激励与沟通_激励定义及作用管理

激勵理論與管理,陳顧問講義,JULY.03.2008,激勵之定義及作用,定義:管理者透過某些手段來刺激員工需求,使其產生行為動機,並進而產生與組織目標一致的行為.作用：個體與環境互動後的結果.向目標努力的強度,方向,及持續的過程.,激勵之三大要素,強度:個體努力的強弱程度.方向:個體努力的方向是否與組織一致.持久性:個體能維持努力的時間長短及受到激勵個體要努力多久才達到目標.,激勵理論之分類,管理心理學家根據人類行為的基本模式,並結合不同心理學派對這些模式的不同解釋,提出了三种激勵理論:行為主義激勵論認知派激勵論綜合型激勵論.其中又以認知派激勵被廣為運用於一般企業之中.,創造一個受激勵的勞動力,人類是複雜的動物,不能純粹看經濟面,也不能單看政治面或心理面.多數人對需求及慾望都有複雜的組合(部分、物質,社會,情緒),如果要真正激勵,這些需求都必須符合.這個問題比以前更加迫切,因為以下諸點原因:,創造一個受激勵的勞動力,員工的年齡在20-35這個階段,90%以上受過高等教育,他們有自己的思想和想法,更加關注個人發展及成就.員工個人更加關注自身內心的感受.企業發展速度快,同時對員工的要求高,從而導致員工的心理壓力會特別大.,創造一個受激勵的勞動力,員工在受到充分激勵時,可發揮其能力的80%以上,而在僅保住飯碗不被開除的低水準激勵狀態下員工發揮能力僅達20%-30%:如果你瞭解部屬的需求及目標，你就可以和他們共同建立一份公平的心理契約。目前沒有單一的理論適合解釋人類激勵，經理人須視情境而定。,激勵是影響生產力的主要因素之一有些關於激勵的誤解與實際情況如下:,共同學習目標,解釋激勵的基本理論,內容理論,過程理論.瞭解並認識McClelland的三項需求.洞悉你自己的激勵模式.解釋經理人如何管理員工激勵.確認與激勵有關的工作特性.描述工作重新設計的五種方法.,認知學派激勵理論分為:內容理論與過程理論,馬斯洛需求層級,以兩項關於人類激勵的信念為基礎.人類的需求可以用層級的形式排列，從生理、安全、社會、自尊，到自我實現需求。較低層級的需求(生理、安全)必須先獲得某種程度的滿足，才可能催化較高層級的需求(社會、自尊、自我實現需求)。獲得滿足的需求就不再構成行為的動機。,馬斯洛需求層級,馬斯洛需求層級,馬斯洛從人的需要出發研究人的行為,這是抓住了問題的關鍵.馬斯洛的需要理論為企業管理指出了激發積極性的工作方向和內容.人的需要按不同情況(因人,因時,因地而異)而有所不同.為此,要根據不同人的不同需要,適當地採取不同的管理措施,才能取得效果.,需要理論的評價,西方管理心理學對馬斯洛的需要理論的評價是各不相同的.一方面,即重視這一理論,另一方面又指出這一理論的不足之處.美國管理心理學家李維特認為,馬斯洛理論的有效性,科學性是經常地受到人們的爭論,但它的效用對於管理者可以成為一种思考的工具,似乎優點總是超過它存在的問題.,馬斯洛需求層級缺失及限制性,馬斯洛的需要理論強調的是個人需求,它未能將個人之需要滿足與組織的目標達成適當地聯繫起來。馬斯洛的需要理論絕大部分談的是人的自然需要,但是人的需要有些是由於社會需要及背景而產生的,並非是自發的.馬斯洛認為只有滿足了低一級的需要層級之後,才能進入下一個層級的需要.實際上,低層級需要未滿足時,高層級的需要也是可以發展的.,需要層級論與管理措施關係表,需要層級論與管理措施關係表,阿德佛的需要理論,阿德佛（Alderfer）根據對工人進行的大量調查研究的結果,認為一個人的需要不是分為五种,而是三种:生存,相互關係,成長.簡稱為E.R.G理論.E為：Existence生存R為：Relatedness相互關係G為：Growth成長,阿德佛的需要理論,生存的需要是最基本的生存的需要是指人在衣,食,住,行等方面的物質需要.這种需要只有透過錢才能滿足.相互關係和諧的需要這种需要相當於馬斯洛理論中所說的友誼,愛和歸屬的需要.成長的需要當相互關係的需要滿足後,就會產生成長的需要.這种需要是指個人在事業上,前途方面發展的需要.,兩种需要理論相同點,兩种需要理論不同點,兩种需要理論不同點,赫茲柏格（Herzberg）的雙因子理論,改良馬斯洛,提出滿意與不滿意是兩個不同的連續向度.雙因子理論實為激勵因子,保健因子理論之簡稱.該理論認為,激發人的動機的因子有兩類:一類為保健因子（Hygienefaceors）,另一類為激勵因子（Motivators）.,赫茲柏格（Herzberg）的雙因子理論,保健因子又稱維持因子,這些因子沒有激勵人的作用,但卻帶有預防性,保持人的積極性,維持工作現狀的作用.激勵因子是影響人們工作的內在因子,其本質為注重工作本身的內容,藉此可以提高工作效率,促進人們的進取心,激發人們做出最好的表現.,激勵-保健因子,員工的需求-維持性的和激勵性的,雙因子理論在企業管理中的應用,赫茲柏格的理論並不能適用在所有地方,因為什麼因子能夠移除動機或產生動機會隨文化而改變實際工作中確實存在著像雙因子理論所說的劃分.要激發員工的積極性,首先得注意保健因素,使員工不致產生不滿情緒.但更重要的是要利用激勵因素去激發員工的工作熱情,努力工作.,麥克里蘭（Mcclelland）的需求理論,從一個人思考和感覺的方式來著手，運用主題統覺測驗紀錄思考樣本，然後根據實況的主要重點將這些思考樣本加以研究分類。研究結果共分為三大類，每一大類可視為同一種動機：歸屬需求,權力需求,成就需求這些動機是從我們的父母和文化中學習而得，而且不同的文化其動機形式也有所差異,成就需求（NeedAchievement）,成就需求即是達成目標勝過他人持續追求進步的需求具有高度成就需求的人，希望為自己的成敗負起責任，喜歡追求可預期的（適當的）風險，且對自己認為做的不錯的事，希望得到快速而具體的回饋。除非他們能重視刻意栽培的部屬，否則個人的責任感會導致他們無法授權。,權力需求（Needforpower）,權力需求是指影響，領導他人並控制他人的需求權力需求有正反兩面：正面：有益於他人的社會權力。受到這种需求激勵的人，會尋求讓他們的社團，部門，組織發展得更好的權利，以利他人。負面：具有個人化權力的人，缺乏自我約束力或自治能力，所以他們會肆無忌憚地運用權力。,權力需求（Needforpower）,經理人的效能不只視他的權力需求而定，也包括他為工作所帶來的價值。一個經理人是否能夠善用權力，大部分取決於這個人所具有的其他價值觀。,歸屬需求（NeedforAffiliation）,歸屬需求是指友好并親近人際關係的需求具高度歸屬需求的人，喜好團隊合作的工作更甚於競爭性的工作，他們尋求高度相互了解的關係。,歸屬需求（NeedforAffiliation）,歸屬需求有正反兩面：正面：歸屬興趣，亦即注重人際關係，但不會以目標導向行為當作代價。反面：歸屬保證，亦即注重獲得個人關係的保障或強度，以避免被拒絕。高度歸屬需求的經理人會比高度權力需求或高度成就需求的經理人花費更多的時間和他人溝通，並擅長建立人際網絡。,麥克里蘭的有如下發現：,高成就感需要的人,喜歡有個人責任,回饋性及適度風險性的工作.他們比其他人更有把事情做得更好的渴望.高權力需要的人,喜歡身處於競爭性及追求地位的環境.他們很關心影響力及地位之取得.高歸屬親和需要的人,反而不喜歡競爭的情況,而是設法去努力爭取友誼,並且渴望獲得親密的人際關係,及與他人相互了解,彼此成為知己.,管理概況,AT2.同公司做不同工作的人;3.同公司做相同工作的人.員工的比較過程:1.付出=收穫時,員工認為公平,沒有改變2.付出小於收穫時,員工認為理所當然3.付出大於收穫時,員工認為不公平.,公平理論的實務運用(薪資制度),當員工認為不公平時,就會有下列六种反應:1.改變自己的付出.(例如:不要太賣力)2.改變自己的報償.(例如:按件計酬時,為提高產能而降低品質)3.扭曲對自我的認知.(例如:以前以為現在了解)4.扭曲對他人的認知.(例如:他的工作不如想像中好)5.改變參考對像.(例如:我賺的雖比A少,但比B多)6.改變環境.(例如:離職求去),期望理論的一般概念,期望理論是一种過程型的激勵理論.它是由佛羅姆(V.H.Vroom)提出來的.這一理論認為,人的固定要求決定了他的行為及行為方式.工人的勞動是建立在一定的期望(對未來方向的某种期望)基礎上的,這樣就可以在個人活動與其結果之間建立某种聯繫.期望理論可用下列公式表示:激勵力量=期望價*期望用符號表示即為:M=V*E,期望理論的一般概念,論點:激勵能否對員工產生作用,端視員工是否相信努力之後就會有好績效或績效表現良好,公司就會給予加薪,升遷,發獎金等獎勵,以及這些獎勵是否正好滿足自己的目標.三個關係式:1.努力與績效的關聯性(期望)2.績效與酬償的關聯性(方法)3.酬償與個體目標的關聯性（預期）,不同期望價和期望所產生的激勵力量之比較,目標訂定理論(Goal-settingTheory),目標提供了方向和付出多少努力就會獲致成功的概念，所以透過訂定目標可以加強激勵目標訂定的重要課題：1.特定目標會提升績效2.將困難的和容易的目標做比較，員工會接受困難的目標，並產出較高的績效3.提供回饋會比沒有回饋產生更高的績效4.人們對於大眾或自己所設定的目標會有較多的承諾。,Locke的目標設定模式,目標引起注意,目標引起努力,提高毅力,目標激發工作策略或計畫,達成工作任務,目標設定的運用,.設定目標1.多重參考資料來源2.SMART原則：S:明確性(Specific)M:可測量性(Measurable)A:可行性(Attainable)R:成果導向(Relevant)T:時效性(Time-based)3.目標的個別差異提升目標責任提供支援與回饋,強化理論,強化理論也叫行為修正理論，是美國的心理學家斯金納提出的以學習的強化原則為基礎的關於理解和修正人的行為的一种學說。斯金納認為：人或動物為了達到某種目的，會採取一定的行為作用於環境，當這种行為的效果對他有利時，這种行為就會在以後重複出現；不利時，這种行為就減弱或消失。人們可以用這种正強化和負強化的辦法來影響行為的後果，從而修正其行為。,強化理論,正向增強：當一個結果的引進會增加或維持行為發生的頻率或未來可能性即為正向增強。負向增強：當一個結果除去或迴避會增加或維持行為的頻率或未來可能性即為負向增強。處罰：發生在當結果減少行為的頻率或未來可能性時。消減：發生在目標行為由於沒有隨之而來的結果產生而減少之時。,增強的權變因素,結果增加,沒有結果,結果的去除,行為增加或維持,行為減少,創造一個受激勵的勞動力,員工的內在激勵非常重要，但是工作激勵也會受到環境(也就是員工在工作環境中會發現自我)及工作設計方法的影響。可以激勵員工的工作環境具有以下特色：技能多樣性任務完整任務重要自主性工作回饋,創造一個受激勵的勞動力,具有上述五項特性的工作，即是所謂的豐富化。下為赫克曼(Hackman)及歐德翰(Oldham)所提出的工作特徵模型(JobCharacteristicsModel，JCM)。此模型強調員工與工作之間的心理互動，認為最好的工作設計方法，應該是激發員工自主的學習心與責任感。當個人與工作間有良好的連結與回饋，員工不僅會表現出高度的工作熱誠，也能從工作中體驗到自己的重要性，得到成就感和自信。,五大工作核心意義,1.技能多樣性,2.任務完整性,3.任務重要性,4.工作自主性,5.工作回饋性,一項必須結合多种技能才能完成的工作，會讓員工自覺有發揮的空間，提高其對工作的興趣。,獨力負責一件完整性高的專案，可以讓員工清楚看見自己的產出結果，知道自己努力的價值與意義，帶來高度成就感。,當員工知道自己的作為會對他人影響重大時，就會更小心專注，更願意投注時間與精力。,適當給予員工對工作的自主權，可讓他們覺得受到信任與重視，提高責任感與自尊心。,工作完成後的事後檢討，可以協助員工知道自己哪里做得好，哪里又需要改正，不斷精益求精，提升自我。,意義,意義,意義,意義,意義,五大工作核心構面,1.技能多樣性,2.任務完整性,3.任務重要性,4.工作自主性,5.工作回饋性,了解自己的工作是有意義，有價值的,明白自己的重要性，提高責任感。,透過經驗與外在評價，得到知識與技術的學習。,員工的心理感受,行為反應內在工作動機上升工作滿足度上升工作品質與績效上升員工生產力上升缺勤率與離職率下降,工作設計方法,工作設計方法,工作設計方法,創造一個受激勵的勞動力,實際情形：不同的激勵理論解釋有限,較實際的方法就是多看看一些實例.(如西南航空,王品集團)王品集團訂有同仁分紅入股的制度,每一家店的店長,主廚都擁有公司的股份,讓他們成為老闆,與公司站在同一陣線,全心投入同時采行“即時獎勵,立即分享”的做法.,實例:西南航空公司,西南航空的管理風格是:低價格,高服務品質的保證.其核心團隊有明確的激勵目標“賺錢”給每位員工；提供穩定的工作。“打破官僚主義”作為企業口號注重各級管理效率的提高,而且能根據市場變動即時調整.員工逐步形成自覺為企業奉獻的精神,西南航空的企業文化是把公司變為一個充滿愛,關懷和活躍氣氛的大家庭.,給經理人的建議,經理人常會因為以下的原因而誤判員工的動機：1.他們認為每個人受到激勵的因子都相同。2.他們對員工有刻板印象。3.他們忽略員工激勵模式中的個人和文化差異。4.他們無法理解員工的動機為何會隨著時間而改變。,給經理人的建議,瞭解員工的非工作活動、觀察他們在工作休息時間所做的事、確認