企业组织职权设计.doc

第9章现代企业组织职权设计本章学习目标通过本章的学习，应该能够：1、 理解职权的基本含义、职权与权力的区别；2、 理解职权分配的方式分权与授权；3、 了解权力的主要来源；4、 了解职权控制的方式。本章概述 企业组织职权设计是企业组织设计的一项重要内容。本章介绍了企业组织职权的含义、类型，明确了权力的五种不同来源，着重分析了职权设计的步骤、职权控制的方法，并对授权、集权和分权做了一定程度的探讨。9.1企业组织职权的含义及类型9.1.1企业组织职权的含义1.职权的定义 职权是赋予某个正式职位的合法权力，它与企业组织的结构和管理联系在一起。这种权力来自于管理者在企业中的正式职位，离开了职位，也就失去了相应的职权。关于职权的起源，有两种观点：传统观点认为，职权是在较高一级的管理层面上产生的，然后合法地向下逐级传递。 美理查德L达夫特组织理论与设计（第7版）北京：清华大学出版社2003年版，第516页。 另外一种观点，是从被影响者一方，而不是从影响者一方去寻找的。企业中并非所有合法的指令都会得到无条件的遵守，有些是能够被下属所接受，有些则不能，关键是看下属是否接受并服从，这种观点可以简单地概括为“接受观”。2.职权与权力组织职权是一种权力，但是它的内涵要小于权力。权力是指组织中的部门或个人影响他人实现某种目的、做某件事情的能力。它可以存在两个人或更多人之间。可以在纵向和横向上使用，并不仅仅局限于企业的所有者或管理者。一个企业的所有员工都可能因为他们的知识、技巧及所控制的资源而拥有很大的权力。3.职权的特征和一般权力相比，职权的特征有：1) 它总是与某一具体的职位相联系，而不是仅仅因为管理者的个人特性或品格。2) 职权必须为下级所接受，这就有了一个下属必须认为职权具有合法性的前提，才服从这个管理者所发出的指令或要求。职权通过纵向层次，自上而下流动的，存在于正式的命令中。9.1.2企业组织职权的类型1. 按作用划分，可以将职权划分为直线职权、参谋职权、职能职权直线职权是某个职位或部门所拥有的权力，包括决策、发布命令等，就是通常所说的指挥权。每一管理层的负责人都具有这种职权。只不过大小、范围不同而已。参谋职权是指那些向直线管理者提供建议和服务的个人或团体所拥有的职权，是某个职位或部门所拥有的辅助性权力，包括提供咨询、建议等。职能职权是指参谋人员或某部门的主管人员所拥有的原属直线主管的那部分权力。在纯粹参谋的情形下，参谋人员所具有的仅仅是辅助性职权，并无指挥权，但是，随着管理活动的日益复杂，主管人员仅依靠参谋的建议还很难做出最后的决定，为了改善和提高管理效率，主管人员就可能将职权关系作某些变动，把一部分原属自己的直线职权授予参谋人员或某个部门的主管人员，这便产生了职能职权。在处理直线职权、参谋职权和职能职权的关系时，应注意以下两点。第一，发挥好参谋职权的作用：从直线与参谋的关系上看，参谋为直线主管提供信息，应独立提出建议。直线主管可广泛听取参谋的意见，但要切记，直线主管才是企业组织的最终决策者。第二，适当限制职能职权：职能职权的出现是为了有效地实施管理，但也带来了多头领导的问题。一般认为，限制职能职权的使用所得常常大于所失。职能职权应是组织中关系最接近直线职权的那一级。参谋和直线之间的界限是模糊的。作为一名主管人员，他既可以是直线人员，又可以是参谋人员，这取决于他所起的作用及行使的职权。当他处在自己所领导的部门中，他行使直线职权；当他同上级或别的部门打交道时，他又成为参谋人员。2. 按层次划分，职权可以划分为经营决策权、专业管理权和作业管理权从层次上看，职权一般由高层的经营决策权、中层的专业管理权以及基层的作业管理权三个部分组成。将这三个组成部分联结起来，使之成为上下衔接、贯穿到底的纵向系统，靠的是决策权在各个层次的合理配置。9.2权力的来源9.2.1正式的职位职权是来自正式职位的权力，也可理解为一种法定的权力，组织中的员工一般会认可这一权力。但如果职权的分配过度集中于高层，组织将是低效的。 理查德H.霍尔（Richard H. Hall）组织：结构、过程及结果上海财经大学出版社2003年版，第126页。从正式职位上产生的权力，表现为权威性或影响力。当某一职位上的人士有机会与高层次上的人士接触时，其权力也得到增加。在企业中，经常接触高层的秘书往往比一个部门的经理具有较大的权力，根本原因就在于秘书在工作中能接触到权力的较高位置。正式职位能产生权力的原因还在于它的合法性。当一个属下或被影响者承认其有权或由法律授权可以在一定范围内发挥影响时，这种权力就与正式的职位紧密联系在一起。管理者正是凭借他们合法的职位和职权，为企业的员工制定并推行各种规则，以此向他们施加影响。9.2.2个人的特质个人的特质常被理解为人格魅力，并由人格魅力产生出积极的感召力、影响力。一个人或一个团体都具有这个权力。作为企业的各类管理人员，他应具备个人的某些特质。斯蒂芬罗宾斯认为管理者的特质主要表现为六个方面： 斯蒂芬P罗宾斯管理学（第4版）中国人民大学出版社1997年版，第413页。1) 进取心：管理者应积极努力，表现出较高的成就渴望。2) 领导愿望：管理者有强烈的愿望去影响和领导别人，表现出乐于承担责任。3) 诚实与正直：管理者与下属之间建立相互信任依赖的关系。4) 智慧：管理者需要具备足够的智慧解决问题和做出正确的判断。5) 自信：管理者为了使下属相信他决策的正确性，必须表现出高度的自信。6） 相关的知识。9.2.3专业的技能在企业组织中，能够承担关键职能的部门或个人往往具有较大的权力。美国学者佩罗指出，如果一个企业的主导职能是生产产品，那么生产部门就能够控制诸如库存及采购，同时它能够明确销售部门在现有条件下可以做什么而不能做什么。在另一个企业里，类似的功能是由金融部门来承担的，这样，金融部门就比销售部门和生产部门拥有更大的权力。拥有专业技能的人员或部门具备较大的权力，一方面是其他的人员或部门对其产生的依赖性，另一方面，还在于这些专业人员或部门有能力处理不确定的问题。一个企业必须以某种方式控制它的所有成员。但是，要对具有专业技能的人员进行控制是非常困难的。9.2.4可利用的资源企业组织中可利用的资源，包括奖惩、预算、人员安排、信息等，这些要素是组织中分配制度产生的结果，同时又会影响权利的运用及效果。对各种资源的控制，是组织中权力的一个重要来源。企业要分配大量资源，通常采用预算方式。这些资源由高层管理者往下分配。在大多数情况下，高层管理者控制着资源，因此，他们能决定资源的分配。资源可以用作奖惩，这是权力的重要来源，同时，资源分配也创造了一种依赖关系。对信息的控制也成为权力的一种来源。9.2.5社会的影响力权力的来源，不仅有企业的内部，还会来自企业的外部，即社会的影响力，并产生与之相伴的解决问题的能力。从本质上看，社会的影响力对于企业组织而言，也是一种可利用的资源，只不过它的使用具有一定的不确定性，而且成本也难以准确测算，因此，那些具备相当社会影响力，并能够驾驭其运用的企业内部的部门或人员，无形中会形成一个权力区域。从另一个角度去看，拥有社会影响力的部门或个人，有利于化解企业外部环境的冲击，尤其是在外部环境不确定的情况下，需要借助外部力量时，这些部门或人员的权力作用将表现得更加凸显。9.3企业组织职权的设计9.3.1职权设计的要求1) 实行首脑负责制。企业及其每一个部门，都必须也只能确定一个人负总责并进行全权指挥。2) 正职领导副职。企业及其各个部门的正职同副职的关系是上下级的领导关系。3) 直接上级是唯一的。4) 一级管理一级，从企业最高领导起，按照领导与被领导的关系，逐级委任职权。在工作中，实行逐级指挥和逐级负责。9.3.2授权授权是指把正式职权和实施某项特定任务的责任分派给另一个人。授权运用得当，是能够带来好处的，管理者将任务授权给他人，他们从更高一级管理者那里得到和接受责任的机会也就越多。授权还可以产生出一些好的决定或决策，因为由那些最接近第一线的员工参与决定，他们对于事实有清晰的观察，有利于决策的正确形成。授权过程也存在着一些障碍。其中最大的障碍是管理者的思想过于僵化，可能不愿意授权，甚至担心授权会影响自己现有的职权。授权对于管理者和员工来说，都是一种机遇和挑战，这要求他们之间要紧密配合、相互信任，形成合理的授权，即委任和受任的关系。在授权时，应考虑以合适的方式，按照规范的程序进行操作：（1）明确哪些任务可以委派给下属。并不是每项工作都是可以委派的，一般常规性的重复工作均能够委派，对于部分要求较高又富有挑战性的工作也可以委派给合适的下属，这对他们的发展是有帮助的。 James FStonerManagement（第6版）华夏出版社，2001年版，第286页。（2）决定将任务委派给哪些下属。在选择由谁来承担时，管理者应从下属的时间、能力、发展机遇等方面综合考察。（3）给予受任者充足的资源。必须给予接受任务的下属充足的资金、时间和人员等资源，否则授权就变成一纸空文。（4）实施委派的行为。（5）做好必要时参与的准备。（6）建立反馈制度。对于管理者来讲，如果授权过分，就等于放弃权力；如果授权不足，管理者仍会被杂乱事物所困扰。因此，管理者要掌握和运用一些基本的授权技巧。（1）“因事择人，视能授权”。（2）明确权、责范围。授权者必须向被授权者明确所授事项的任务、目标、权力和责任范围，使被授权者工作时有所遵循。（3）授权的责任要适度。授权者所委授给下级的工作任务和权责，既不要超出被授权者力所能及的范围，又要使其有紧迫感。（4）授权而不放任。要对被授权者实行必要的监督和控制，以防止偏离工作目标，但不是事事干涉。（5）讲究授权的方式方法。管理者在授给下级权力时，应说明被授权者完成这次任务的优点和有利条件，要充分地激发被授权者的信心；同时指出被授权者的不足和不利条件，并指出在工作中应注意的问题。（6）管理者只能对直接下属授权，绝对不能越级授权。9.3.3集权与分权企业职权及其相应的职权设计工作包括集权与分权。职权在企业组织里，是集中还是分散，不是职权的种类问题，而是职权的大小问题。集权意味着权力集中到较高的管理层次；分权则表示职权分散到整个企业组织中。集权与分权是相对的概念，不存在绝对的集权与分权。职权的绝对分散意味着没有上层主管人员；而绝对的集中则表示没有下层主管人员。实际上，这两种企业组织都是不存在的。有层次的组织结构，就已经存在着某种程度的分权。为使企业组织能够有效地运转，必须明确集权和分权的程度及影响因素。集权和分权的程度，是依据条件的变化而变化的。影响集权与分权的因素有：（1）决策的代价。对于重要的决策或耗费较多的决策，应由较高的管理部门做出决策的可能性较大。（2）政策统一性的要求和现代控制手段的使用情况。企业组织内部执行同一政策，集权的程度就会较高，如果组织内部具备良好的控制手段，企业可以进一步分权。（3）组织的规模和空间分布广度。企业组织的规模大，决策数目多，协调、沟通及控制不易，宜于分权。相反，组织规模小，决策数目少，分散程度较低，则宜于集权。（4）组织的历史和管理者的情况。若组织是由小到大扩展而来的，则集权程度较高；若组织是经联合或合并而来，则分权程度较高。（5）企业组织的动态性与职权的稳定性。当组织正处于发展中，则要求分权；老的、较完善的组织，趋于集权。（6）外部环境的影响：外部因素不确定时，常促使企业组织集权，还有在困难时期和竞争加剧的情况下，也会助长企业走向集权。对于企业组织而言，管理者对分权的考虑将会逐渐成熟和理性，重要的已不再是一个组织该不该实行分权，而是应该分权到什么程度的问题。其中，最根本的参考依据就是，当分权有助于企业的员工达到他们的目的时，分权才有价值。 James FStonerManagement（第6版）华夏出版社2001年版，第291页。9.3.4职权的控制1. 职权控制的步骤（1）确立职权运作的目标。明确的目标应包含可以衡量的标准，如企业的生产主管，其目标可以包括：产量目标、工人出勤率、废品率和返工率以及生产安全方面的记录等。（2）衡量职权运作的结果。衡量工作主要考虑衡量的频率，即多长时间应对职权运作的结果进行衡量。（3）判断目标与结果是否一致。（4）采取纠正措施。经过判断，认为结果没有达到当初设定目标，就需要采取这一步骤。2. 职权控制的方式职权控制是指组织约束、支配、协调管理者拥有职权的方法和形式。组织职权控制的方式多种多样，主要有权力制约、场力控制和信息控制等。（1）权力制约。在企业组织中，权力制约可以表现为部门之间、管理者之间的制约与平衡。现代大型企业多采用事业部制，一个积极的作用就是分散企业的职权，特别是经营决策权。显然，一旦某一项决策失误时，其他的事业部不至于受到大的挫折，这就从职权的控制上消除了由于权力的失衡而导致对整个企业造成的重大影响。（2）场力控制。“场力”实质上就是影响力。场力是一种软约束力，作为一种支配力量，它是通过影响管理者的心理以实现其对组织权力行为的制约控制的，是对组织职权的软约束和软控制。（3）信息控制。现代企业管理要求决策和控制必须建立在客观科学的基础之上，而信息的及时、准确、全面，是决策和控制科学化的前提。信息是决策的前提。高层管理者通过具体对具体信息的筛选，掌握了决策权。而不同层次的管理人员也拥有各自的信息来源渠道。3. 控制下属职权的艺术1) “大棒”之下还应有“胡萝卜”。2) “身教重于言传”。一名优秀的管理者不仅要具备很强的沟通能力，通过各种规章制度，将任务的性质、要求准确地传达给下属，使权力在组织内部的