《企业文化与现代企业管理培训教程》( ).doc

企业文化与现代企业管理内 容 提 要 “企业文化”是当代企业管理的一个最热门话题，“企业文化”理论对中国企业尤其是对遍布中国大地的新兴的民营企业的发展、壮大都已经产生了十分巨大的影响。 本文从几个角度论述了“企业文化和现代企业”的关系，以“理论-实践-理论”的大概顺序，比较深刻地揭示了“企业文化和现代企业”的关系。首先，在第一章笔者用了大量笔墨，引经俱典，采用了国际国内众多著名的专家学者对企业文化的诸多研究成果，精辟地论述了企业文化的产生、发展和现状 在本文的第二章中，笔者从世界500强的国际著名大企业的特有企业文化中，列举了日本松下公司、美国IBM公司、惠普公司和我国的海尔公司等企业独俱特色的企业文化，用事实令人信服的说明了“企业文化和现代企业”的关系，企业文化成就了成功企业，成功企业无一例外的全部都俱有独特的企业文化。 在第三章中笔者从更深刻的理论层面，研究证明了企业文化的一系列作用剖析企业文化的物质、制度、精神三个层次，看其本质内涵的核心是价值观念：以其导向， 凝集、激励、约束等功能，不仅能成为企业无形的精神支柱，而且可以转化为远大的物质力量、促进企业的发展。从而揭示了百年老店，长寿公司的秘密-企业文化是打造出企业核心竞争力关键所在。 目 录内容提要（1） 前 言（3） 一、 目前国内外对企业文化的研究情况（4） 1、企业文化理论的产生和发展（5） 2、企业文化是经济效益增长的关键因素（8） 3、企业文化在现代企业中的作用（10） 二、 成功企业都具有独特的企业文化（15） 1、 成功企业因其有先进独特的企业文化而兴盛.（16） 2、 成功企业和他们的企业文化（18） 三、 实现企业文化建设成果向企业核心竞争力的转化（18） 1、 企业文化和企业核心竞争力（21）2、 企业文化向企业核心竞争力的转化（23） 附 录（28） 企业文化和现代企业管理 前 言 纵观改革开放以来20多年的历史，中国经济迅猛发展，在中国广袤的大地上从南到北、从东到西，各种规模不同、性质各异的企业如雨后春笋般应运而生，一时间数目众多犹如天上繁星。但随着入世后，全球经济一体化和现代企业文化大融合的影响，面对汹涌澎湃的经济大潮的冲激，一些企业脱颖而出，迅速发展壮大；一些企业则风光不了三五年就在痛苦的挣扎中灭亡。所以，回首这段中国经济发展的历史，常常使人振奋，然而审视这段中国企业发展的历史都常常令人顿感悲壮。那么为什么有的企业取得成功进而长盛不衰？为什么有的企业屡屡失败最终短命夭折呢 ？这一直是理论界的学者们和企业家、投资者、职业经理人们孜孜以求、潜心研究、苦苦实践、极力探询，想搞清楚弄明白的一个问题。最终大家把目光一致聚中到了“企业文化”的问题上面。 所以有的企业成功，有的企业失败，究其成与败的主要原因：“成功企业无不因其有先进的独特的企业文化而兴盛；失败企业也无不因其没有形成自己的企业文化而衰亡。” 一、目前国内外对企业文化的研究情况谈到企业文化，就要先说明什么叫企业文化？有人查阅了一下，发现文化的定义就有180多种。人们一般认为文化广义指人类社会历史实践过程中所创造的物质财富与精神财富的总和。如，南齐王融曲水诗序称：“设神理以景俗，敷文化以柔远。”狭义指社会的意识形态，以及与之相适应的制度和组织机构。它是一种历史现象，每个社会都有与之相适应的文化，并随着社会物质生产的发展而发展。作为意识形态的文化，是一定社会的政治和经济的反映，又作用于社会政治与经济。“学术”上比较准确的定义应该是：“文化是人类群体或者民族世代相传的思维模式与行为模式特征的总合”。企业文化或称公司文化，我国有时称企业精神，一般指企业中长期形成的共同理想、基本价值观、作风、生活习惯和行为规范的总称，是企业在经营管理过程中创造的具有本企业特色的精神财富的总和，对企业成员有感召力和凝聚力，能把众多人的兴趣、目的、需要以及由此产生的行为统一起来，是企业长期文化建设的反映。企业文化作为社会大文化的一个子系统，客观地存在于每一个企业之中。优秀的企业文化，将极大地促进企业的发展，反之则将削弱企业的组织功能。文化管理代表人本管理的最高层次，具有导向、激励、凝聚、约束、调适、辐射等多方面的独特功能，企业文化同时也是企业战略实施的重要保证。企业文化总是随着企业和社会文化的发展而不断发展，因此，企业文化建设是企业发展的永恒主题。 (一) 企业文化理论的产生和发展 那么，企业文化这个理论是怎么出来的呢？在20世纪80年代初，美国人总结日本企业的成功经验后总结出来。概括地讲，企业文化理论是美国惊异于日本经济20年巨大发展，进行深入比较和反思后所提炼的管理理论，管理思想和管理方式。此前美国的企业很成功，他们自己总结的原因是：创新、人才、资金、制度。但是当20世纪70年代日本企业的成功则给美国一个很大的震惊，美国学者研究为什么日本经济年增长率是美国的4倍？在战后短短20年间就能够一跃成为一个世界强国？而且直逼美国？学者得出的结论是：“日本企业具有其独特的企业文化”。在把这个得出的结论拿来对照美国的企业就发现，美国成功企业的核心竞争力也同样是企业文化。美国管理学家肯尼迪和迪尔明确指出：“日本人取得如此巨大成功的一个主要的原因是，他们有着在整个国家范围内始终保持一种非常强有力和凝聚力的文化的能力，不仅各个企业有着强有力的企业文化，而且维系着企业界、银行界和政府的纽带也是文化性质的，而且非常强而有力。日本国公司实际上是公司文化思想在全国范围内的延伸。” 美国人在研究日本经济振兴及对美日两国比较研究后他们认为：“日本国在七十年代经济年增长率是美国的百分之四百的原因，不在人员投资优于美国，不在技术和设备的差异，也不是通货膨胀的影响程度等外在因素，而是管理的落后。他们进一步分析，在管理的制度、手段和科学性等方面甚至有优于日本之处，而在管理文化即企业文化方面，美国企业文化却是明显地不如日本企业文化更能适应变化了的时代现代化趋势。总结了日本、德国为代表的企业文化经验与特征，提炼出一套与时代发展相适应的新的管理思想、管理理论和管理方式企业文化。”企业文化作为一种文化形态，是相对于社会文化而言的支流文化，是企业微观经济文化，微观管理文化。它的一个重要职能是提高企业全体干部职工的综合文化素质，即事业信仰、战略意识、经营哲学、企业精神、价值观念、思维方式、伦理意识、美学水平等。这些综合文化素养决定着人员智能、知识和专业技术水平的提高、发挥。从企业文化形态这一属性出发建设企业文化，能将企业精神文明、思想政治工作等意识形态内容整合起来，通过管理、生产、经营实践活动，形成优秀的文化体系，进而成为社会主义文化的生长点。 人们通过劳动创造了财富，创造了经济价值，但是如果只关注人们经济活动中的生理本能和物理动机：只去看重那些与货币相关的交易逻辑，而不去探究经济活动的文化理由和人文因素，那么就无法去彻底解决经济发展的内在动力。文化决定着经济活动的优先顺序，决定着经济的性质和发展速度，决定着企业产品和服务的文化含量和个性品位，决定着企业家经营方式的现代化水平。企业文化决定了企业经济效益的增长。任何企业产品的品质，早先决定于创办人的价值观，后来决定于整个企业的工作价值观。人们一致认为：企业文化的来源是该企业的价值观；国家文化的来源则是该社会深层的信念结构，这些信念结构是规范一个社会经济活动的根本力量。社会的文化偏好或价值观，是国家认同的基石，也是一国经济力量或弱点的根源。文化决定着经济的性质和发展水平，而且所有交易活动都决定于经济行动者或决策者的价值观，这些价值观决定经济活动的优先顺序，主导着经济活动。文化决定活动的优先顺序，这应该是个深刻而浅显的经济文化观，遗憾的是经济研究者和经济工作者们往往因为忽视这个道理而吃尽苦头，甚至屡吃苦头也不醒悟。这种价值观也就是我们所说的企业文化，这种文化在企业发展过程中不但赋予产业不同风格，也把赋予给这些企业产品和服务不同的特色显示出来，比如海尔集团“只有淡季思想，没有淡季市场”文化理念的指导下能出奇制胜，设计出省电、省时、容量小的洗衣机，形成淡季热销的火爆场面。再比如日本众多知名企业的产品享誉全球，其畅销原因也在其文化魅力或其诱人的个性，而其企业发展的核心动力，也就在于他们的企业文化。总之，经济产值和经济产品的成就及企业经济效益的增长都得益于企业文化。 美国企业文化专家H.沙因说：“企业不了解文化怎样发挥作用，正像研究物理学与生物学而不懂地球引力和大气压力一样荒唐可笑，这会危机企业的生存与发展”。对于大多数首席执行官来说，公司文化是影响改革的主要因素。文化是价值观和信念的体现，又决定公司类型，指导公司行动，并且影响个人行为。在大多数组织中，文化是行为的支柱，就像隐藏在细胞核中基因密码，文化决定着组织决策的形成。随着企业的发展，企业文化在企业经济发展中显得日益重要，因为企业规模达到一定水平后内部交易成本就会直线上升，直接影响着企业经济的增长，此时依靠制度和结构协调是不能降低成本的，只有创造一个共同价值观和共同行为模式，以次为基础的企业文化才能有效地降低企业规模增大后企业协调多、活动多、协调类型多及由此带来的交易成本的增多。正如美国学者丹尼尔贝尔说的那样：“最终为经济提供方向的并不是价格体系，而是经济生存于其中的文化价值体系”。 (二) 企业文化是对经济效益增长关键因素的 当今企业文化已成为以现代企业文化理论为指导，以企业在市场竞争中获取相对优势为目标，以培养企业全员创新精神为内核，以企业价值观为导向，具有鲜明的个性和行业、地域、民族文化积淀，由企业观念文化、制度文化、行为文化、产品文化、环境文化等高度统一有机整合的文化系统，它是企业作为存在形态的文化现象。在市场经济条件下，企业文化实质上是竞争文化。它是以现代文化理论为指导，以企业在竞争国际化的环境中取得优势为鲜明目标，改造、扬弃企业现存的文化。建设与新的客观环境相适应、为 企业生存发展的目标服务，具有强大的驱动力、凝聚力和感召力的竞争文化。 在未来，企业文化对企业兴衰、企业发展很可能成为关键要素。不少经济学家认为，21世纪的经济赛局，将在很大程度上取决于文化力的较量。入世后的形势表明，经济学家们的结论，已经成为企业的现实选择。这是因为，新的竞争环境告诉我们，市场竞争单靠物质力量较量的时代已经过去，包括智力在内的文化力在竞争中的作用能力的形成，必须靠企业文化的整合力，否则一个企业的核心专长及其竞争能力是无法确定和形成的。 企业是市场竞争的主体，掌握文化竞争的主动权，就是掌握企业的生命之根，制胜之魂。确立企业在市场竞争中的主体地位，也是社会主义市场经济的本质特征之一。为此，应确立以下几个观点： 在市场经济条件下，没有能回避市场的企业，也不应当有不搞企业文化的企业。一个企业的生存和发展，必须依靠建设优秀的企业文化。 竞争越是激烈，企业文化建设的任务就越是紧迫，那种把经济工作与企业文化建设对立起来的观念和做法，往往就是企业战略性的失误。 越困难的企业越要抓好企业文化建设，困难企业不抓企业文化建设，无异于放弃生存的权利，那种认为没有钱就不能抓企业文化建设的观点是错误的，因为企业文化诸要素中，观念、精神、道德、制度等文化的建设是可以不花钱或少花钱就可以干起来的，而且，困难企业没有了精神支柱，没有了目标、追求，会更加困难，反之抓好了企业文化建设，企业上下同心，精神振奋，方略正确，就可以走出困境，效益自然也会好起来，这是企业生存发展中相辅相成，互相促进的两个方面。 企业文化是运用文化特点和规律，以人的管理为中心，以提高人的素质和塑造企业形象为基本形式，以提高企业的全面效益，增强生存能力为目的的管理理论和管理方式。企业文化的任务是以人为本，充分考虑人的因素，发挥人的潜能，实现工作效率和竞争能力的提高，促进企业的繁荣和发展。 （三）企业文化在现代企业中的作用 田华建筑集团的刘振元从长期管理工作的实践中，悟出一个现代企业管理的真谛，他说：“人管人累死人，制度管人糊弄人，文化管人管住魂。采用人盯人的方法，把职工置于完全被动的位置，根本不能达到团结人心形成共同体的目的。企业没有严明的制度不行，但把制度唯一化、神圣化，认为只要有了科学的制度和体制就能自然取得管理效果，那是一种幼稚的愿望。只有运用文化管理，启动人的主动性和自觉性，才能事半功倍。”刘振元的观点道出了现代管理的一个普遍规律和特征。随着时代进步和人的主体意识的不断增强，文化管理的方式已占据了重要地位。刘振元说：“一个公司的企业文化是个发展的动态体系，要随时代发展而与时俱进，现在的企业文化框架体系只能算是雏形。”目前的田华文化体系已有了丰富的内容，田华的每个管理干部谈起这个文化体系，都无不佩服刘总的文化超前性，都能滔滔不绝地说出一段体会或故事来。四公司经理张德亮说：“我们集团的成功靠什么？靠的是企业文化这个无形资产，文化改变了田华集团的命运，田华文化来自刘振元，他使理论变成实践文化。以前我觉得企业有钱就行，现在可再也不这样看了。因为有钱买不来名牌，有钱买不来温家宝和贾庆林等领导的参观鼓励，文化使整个队伍人人奋勇，个个争先，今天的局面是文化素质塑造的结果。” 文化是一个企业的灵魂。如果企业没有一个具有凝聚力的文 化，这个企业很难发展；而企业文化一旦被创造出来，其价值和意义就会超越企业，也超越员工心理，它不仅为企业所创造，它也创造着企业。作为一家脱胎于清华大学的高科技上市公司，清华同方已经走过了五年的历程。五年中，同方投入最大精力所做的工作，一是培养出一支充满凝聚力的团队，二是开创了一个健康向上的发展舞台，三是塑造了一个持久深厚的企业文化。连续五年，同方始终保持销售收入100%的增长和利润60%左右的增长，净资产和总资产都增长了近20倍。这是全体同方人共同努力的结果，也从一个方面证明了同方在人才培养与管理文化等工作上所坚持的12字文化理念的关键作用。这12字是“承担、探索、超越”和“忠诚、责任、价值”，以此为核心价值观的同方企业文化已成为清华同方企业之魂，维系并不断发展壮大这个企业。清华同方在企业文化的建设中。这样认为：企业发展必须是企业产品和企业文化的同步发展，企业要具有凝聚力，离不开企业文化。文化的建立实际上是一种理念、一种意识的形成，企业文化则是企业无形资产的主要内容。企业在发展中，要维持有形资产和无形资产的平衡，从某种程度上来讲，企业文化正是它进步的内在动力。 企业的目标是企业发展战略的基础，也是树立共同价值观的基础。基于目标的共同价值观，能激励员工的热情和追求，从而产生出一种强大的向心力。在经历了站稳脚跟的1997年、夯实基础的1998年、高速发展的1999年后，清华同方在2000年明确提出企业今后的发展目标：创建世界一流高科技企业。更具体的标准，就是“进入世界500强”，这个标准包含：拥有世界一流的自主核心技术，拥有世界一流的企业管理体系，拥有世界一流的坚实产业资本等要素。 这个目标目前已成为同方所有工作的基本出发点，更成为企业共同价值观的基础。根据这个目标，同方制定了有步骤的战略规划、经营策略和相应的管理制度乃至企业文化，一方面通过自上而下的方式来统一全体干部和全体员工的思想，来教育、引导员工的意识。另一方面，在员工中广泛开展“如何创建世界一流”的专题讨论，鼓励员工结合自己的工作和个人发展目标，不拘一格的发表见解，献计献策。目前，“创建世界一流”成为所有同方人心中共同的愿望，也成为所有同方人共同追求的事业。 清华同方对企业文化的宣扬不仅体现在新员工培训以及阶段性的全体员工活动上，更深刻体现在同方的每一项政策，每一个规定以至每一个员工的行为中。它营造出这样的氛围：在价值观的层面上，员工与企业是一致的，因为都在为一个共同的目标努力。因此，当员工对个人价值最大化的追求凝聚为对企业价值最大化的共同追求的时候，企业的蓬勃生机与百折 不挠的战斗力就形成了。 北大方正集团的王选认为：“中国的企业与国外的相比， 技术差距不小，但更大和更致命的差距是管理方面。北大方正靠一项创新的技术和80年代机遇而起家，于1993年完成了创业过程，但要持续发展，必须在管理方面狠下功夫。没有好的现代化的管理，已有的技术优势和市场优势也会很快丢失。那么管理的关键是什么呢？需要学习和引进国外优秀的企业文化，并与国情和自己企业情况相结合，只有这样，中国的高新技术企业才有可能在世界上占有一席之地。” 我国企业文化研究专家孟凡驰教授对企业文化的作用进行非常精辟和非常系统的论述。“他认为企业文化的三种作用体现三种性质，即功利目的、终极价值和事业情怀。这种作用及其性质的逻辑程序如下： 经济效益（功利目的） 人力资源开发 长久动力（事业情怀） 经济效益（功利目的） 企业文化 产品、经营方式、服务手段 长久动力（事业情怀） 人力资源开发 人的素质和生存质量（终极价值） 通过这个图示，我们要表明三个基本观点：其一，企业文化不可否认具有功利目的和功利效果，这是企业文化性质的内在规定性，但它不唯功利论，更加关注企业家和全体员工的事业情怀和终极价值；其二，企业文化作用于人力资源开发，也有两个方面目的，即一方面通过人力资源开发，挖掘人的内在潜力，最大化地发挥人的作用，从而取得经济效益。另一方面的目的就是通过开发人力资源，提高人的素质和生存质量，唤醒人的文化意识，提升人的文化价值，也就是说这个角度强调的不是经济的功利目的，至于人的文化素质提高后对经济的促进作用，只是一种客观效果，在这个论域中，经济效果不是主观目的的产物；其三，企业文化的整体客观效果必然（天经地义的）是长远与现实的统一，人才与钢材的统一，精神与物质的统一，社会效益和企业经济效益的统一。 二、成功企业都具有独特的企业文化 （一） 成功企业因其有先进独特的企业文化而兴盛 通过对国内外的那些大名鼎鼎的企业比如美国的IBM公司，麦当劳公司，日本的松下公司、丰田公司以及国内的海尔公司、联想公司等的研究，我们就会发现他们都是非常成功的企业，他们的名气是世人皆知的，同时他们无一例外的全部都具备自己公司的独特企业文化。应该说这绝对不是什么巧合。 与此同时，我们又对其它众多的成功企业的观察。同样发现了这一现象，因此说这又是一个客观的规律性的东西了。 企业文化的理论认为，企业文化中的企业价值观是一个公司建立文化体系的灵魂和根本依据互维林在历史唯物主义与文化范畴这本书中这样讲过企业价值观也是企业文化的核心，是任何一种企业文化的基石，是公司成功的哲学精髓。美国人所有交易活动都决定于经济行动者或决策者的价值观，这些价值观决定经济活动的优先顺序，主导着经济活动。在成功之路这本书中讲到：优秀公司几乎都只以寥寥几条主要价值观来做为驱动力，并给职工们以充分施展的余地，使他们得以发挥主动性，为实现价值标准而大显身手。 日本松下公司的总裁松下幸之助说过：“如果你犯了错误公司将会原谅你，而你也应该把这种错误当作是一种磨练，但是如果你违反了公司的基本原则，那么你就将受到严厉的指责”。松下讲的“基本原则”，即他所孜孜以求的价值观，他像爱护眼球一样小心呵护它，不允许任何人在任何情况下违背它。 没有优秀的组织文化便不会有卓越的企业。这是世界级绩优公司首肯和一致的认识。他们可以以一种个性的组织文化去影响社会公众，从而稳固和发展其顾客阵营。他们对企业文化的看重和理解绝非我们这样不以为然。总之，在文化的开发、培养、创造和利用上，西方世界依然走在前面。我们中国尽管有着博大精深的文化渊源和千年一脉的文化继承，然而在文化力的认知与开发上还是有很长的路子要走。当前的中国企业应该清醒地意识到：没有文化滋润的企业组织永远长不成参天大树，没有文化基础的企业大厦结构难以稳固，终会不抗震阻而一夜崩塌。因此，知识经济时代的企业家们应该正视企业文化的意义和作用，巧妙运用企业文化保障自己的组织个性鲜明，不断创新，长治久安。 （二） 成功企业和它的企业文化 我们从日本松下公司，美国IBM公司，中国海尔公司等国内外著名企业的企业文化中，将体会到成功企业先进的独特的企业文化魅力所在。 (1) 日本松下公司 经营理念：自来水哲学，即产业人的使命就是通过生产，再生产。使那些很有价值的消费品变成像自来水那样丰富，廉价，而无穷无尽地提供给社会，消除贫困，人间变成乐园。 企业精神：产业报国，光明正大，和睦团结，奋斗向上，礼貌谦让，顺应同化，感谢报恩。 员工信条：唯有本公司每一位成员和亲协力，至诚团结，才能促成进步与发展。 (2) 日本丰田公司 经营理念：优良的产品，优良的思想，世界的丰田。 企业精神：从干毛巾中拧出水。 (3) 美国IBM公司 经营理念：科学，进取，卓越。 企业精神：IBM就是最佳服务。 基本信念：尊重个人，顾客至上，追求卓越。 归纳为大家长式企业文化： 身为员工，必须全力以赴，为公司贡献 公司对员工的努力与忠心，提供优厚薪水和福利回报员工，照顾员工。 (4) 美国惠普 尊重个人价值。 (5) 海尔公司 1）生存理念- 永远战战兢兢、永远如履薄冰。 2）用人理念- 人人是人才，赛马不相马。 3）质量理念- 优秀的产品是优秀的人干出来。 4）品牌理念- 国门之内无名牌。资本是船、品牌是帆、企业是人、文化是魂。 5）营销理念- 先卖信誉，后卖产品。 6）市场竞争理念- 打价值战，不打价格战。 7） 竞争理念- “涨船法”只要比竞争对手高一筹半筹也行,只要保持高于竞争对手的水平,就能掌握市场主动权。 8） 市场理念只有淡季的思想，没有淡季的市场。 9） 售后服务理念用户永远是对的。 10） 出口理念先难后易。 11） 资本运营理念东方亮了再亮西方。 12） 技术改造理念先有市场，再建工厂。 13） 技术创新理念创造新市场，创造新生活，市场难题就是我们创新的课题。 14）职能工作服务理念您的满意就是我们的工作标准。 三、 实现企业文化建设成果向企业核心竞争力转化 一个企业，有很多因素可以促成其成功，有些因素带有偶然、幸运或者冒险的色彩。但企业成功后如何持续地保持并放大成功，却不是总那么幸运。“1997年壳牌石油公司的一项调查发现，1983年初名列财富杂志500强排行榜的公司，有三分之一已经销声匿迹。也即大型企业平均寿险不到四十年，约为人类寿命的一半”。 一般来说，企业能否持续地发展，取决于企业有无核心竞争力。 (一) 企业文化和企业核心竞争力我们了解到这样一个情况：1997年英国经济学家情报社等所做的展望2010年调查报告显示，当前全球67%的公司是基于核心竞争力来推动竞争优势的，到2010年这一比例将达到85%。那么什么是企业的核心竞争力？人们一般认为核心竞争力是别人所不具备的或者一时具备不了的独特的优势和能力，是企业的价值核心，是贯穿于组织中的DNA。核心竞争力包括硬件和软件两个部分。硬件包括产品、技术、知识、外部资源获取等能力，软件的包括核心价值观、使命、愿景等文化核心。 软件部分是支撑并整合硬件部分使其更具优势的能力。核心竞争力根植于企业良好的企业文化，即企业管理（的文化）各方面都对核心竞争能力起到推动和发展作用。使命、愿景和核心价值观是企业核心竞争力中最基础也最具魅力的部分，所以定位核心竞争力首先要寻找文化核心。文化核心（软件部分） 某种解决问题的价值观念（和方式）可以持续而有效的解决组织问题，这种解决问题的道理就会成为组织的共识，继而成为理所当然的道理，我们称之为核心价值观，或者叫核心理念。这种核心信念，有很强的稳固性和持续性，这种持续的稳固可以使组织在统一的基本判信念下协调运行，在同行业解决同样的企业生存和发展问题的时候凸显独特的企业个性和竞争优势。同样，也可能因为组织在为适应外部环境而调整组织核心理念的时候遇到很大的阻力。 在一家企业，服从和执行被基本认为是天经地义的。组织结构就是权威的象征，一些新员工如果有不遵守规则的意图，总是被同事所规劝“出了事别怪我没告诉你规矩”，最后同化到整体文化中来。这样的步调一致，保证了企业的令行禁止和管理的顺畅。尽管有时候因为太注重程序化和规则化，延缓了解决一些例外事件的节奏，甚至出现职能部门壁垒森严的现象，但持续提高的经营业绩验证了这样天理般的信念-凡事必须有规则，没有规矩无以成方圆。目前这个企业也想变革这个文化核心，实施更广泛的民主管理方式。比如让基层员工展开管理讨论而不让中层以上管理者参与（减少信息截流），讨论的结果直接送到总经理和董事长手里。但是这种变革带来的直接反应是：管理团队的焦虑不安和消极防御。他们预感企业是不是在发生什么不利于自己的变化，疑惑董事长为什么不按照管理级别来传达变革的意图，为什么会越过我们直接到员工？管理队伍的自信心和工作激情受到打击，反而更加谨小慎微、言听计从，规则信念反而更加坚定，尽管企业的意图并不是这样。以上案例告诉我们，核心价值观成为核心竞争力，是基于历史、现状和未来环境需求的，而基于历史和现状的价值取向容易顺理成章，所以为适应环境需求而变革文化核心是必须的也是困难的。很多企业进行组织、战略、流程、管理技术等变革效果不佳甚至半途而废，原因就在于没有同步顺应地解析、定位自己的核心价值观，没有在顺应的同时调整或者变革自己的核心价值观。(二) 企业文化向企业核心竞争力的转化建设企业文化的目的是提升企业的核心竞争力，进而促进企业全面发展。但是，企业文化建设成果向企业核心竞争力的转化不是自然而然的事，两者的有机结合在于实践中的高度统一，即要善于运用企业文化建设的成果。根据对企业文化功能的理解和实践中总结的主要经验，要特别重视和运用企业文化建设中四个方面的成果。实现观念转轨，提升决策力。企业决策，是对企业发展方向、发展目标的确定，以及为实现这一目标所采取的步骤、途径、方法与策略的选择。当今国际企业发展战略研究中提出的“决策力”、“决断力”的概念，把提高企业领导层决策能力的问题提到了更加突出的位置。企业领导层决策是否正确是企业生死攸关的大事，在核心能力竞争的时代，决策正确的关键是要为本企业选择一个独一无二的战略定位。即在国际经济分工和行业经济发展中选择一个能够为自己所独有的位置，从而有效地形成本企业的核心专长和核心竞争力。提升企业核心竞争力的当务之急，必须通过思想观念、思维方式、包括心理素质尽快实现与国际经济和国际规则的接轨，尽快形成对国际市场的正确认识，为正确应对挑战和积极利用新的机遇，实现正确决策创造条件。依托学习借鉴，提升创新力。创新能力源于创新素质，提升创新素质的主要途径就是学习借鉴。应对入世，企业尤其是其领导层，最紧迫的任务就是学习、充电。学习世贸规则，熟悉世贸组织，吃透我国入世承诺的主要条款，采取正确的对策，尤其是跨国公司成功经验的学习借鉴。学习吸收他人所长，创造具有自身特色的经验。强化团队精神，提高联动力。团队精神是东方文化的主要特点。良好的团队精神，有助于企业员工内部的互动和对外的联动，由此形成的良好的联动力，是企业核心竞争力的具体表现形式和实现途径。要在建立深厚的文化积淀的基础上。把培育团队精神的重点放到适应国际化竞争要求、建立新的流程和运行机制上来，以先进的流程和机制为载体，使团队精神更好地转变为企业以对内互动与对外联动为基础的、与国际市场变化节奏对接的快速反应机制。完成标准定位，提升凝聚力。凝聚力是企业文化