以价值流为中心的绩效管理.doc

以价值流为中心的绩效管理导 言 现在全世界的企业管理者们似乎都在考虑一个问题：那就是绩效管理的问题。也就是如何让我们的工作有更好的绩效。为什么绩效的问题这么重要呢？这是因为我们的管理者在现实的管理工作中的确是碰到了问题，也就是我们的努力的工作，但是却没有得到我们预想的绩效。我经常听到很多的管理者提出了这样的疑问：“林先生，我们从去年开始就实施绩效管理了，一年多的时间，但是却没有得到什么绩效。”“我们公司利用近一年多的时间，对绩效管理体系投入了很大的精力和物力，对我们的管理人员进行了培训，但是我们绩效却没有明显的上升。”“我们公司导入了绩效管理体系，别说指望看到绩效了，我们现在却亏损的更厉害。这是什么原因？”今天可以这样来说，关于绩效管理方面的书籍，可谓是汗牛充栋，但是实际是，却对我们的工作，对我们的绩效管理工作没有起到很好的作用。现在很多的绩效管理方面的培训班，比比皆是。我们打开中国经营报，可以看到特别特别多的绩效管理方面的讲习班。但是他们这些讲习班给我们的企业所带来的是什么呢？有没有作用呢？6月23日我在杭州的一次会议上，有一位企业的领导反映这个问题：“我们按照一些专家的绩效管理方法回去实施，甚至把这些专家请到我们的企业里去，折腾了一年多，却没起到什么作用。”这是什么原因呢？以至于我们现在很多的企业管理者都回避使用绩效管理了。我们国家就是这么一种现象：当一种管理思想吹到我们这里的时候，大家会一窝蜂的去实施，并没有真正的理解这种管理思想的本质。很多所谓的管理专家，他并没有真正的对这种管理思想进行研究，于是就拿过来开始对我们的企业进行讲经布道了。这是一个金钱泛滥、物欲横流的世界，人们急躁的不得了，忍不的寂寞、也受不得穷困；对一些问题一知半解就去卖经了。有些所谓的专家他们真正的懂吗？我在杭州的会议上，几位听课的企业家向我讲述了他们接受的一些所谓的专家的讲座情形：“有些问题他们都弄不清楚，当我们提出我们的困惑的时候，他们会到书本上去寻求答案。当书本不能满足他们的时候，他们就回避我们的问题。我们感到很困惑。这样的困惑我想不是一个、两个的经理，应该说现在很多的经理都在困惑。”为什么很多的企业要回避绩效管理，是的，对这个问题我们必须进行真正的研究，到底什么是绩效管理。可能有些人讲：“你们就知道讲理论，我们要的是操作、操作，我们要知道回去怎样做。”对此，我的观点是，你要忍的寂寞受的穷。我一直坚持，一个优秀的管理顾问，你必须首先是一位管理专家，然后才有可能成为一名优秀的管理顾问。作为一名管理者，你真正懂得管理的基本概念，由两个好处：其一，能帮助你更好的去实施管理思想；其二，能帮助你辨别什么是真正的管理思想。以防上那些“假冒伪劣”的管理专家的当。对此，首先我想给大家讲三个问题。第一个问题：我到很多的地方去讲课的时候，大家总是关心这样一个问题，或者说很多的会议举办者请我去讲述绩效管理的时候，他们总要叮嘱这样的一些问题：林先生，能否讲一些操作性很强的话题。我有时候会这样问他：那么什么是操作性很强呢，他们会告诉我例如员工岗位的设计问题、责任指标的划定问题，例如工资的挂钩问题等。这就是所谓的操作性。我想这样的操作性能帮助我们的企业解决问题吗？我在一个企业设计的岗位职责，到你这个企业能体现出来吗？或者说在另一个，在一个企业里设计的岗位责任到你这个企业里能够适合吗？我想肯定是不适合的。为什么这样讲呢？我举一个简单的例子：在一个岗位上，他所承担的责任是什么呢？他在这个岗位上承担的责任，不仅仅的是一个岗位的划分问题。秘书，秘书所承担的责任，就是记住我们经理所讲的话吗？就是需要去做我们经理所需要做得事情吗？就是我们经理的一个助手吗？不是这么简单的。如果这么简单的话，我们可以做一个秘书训练班，我们可以用一个模式，就像的什么管理模式一样，对我们的秘书进行训练。这样，我们训练出来的秘书就放之四海而皆合格了，那么放在所有的企业都适用了。但实际上不是这样，我们的秘书工作不仅仅指得这些事情。他所做的事情是什么呢？他的岗位职责也是一个过程。是一个什么样的过程呢？是帮助我们的经理完成他的计划所要进行的一切工作的过程。任何一个岗位啊，它的职责都是一个过程。什么样的一个过程呢？就是落实企业战略的过程。我们企业里的战略计划应该体现在这个岗位上。它为了完成这样的一个计划，它需要进行什么样的工作。这就是它的岗位职责。我们知道，所有的企业的战略都不是一样的，每一个企业都有独到的战略计划，都有自己独到的经营策略。而独到的战略计划和经营策略，要体现在每一个岗位上，那么肯定它就更不一样了。你能用千篇一律的一个岗位责任去代替他们吗？岗位的名称是一样的，但是他们所从事的工作是完全是不一样的。如果是一样的话，我们可以设计一个软件，我们可以用一个机器人给你做秘书了。每一个老板用的话，我们就把秘书机器人搬过去。我们在这里用一个系统-中央控制系统进行控制，这样就可以工作了。你觉得可以吗？那是绝对不可能的。所以我说我在我的课程不可能给你提供所谓的操作性，我办不到，我想任何人都办不到，适合与你的企业的操作性。但是我可以给你一个思想，你根据这样的一种思想，回去设计适合于你的企业的操作性，回去设计适合你的企业的绩效管理体系，我认为这样才是真正的绩效管理体系。第二，我一直强调管理科学适用于所有的企业，但是不同的企业，甚至是同一个企业在它的发展的不同的阶段，对管理科学的适用是不一样的。我们不能认为管理科学这个体系在企业的任何一个阶段都是一样的。那是不一样的。这就像是我们吃饭一样。大家可能讲了，那么吃饭在小时候，一直到我们最后接近死亡的过程，整个过程我们都需要吃饭呀？对啊，但是真正科学的吃饭在任何一个过程恐怕是不一样的。我们刚刚出生的婴儿，他吃得什么？和我们壮年的时候吃得是一样的吗？不一样的，我们仅仅从形式上看是不一样的，如果我们要科学的来讲的话，从内容上来讲也是不一样的。我们婴儿时期，可能要补充大量的钙质，因为它要发展的需要。当我们身体的骨骼逐渐成熟的时候，钙质不完全需要，但是这个时候维持我们脑细胞的营养素可能就要增加了。大量的脑力劳动，会损坏我们的脑细胞，这企业的发展也是这样的，在不同的发展阶段，对管理科学的摄取，对管理科学营养元素的摄取是大大的不一样的。那么不同的企业你所处的阶段，你所面对的客户，你的产品，以及你的工作人员的整体的素质，是不一样的，那我们所设计的绩效管理体系的方式，绩效管理体系的模式是不一样的，绩效管理体系的思想我想也不是一样的。就像今天我在这里给大家介绍的以价值流为中心的绩效管理一样。它适用的企业发展的那一个时期，我建议你也应该有过滤的摄取，不要一鼓脑儿的搬到你的企业里去。比如你现在已经是一个良好价值流生产价值流体系了。你就没有必要对你的价值流再进行一次再造。如果那样的，那时适得其反的。第三，我讲的以价值流为中心的绩效管理体系，和我们目前社会上各种各样的绩效管理体系有着本质的区别。大家一定要注意这个本质在什么地方。那就是绩效管理，它不可能帮助你提升你的绩效。如果你认为你今年的利润是一千万的话，你通过实施绩效管理，可以让你达到六千万的话，我想那就是大错特错了。并非是说这个数字大太，而是说绩效管理的真正作用不是帮助你提升绩效的。你不能说我一千万我想达到一千二百万，那都是不可能。为什么这样说呢，因为绩效管理它只能帮助你达到你的战略目标。一个企业你的计划是三千万的利润收入，至了年终的时候你却达到了四千万，你的整个的战略系统出了问题。第一，你应该考虑一下，我们在制订战略计划的时候，是不是有那些潜力我们没有挖掘出来呢？为什么我们超额超得这么大呢？第二，我想你是不是超额的支付了你的赢利能力，我想这样的话，你应该调整你的战略，要不然的话会出现很大的漏洞。我们应该为利润而奋斗，不能为剩余而奋斗。什么是剩余？就是没有计划而产生的所谓的利润。那不是利润，是剩余。到了年终以后一结算，我们今年剩了七千万，这就是剩余。什么是利润呢？按照我们预先所设定好的计划而发生的数字，这就是利润。如果实施了绩效管理来打破我们的计划发生的利润那不是真正的利润，是一种剩余。所以绩效管理它不能够帮助你提升你的绩效，但是它可以帮助你达到你的战略计划的目标。如果那一位抱着希望，说我来学习林先生的绩效管理，回去能让我们的企业增加利润的话，那你错了。但是如果你制订了一个利润指标，你通过实施这种绩效管理体系，它可以达到帮助你达到这个的战略目标。这就是我们实施绩效管理的目的，所以我认为绩效管理可以为你的未来的成功需要的基本的管理体系。这就是绩效管理的目的。我们知道，今天的竞争环境是十分复杂的，以至于我们非常有必要细致的了解我们未来的目标，及实现目标的方法。我的这套绩效管理的体系，将企业的使命和战略转换为一整套的业绩衡量的方法，以及实现目标方法。而这套衡量方法，为战略衡量和管理体系系统提供了一个框架。所以说以价值流为中心的绩效管理体系呢，能够使企业一方法追踪财务接管，一方面建设在提高能力和获得企业实现未来增长所需要的无形资产方面都是有所进展的。这就是以价值流为中心的绩效管理体系所要达到的目的。 第一章 绩效管理怎么了困惑，努力工作却没有效益。现在我们很多企业呢，都有这种感觉，我们的员工都在拼命的工作，加班加点，却没有为我们的企业创造出效益。我举一个简单的例子。一个老板告诉他的员工，你这个月二十五号之前给我生产出一千瓶啤酒，到了二十四号，我们的员工就把一千瓶啤酒放到老板那里去了，员工对老板说你发工资给我们。老板没有办法，只能这样说：我们的啤酒还没有卖出去，卖出去我们发工资可以吗？但我们的员工可以这样讲：你卖出卖不出去那不是我的问题。你让我给你生产一千瓶啤酒，我生产的不是九百九十九瓶呢？老板说，不是，是一千瓶正好。那我的质量是不是有问题呢？没有。我交货的时间有没有问题呢？没有。那你给我发工资。老板说我们市场非常难做，我们卖不出去啊。但为什么会产生这样的情况呢？就是我们的员工付出了劳动，但他却没有得到应有的报酬。这是什么原因？现在我们很多的企业都这样感觉到：我们投入了大量的资金，但是我们却没有赚取到利润。我们的市场那么好。为我们带来了一大批的资金，为我们的企业购入了原材料，投入到我们的生产当中去。但是我们却没有赚取到应该的利润。这是什么原因？我们的企业的确是碰到了问题。这是什么问题呢？就是我们的员工在努力的付出劳动，但是却没有给我们的企业带来效益。这是非常可怕的。这就是我们的企业一直在做着亏损的买卖。企业到底为什么会出现这种状况呢？第一，工作效率低下。现在很多企业老板都感觉到：我辛辛苦苦的干了一年，却没有产生什么效益。到最后一算帐，利息啊，财务成本啊。却没有产生利润。那我们的企业为什么会这样呢？组织僵化，缺乏柔性。我们的机构臃肿，人浮于事。最关键的一点呢，我们忽视了顾客的满意。由于我们忽视了顾客的满意，我们的成本飞升了，我们的利润趋零。这就是我们的企业不能够产生效益的原因。一，传统的竞争观念。传统的竞争观念，那就是市场份额。市场份额，是我们度量一个企业有没有发展的一个重要尺度。是指路的明灯啊，也是我们以产品为中心时代的罗盘。我们所有的公司都在关注如何改进我们的成品取得规模经济效益。我们在这样的思维导致呢我们这样的一句口号：就争取更多的市场份额，利润就会接踵而来。在过去里，我们很多的企业，今天也是这样，把市场份额做为最终目标和企业成功的保证的流行观念。我们看一看，我们所有的企业，是如何这样的。中国的成功企业，都是在市场份额的争夺上取得了首屈一指的。但是今天呢，我们却感觉到，有许许多多的企业，它拥有许多的市场份额，但赢利和股东价值却是很低的，每一家公司都在市场份额上获得了成功，但是利润方面呢，却损失惨重。是什么原因造成这种现象呢？许多公司都希望赢利将会到来，这些企业的某些管理人员呢，对此是有所怀疑的。他们却不愿意把问题摆在桌面上来展开讨论，为什么呢。因为他们不可能去反对占有大量市场份额的这样一个观念。以市场为中心，销售量越大越好。而我们的对手呢，也是以市场为导向，市场越大越好，那么如何增大我们的销售量，如何却占领更大的市场呢？只有两个办法，对外降低价格，对内降低成本。对外降低价格，降价是一个直接的降低价格，我们的广告运动、我们的促销活动、我们的销售渠道的建设、我们营销渠道的扩大、营销队伍的扩大、所有的这一切都是变像的降低了我们的价格。对外，我们在竞争的过程中降低了价格，那么我们对内呢？对内我们只有降低成本。没有什么办法，这样我们就会感觉到，慢慢的把我们的企业拖入到了一个没有利润的地方。没有利润怎么办呢？银行也不贷给我们款，我们的生产受到了阻止。于是我们还是想，我们还是要加大市场的份额，一个企业他终于下了很大的力量，建设了整个的后备市场，他很兴奋的去邀请一下一个银行的行长，说行长，你能不能跟着我去湖北看看我们的市场。这个行长也很关心企业的发展，就和企业的老总到湖北去看市场。到湖北一看呢，他也感觉到市场建设得非常好的，所有的中间商体系也建设的非常完善。而他们的广告呢也是铺天盖地的，而所有的地级市呢都设立了他们的销售机构。那么有种感觉呢就是：只要我的产品出来，那么卖是绝对不成问题的。企业非常的高兴。于是回来行长也充满了信心，就给他贷款1600万。但这1600万都做什么呢？1600万就购卖了原材料，而投入到生产的过程当中去，于是就生产出来产品。然后就出货，出出去之后，也的确是卖了出去。而款也回收过来了，但是最后一算帐却没有产生利润。银行的款没法还了。为什么这样呢？也就是我们说的，资金的投入，增加的仅仅是产量和市场份额，并没有给我们的企业带来利润。你市场做得越大，产品就销售得越多是对的。那么产品的价格越低，市场的确是做得越大。 但是增加的是什么呢？增加的仅仅是产量和市场面积啊，没有给我们带来利润，你投入了越多的资金，给你增加的是越多的债务。这把我们的企业，拖入了一个经济黑洞。这就是我们的传统的以市场份额为中心的竞争观念。实际上我们的战略大师波特先生他并没有单纯的来强调我们的竞争机构，波特曾经说过这样的话：在任何一个行业里，无论是国内还是国际，无论是生产产品，还是提供服务，竞争规则体现在五种竞争力量当中:新进入的竞争对手、替代者的威信、购买者的谈判能力、供应者的谈判能力和现有竞争对手之间的竞争。但是我们却没有关注他老人家所提出的问题，我们关注的是就是市场。以市场为份额的竞争时代可以说一去不复返了。我们必须考虑到一种新的竞争东西，那就是争取数量的增长呢？还是争取价值的增长。这是我们非常应该关注的一个问题。我们要进入高增长的市场，在旧的经济秩序和强调市场份额的时代呢，数量增长是企业成功的保证，我们被告知的目标就是增长，水涨船高吗，这样会给所有的人带来利润。包括追求市场份额的后来者，企业设计不当的公司和管理不善的公司。只要市场增长了，我们的利润就来了。一位管理人员该扩大这种经典的管理。数量的增长能够解决所得的管理问题。即使我们管理不善，销售收入的上升，会弥补我们的错误。这就是我们很多的企业在那一个时代成功了，但随着时代的发展它们却又失败了。这一观念已经开始动摇了整个行业的增长和公司市场的增长不再是一对一的相关了。 在新的经济秩序下，旧秩序中的两个最有价值的观念：市场份额和数量增长已经成为危险的东西。为了恰当的、安全的应用这些观念，你必须了解行业当中出现的不利的趋势。企业往往习惯于仅仅靠一个广告就能提高产品的价格，过去在竞争激烈的市场中，竞争对手相对较少，客户没有什么权利。然而在过去的二十年里，工业技术的改进，企业设计的创新，全球竞争的激化，信息技术的巨大进步已经大大改变了游戏规则。面对激烈的竞争，许多行业里的公司通过提高效益带来收益。以降价来扩大市场份额，同时客户更加容易获取信息，他们可以方便的发现最有好的交易和最有利的价格。这种情况迫使所有参与竞争者，或者降低价格，或者把客户推向产品价格更低的竞争对手。这就是产生了无利润区。从前的规矩是，干什么行业都赚钱，市场份额的垄断者赚取最多的钱。当然总有一两个例外，比如农业，在过去的几年里，这个规矩发生了变化。今天到处都是无利润区，而且还在扩大。经济地图上，无利润区的版块是越来越多了，越来越大。无利润区有各种形式可以使价值链被击断，如计算机的销售业务是越来越大，也可以是客户服务的门市部，可以是整个行业，也可以是个别的用户，也可以是整个企业的动作模式等。无利润区是企业的黑洞。在自然界的黑洞里，光线被吸入不再复出了，在我们经济黑洞里，资金投入之后，永远不会产生利润。于是与人们的愿望相反，对市场份额的热切追求，正可能是经济无利润区的最大悲剧。第一，根据定义，它们的市场份额加起来应该是百分之百，假如他们的战略目标，都是增加自己的市场份额，而且越多越好，把他们五年的市场份额目标加起来，可能是百分之一百五十，或者是百分之一百七十，这当然是不可能，也是没有意义的。但即使你明知这一点，这种事情也正在你的身边发生，可能正是发生在你所在的行业或你自己的公司里。对市场份额的奋力追求，和用户力量的增加，使得许多经营活动和产品利润下降，甚至使整个行业的利润下降，越来越多的无利润区产生，而且许多公司在继续推行市场份额和数量增长战略，试图在一块正在缩小的蛋糕上吃到更大的一部分。有一家设备资料商的高层管理人员，他曾经说过这样的一段话，我们全都关注市场份额，一点点的追求，或者是自己的市场份额，或者是竞争对手的份额，或者是这个季度的份额，或者是去年同一季度的份额，我们关注市场份额每一个百分点的变化。或者是一个百分点的几分之一，无论是增加还是减少，不仅我们的管理层关心市场份额，竞争对手的管理层也关心市场份额，对市场份额的热切追求，常常是以牺牲企业设计的创新为代价的。在无利润区充当市场份额的垄断者，或者企业设计错误的市场份额的领先者，往往预视着灾祸，而不是幸事。非常的容易理解，在无利润区的份额和增长是一个陷阱，但是，让我们很难理解的，在一个繁荣的行业里的增长，同样是危险的。增长是重要的，但是，更重要的是如何增长。增长的危险表现在三个方面，首先，在错误的企业设计之下的高速增长可以更快的侵蚀公司的价值，增长是吸引人的。我们可以看到在当前如些之多的高技术行业，高增长行业里发生的价值流失，而增长具有很大的风险，尤其是在企业错误的设计的情况之下。第二，高速增长更加难以管理，脱离现实的高速增长带来的快感也伴随着这种增长带来对管理的调整，所以有一位企业的领导人这样说，领导一个处于*行业的公司是困难的，但是精明的管理着一个高速增长行业的公司更加困难。你总是被诱使去建立过剩的生产能力，增加基础设施，增加人手，以及许多固定的费用，当增长之势消失以后，你的大量的资源被套在无利润区了。带来的只是一片亏损，这种情况将极大的损害股东的价值，上述情况在公司内一直在发生着，*,当公司高速增长将其企业设计延伸到一个从前并未打算包括的客户群的时候，将会带来增长的第三个方面的问题，为了抓住新的客户群，企业被迫降低价格，把经营范围扩大到自己不具有的优势的领域，这些活动必然减少赢利，结果又产生了又一个无利润区，无利润区每天都在出现，原先有价值的经营活动就变得无利可图了，价值转移到一些客户更重要的领域，那才有利可图。昨天的无利润区，则更快的变成今天的无利润区。第二，落后的管理机构，这是一个桶状的管理结构，对这样的一个管理结构呢，我们可以做一个简单的分析，是职能分布，权利分层的。权利从上往下，一级一级的在缩小，总经理的权利，他要大于副总经理的权利，副总经理的权利，他又大于部门经理的权利。而职能呢，他是分布的，这是生产部，这是人事部，这是财务部，他们之间的职能是互相无关的，人事部不可能去干涉生产部的事，而生产部也不可能去干涉财务部的事，这样的机构会造成什么样的结果呢？我们举个例子，生产部的经理，他们新进了一台设备，他们需要一批技术工作，他们对这批技术工人的要求，他们报给了人事部，人事部的经理也感觉到，我们需要给它配备一些工人，但是他却迟迟的不能给他配备，因为我们的总经理外出了没有回来，这个事情需要总经理来批准实施，但总经理呢?批准了这个事情之后，于是就把这样的一个文件报到了财务部，财务部研究以后也知道，这个人调到了生产部，那么如何配备这批工资呢，恰巧，他还没有请示的时候，我们的总经理又出差了。又得等，也就是这样的一个组织机构，大量的时间都用在交接的过程中。没有我们总经理的批准，实际上，所有的人都不能决定任何事情，这就决定了我们的总经理应该处在一个领导危机的状态。我们养了大批的副总经理，但实际上他们却不能决定事情，这是由我们的组织机构所决定的，发展的社会经济，在当今的企业中，大多数的管理者和工人都是一台孤立机器的齿轮，有时他们有一种模糊的感觉，这台机器应该被废弃，被替换了。但他们却不知道该对他做什么，大多数的企业的管理机构和工作程序都是几十年前的，也就是在现代技术之前设计的，工作程序需要彻底的再建，管理机构需要替换，大多数人的工作需要进行根本性的再设计。从而使人们的价值，在软件和信息高速公路时代得以提高，我们正处在一场革命的早期，这场革命将从根本上改变世界所得的企业。有一份报告对一千二百个美国的企业进行过调查显示：基金在美国每年就有超过五十二亿美元的金钱用在经营再建上，而经营再建，只是企业构建的一个部分，这种转变是巨大的，根本性的模式转变，有的企业将在这股潮流中抓住新的机遇得到繁荣，有的企业将被淘汰掉，没有人能够忽视这一大的转变，我认为我们中国的企业，正好面临一次非常好的机遇，也就是我们在这一次的转变当中，如果你能够转变成功的话，你就能够和西方的企业在一个起跑线上了，我们不断的听到竞争的威胁，但对每一次威胁来说，都有相应的机遇，然而，机遇被新的企业，甚至是相距十分遥远的企业抓住，现在世界各国正在争夺全世界的业务，其方式一共是争夺客户一样，尽管每一个人都感觉到了这种巨烈的变化，但仍然没有几个主管人员正确认识到他们所处的这个动荡的重要性，然而，我们大多数的企业结构，都已经存在了几十年了，他们的等级制度管理，将工作分成一个个职能领域，而这种设计所对应的是信息技术到来之前的时代，在此同时，资本主义世界开始发生了巨大的变化，他出现的企业需要完全不同结构的西方世界，因为企业没有转变以利用信息技术，所以信息技术的巨大危力没能充分的发挥起来。著名的战略专家大清也一先生曾经讲过这么一段话：许多美国企业的经营就像是前苏联的经济为了生存，他们在事先进行综合的计划，他们将政策和过程进行了过细的说明，对待特殊条件下从事实际工作的每一个人都明确的规定了那些是可以做的，那些是不可以做的。他们建立了状态等级，分析风险，预测偶然性，随着计划过程在这些公司的展开，战略思想逐渐的萎缩了。西方的企业都在适应信息技术的前景，这在全球化的今天，对中国企业的确是一个很大的威胁。而且是致命的威胁。把员工当作螺丝钉的时代一去不复返了。苏联体系不是一种让每个人都能贡献其才识、才智来改变它的过程的体系。大多人被关掉了这种才智的发挥，在未来能够生存的企业，将与之相反，不是被关掉，而是应该激发、激励每一个人，使他们能够运用独用的创造性改变工作方式，向他们提出挑战，扩大他们的技能，并发挥到最大程度，每一个人都应该受到挑战，提高自己的价值，现在正在着手设计组织，它是以这样的方式运行的，像使水沸腾一样。我们应该为员工提供能量，从而使各种思想不断用于改进你的过程。设计必须按照战略家们所制订的一个前景规划和方向进行，而这些战略家也在不断的努力改善自己的洞察力。一个针对企业的新的方法，正在逐步的形成，他将改变所有工作，管理和企业结构，一般的个体应该有更多的满意和市场充满活力的工作，为了使利润最大化， 企业应该使所有员工的价值最大化。得鲁克把这个新的世纪称为后殖民主义社会，但这并不意味着资本主义的结束，他指的是基本的经济资源。因为经济学家的话来说， 就是生产的含义不再是资本，也不是自然资源，土地，劳动力，而是知识。透过在工作在过程中的*事，使知识具有价值，一个企业需要一个知识结构。从而使知识的运用最大化，最成功的企业是那些在各种可能方式下学习，并将所学最大运用的企业。不断更新的知识是竞争优势的基本资源。价值流管理能给企业带来什么呢？ 第二章 让你的员工为效益努力工作这是中国经营报记者韩晓静撰写的采访林健安先生的文章，发表于2001年7月10日的中国经营报第16版。韩晓静：绩效管理也许是今天企业界或管理学界提得最多、最响的了，但实际上很多企业的经理却感觉到并没有从绩效管理工作中获取收益。绩效管理本来是用来提升员工的工作效率的，但实际上却变成了经理们极力回避的、尴尬的或者是变成了毫无疑义的浪费时间和精力的追逐游戏。林健安：是的。这是我们的经理关注的地方不对。他们关注评价而不关注计划；他们关注语言的单向流动而不关注对话；把重点放在责备上，而不是放在解决问题上；他们把绩效管理当作让员工更好或更努力工作的棍棒，而不是赋予员工必要的知识以帮助员工取得较好的绩效。他们没有认识到绩效管理所关注的是企业、经理、员工的成功所需要的东西。韩晓静：这种情况不是必然会发生的。林健安：对。有很多经理从这个过程中获取了巨大的收益。韩晓静：您能分析他们成功的经验吗？林健安：当然可以。首先绩效管理成功的经理他们关注的是将来，而不是现在，更不是过去。成功的绩效管理有赖于成功的企业设计，也就是企业前景规划，我称它为愿景。如果愿景规划是错误的，那么绩效管理实施得再出色也将于事无补。一艘在大海里航行的船只，如果不知道它将要停靠的码头，什么风也不是顺风。当然，愿景决不是虚无飘渺的海市蜃楼，它应具备赢利性和共识性。所谓愿景的盈利性，就是对下列问题的正确解答：企业的价值在哪里？如何让它继续增值？它将在什么时间、以什么样的速度向什么方向转移？它将给企业带来什么样的前景？对这些问题的正确解答，就构成了企业愿景。愿景的共识性是：一个正确的经营策略，必须取得这个组织全体成员的认同，才能发挥愿景的引导作用。我们要到哪里去？我们为什么要这样做？我为我们的愿景能做些什么工作？韩晓静：愿景指明了企业奋斗的方向，也找到了企业的价值所在。绩效管理应该为企业的价值而进行，为企业价值的增值而努力。显然，现在很多企业并没有找到自己的价值所在，这就是虽然实施了绩效管理，但效果不彰的主要原因。林健安：我们大多数的企业是为市场而战，为了市场份额的扩大和销售量的提高，经理们倾注了所有的才华和金钱。他们的战略慢慢地把他们拖入了没有利润的区域。他们资金的投入增加的仅仅是市场份额和销售量，并没有为他们带来利润。放弃以市场为中心的竞争思维，转向消费者，通过满足消费者的偏好，创造企业的价值，让你的员工为企业的增值而工作。韩晓静：员工如何为企业的价值工作？也就是企业的愿景如何和员工的工作结合起来？林健安：这就是绩效管理成功的经理做的第二点：把愿景与价值流连接。只有与愿景连接的价值流才是最优秀的价值流，让愿景目标充斥在价值流的每一个环节，每一个岗位上的员工都应该明白：我为愿景在工作。为了愿景的实现，我应该工作什么和如何工作。绩效管理不仅仅是一个衡量系统，而是利用这个衡量系统来传播企业的新战略，并使企业与新战略相连接。这种新战略不再象历来那样急功近利，一味追求降低成本和低价竞争，而是提供特制的、高附加值的产品和服务，从而创造增长的机遇。成功的经理突出强调了绩效管理系统中的各项衡量指标与组织的战略相衔接的重要性，虽然这貌似显而易见，但是实际上大多数企业，就连那些采用了新的绩效管理系统的企业，也没有把衡量方法与战略相连接。大多数企业都在努力提高现有过程的绩效通过降低成本、提高质量和缩短生产周期但却没有确认具有真正战略意义的过程。而一个组织的战略要想获得成功，这些过程的绩效就必须格外出色。成功的经理一直强调以战略上的成功为依据选择绩效衡量方法的重要性。绩效管理成功的经理做的第三点是：岗位职责描述要科学和明确。韩晓静：对。实际上，我们的员工是非常乐意工作的，而且很希望在他的工作中找到他的生活。他们很希望把工作做好，但却不知道怎样做。岗位职责描述应解决两个问题：一个是在某个岗位上，为了达到企业愿景的实现，他应该做什么以及怎样做；第二就是做到什么程度。林健安：这就是岗位职责描述的引导性和可评价性。很多企业的绩效管理工作只注意了可评价性，而忽视了引导性，使绩效管理工作本末倒置，即只注重评价，而忽视绩效管理是主管与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行的沟通过程。因此，这里有两个问题要注意：其一是岗位职责描述的正确性；其二是岗位职责描述的科学性。没有达到正确性，就很难起到引导的目的；缺乏科学性，就无法进行正确的绩效评价。韩晓静：是的，员工如果知道了他的工作能给企业带来什么样的效果，也就是能为企业愿景做出什么样的贡献，他们也就知道他的工作对他将有什么益处，从而他们也就会支持这项工作。林健安：绩效管理成功的经理做的第四点是：他们知道绩效管理是一个持续的交流过程，是用来帮助企业达到愿景目标的有力工具，而不仅仅是用来提高绩效的。很多公司的经理认为绩效评价就是绩效管理，而忽视了持续的交流过程。韩晓静：他们不知道绩效管理是同员工一起完成的。没有员工参与的绩效管理，那就是填表和交表，因此，认为这种过程毫无意义也就不足为奇了。林健安：我们必须重新理解绩效管理，应该知道绩效管理关注的是企业、领导者和员工成功所需要的东西。它不可能帮助你提高绩效，但可以帮助你达到企业愿景的战略目标。要使绩效管理真正发挥它的作用，作为一个系统的绩效管理，它的所有构件必须同时使用，如如何进行绩效沟通，动员员工与你合作；如何制定绩效计划，以便与员工达成共识；如何签订绩效合约，明确需要员工合作完成的工作等等。特别是作为一名主管，绝不能在制定完绩效目标后，就等着进行绩效评价了，这种方法是死路一条，其结果必然是失败。你必须学会一些绩效沟通的正式的、非正式的方法和技巧。一定记住：去掉沟通就不是绩效管理。韩晓静：这与我们绩效管理的现状反差是很大的。我曾参加过一些绩效管理方面的培训班，大多是指标的设计、评价的方法与程序等等，企业绩效管理的实践大概也是如此。林健安：很对。由许多公司的经理曾抱怨说：绩效管理是“恶作剧”，是“浪费时间”。这不是绩效管理的过错，而是对绩效管理的误解造成的。韩晓静：绩效沟通有没有一些技巧，也就是沟通的方法和技术，我认为这一类的建设工作应多做一点，以帮助企业更好的、正确的进行绩效管理。林健安：你提的问题很关键。这是绩效管理的中心问题，这个中心主题就是绩效管理的效果取决于经理同员工建立建设性关系的能力，以便员工同经理能够象合伙人一样共同工作。建设性关系的建立体现了企业管理者人力资源管理的能力，比如，对人性的认识能力，这个能力恰恰是企业的管理能力中最为重要的能力，也是大多数企业所缺乏的，也是成功企业做得出色的一面。如何让绩效管理更出色，更重要的是取决于经理的思想方式，也就是观念。如果你认为你是一个“高高在上的经理”，那么将影响你和员工的合作；如果你认为员工都是懒惰的，那么也会影响你的行为。与员工的关系并不仅仅体现在讨论绩效管理的行为上，还应体现在经理每日怎样与员工相处方面。经理的沟通越有技巧性、越持久、越积极，就越容易将员工融入到绩效管理中来。韩晓静：绩效管理是一种哲学，绝不是一些简单的技巧。林健安：这就是绩效管理的真正境界。韩晓静：绩效管理已经谈了很多了，但许多经理还有一个问题：绩效管理如何同奖金与工资联系起来？林健安：这是绩效管理成功的经理做的第五点：把工资同绩效联系起来。我正在努力寻找一种用较高的工资回报绩效较好的员工的方法，以便鼓励提高绩效和使员工有较高的生产率。似乎很有必要将绩效管理和评价绩效工资联系起来。但是，绩效工资会激励一部分人，同时也会导致另一部分人不自在和愤怒，很难有让每个人都觉得公平的办法。如果你想把工资与绩效联系起来，你就应该把工资作为绩效计划过程的一部分，在设定目标和标准的时候也应该规定出加薪的标准。这样，在计划制定初期，每个员工就应该知道为了得到加薪和奖金，他应该取得什么样的绩效。这里的关键是你应将绩效管理作为帮助员工达到目标、得到额外奖金和提升的工作。经理必须明白他的工作就是帮助员工取得成功。这是成功的经理的唯一的工作方法。如果你又想限制工资的增长，又想督促员工做出更大的贡献，这将使你处于一种很难对付的局面：你想限制工资的唯一方法就是让你的员工达不到目标。你希望这样吗？韩晓静：所有的经理都不希望发生这样的事情。林健安：是的。要想绩效管理取得效果，最重要的还有一项：经理和员工都需要就绩效管理问题接受培训。要教育员工，他们理解得越多，他们将越轻松，越不紧张。与南方的OICQ的对话2001/5/19关于绩效管理与薪酬设计管理人：你好！南方：你好！管理人：很高兴认识你。南方：很高兴。我拜访过你们的网站，感觉内容很丰富，但大多打不开。管理人：不好意思，我们正在建设之中。有人也曾建议我们建设完毕后一次性上传，但我们认为所有的事情是没有结束的。什么是完？什么是最好？没有绝对的，只有相对的。所以我希望大家一起看着他长大。南方：也是。但有些内容很好，譬如“员工生涯管理”，我很希望能了解，但你们只有题目，却没有内容。管理人：这个题目，目前有一些资料，我们也做过一些讲座，但不是很系统，目前正在整理之中，相信不久的将来你能看到。南方：也不是。有密码，进不去。管理人：你可以注册成为我们的合作伙伴呀！南方：我现在有一个问题，能否请教？管理人：不客气。南方：我们的企业由30多个人，去年赢利200多万元，但今年就没有多大发展了。可员工的技术水平、能力这两年都得到了发展，于是要求提高工资或什么的，我应该怎么办？管理人：今年没有多大的发展是什么意思？南方：就是这两年一直在600万元至800万元之间，利润在200万元左右。我的利润率是很高的。现在我很着急，向寻求发展，突破。可员工跟着我学到了技术，水平提高了，就要求加工资，而不关心公司的发展。管理人：这是正常的。一般人看来，员工的工资是老板发的，也就是老板个人掏腰包来发工资。南方：对呀！就是我的。我还没有实行股份制。管理人：不管你是什么性质的企业，这种观念都是错误的。老板作为股东，投资兴办事业，为社会提供了就业职位，企业应该首先回报股东，员工应该感谢股东。因为由于股东的投资，他得到了谋生的职位。南方：不，员工不这样想。管理人：是，但你要告诉他。现在大多数人认为，薪酬是从企业所有者的钱中划出的，给员工多一些，企业所有者就会少得一些。也就是，员工和企业所有者的利益是对立的。尤其对于某些处于成长困境的企业，由于企业利润需要支持企业发展，给予员工的基本工资往往很低。这似乎是一个鸡生蛋，还是蛋生鸡的问题。因为，企业绩效不好，就不能给员工好的报酬，但是，不能给员工好的报酬，绩效似乎就上不去。这个困境反映了企业没有能够理解和较好的应用薪酬激励这个管理工具。南方：如何应用薪酬激励这个管理工具？管理人：薪酬的意义在于：不仅是对员工贡献的承认和回报，还是把企业的战略的价值观转化为具体的行动方案的计划，促使形成面对企业目标上下一致的局面，激励员工对企业责任心和对企业的贡献的努力程度。南方：具体讲。管理人：很多企业往往从利益对立的角度出发，并没有考虑要给员工的贡献给予合理的承认和回报。因此，在薪酬设计时，对员工的利益基本没有给予考虑，在这样的企业中，希望员工用忠诚和责任心来工作，是不可能的，企业的绩效也不会一天比一天好，最终结果是企业和员工都没有得到希望的结果。因此，利润分享和风险共担的薪酬设计特点是很多绩效卓越企业的一个共同特点。设计的关键在于找一个利润分享的支点，给予员工合理的回报和承认。当然，如果一个企业的薪酬设计仅仅做到了给予员工有吸引力的报酬，就希望获得良好的绩效是不够的。只有分析企业成功的关键因素，并把关键因素及其导致的结果和促成这些结果的行为与员工的利益进行挂钩，这样的薪酬设计才能实现公司的战略和具有驱动性。也就是薪酬是一个结果，而这个结果应该与员工的行为相联系，同时，结果又反过来加强我们需要的行为。要做到这一点，设计的薪酬结构要能够正确的表达企业需要员工做什么和如何做的信息。就需要在过程中去考核员工，把行为的结果用关联的方式与薪酬结合起来。南方：你讲的太理论。管理人：你不要希望寻求一些工具，实用的工具，马上帮你解决实际问题，这是不可能的。你只有从理论上弄懂了，你才能正确的使用工具。南方：好，不好意思，你接着讲。管理人：你所要解决的就是如何设计绩效目标，而这些绩效目标的结果又如何与薪酬挂钩的问题。绩效目标的设计体现了管理者对于企业目标的理解、对实现目标的关键行为的聚焦能力；而与绩效挂钩的薪酬设计体现了企业管理者人力资源管理的能力（比如，对人性的认识能力及其管理能力），这两个能力恰恰是企业的管理能力中最为重要的能力，也是大多数企业所缺乏的，也是成功企业做得出色的一面。南方：很对，但我还是不知怎么做。管理人：我还没讲怎么做。你现在的薪酬是什么样的结构？南方：什么意思？管理人：你的员工的工资有几大部分组成？南方：基本上是基本工资+销售提成。管理人：不客气的讲，你根本没有任何绩效管理。南方：是的，我听说过绩效管理，也在摸索，听过几次课，但还是不知怎么做。管理人：你现在的做法是，在市场形式很好的时候，有足够的提成来鼓励员工去做销售额，除了管理的不规范以外，似乎没有任何严重的问题，而就连这个问题，也掩盖在企业的销售业绩中去了。但随着技术转移，市场萎缩，各种严重的问题也就随之冒了出来，比如一线员工销售提成拿不到，而基本工资又偏低，这些都导致了员工积极性严重不足，最后对企业推行的管理 （比如：做计划、写日志、技术提升、推广新产品等）也不配合。那么如何来解决企业面临销售额连续几年没有突破，又面临老市场的萎缩和新产品、新市场开拓的挑战？南方：你说得很对。管理人：我的建议是设计正向激励、公平的基于绩效管理的薪酬体系。在考核指标的设计上，体现公司的市场战略和管理要求，并提供基于绩效的激励，建立以目标为导向的考核激励机制。南方：如何设计呢？管理人：比如，考虑增加与绩效考核挂钩的季度奖金，形成有力的短期激励，在较短的时间里，提升员工的积极性，以保证企业希望在较短的时间里，获得较大的销售额的突破，为新产品开发和市场开拓提供资金。同时，在考核指标的设计上，以目标（利润额）为重点，为能获得较大利润的产品设计较大的权重，促使对这些产品开拓的积极性；并设计相应的指标来激励员工对推行的管理制度的配合；还通过一系列的奖励计划（比如季度、年度销售明星奖等）来形成企业的正向激励机制，提高员工士气，增强员工成就感。同时，在达到了企业的销售利润目标前提下，设置一个奖励的基金，根据绩效进行分配，形成与企业绩效挂钩的薪酬体系。当然，除了合理设计的方案以外，在新的绩效考核和薪酬制度的推广中，与员工、管理者的大量的沟通和正向信息的传递才是成败的关键，企业文化也在这个过程中被重塑。南方：讲的很对。 管理人：另外一个需要关注的问题是，作为一种管理工具，薪酬体系、绩效考核体系本身并不是一成不变的。随着企业的发展、内部外部环境的变化，需要根据企业的战略和价值观、目标来对现有的体系进行检视，思考去年的薪酬体系是否今年仍然适用？现有的体系是不是能够调动员工的积极性和责任感？而员工的绩效是企业表现的决定因素时，如果一家企业的薪酬结构好几年没有变化，只有两个原因，要么是已经有一个很好的，只需要根据企业目标做细微变动的体系，要么，就是这个企业是一家好几年没有进步的企业。南方：我就是好几年都没有进步的企业了。管理人：总的来说，设计一个以利润为中心的薪酬体系的关键在于：把握设计的原则，从企业的愿景出发，从绩效考核的指标和结果的设计细节中来体现愿景和价值观，良好的沟通和严格的考核以及不断的完善和思考。南方：你有没有这方面的资料或者会议？管理人：有，我可以与你联系。不好意思，我有一个约好的电话要回，下次再聊如何？南方：你什么时间上网？管理人：你可以和我约定。南方：非常感谢你。很希望能得到你的帮助。管理人：如果你不介意，能把我们的对话贴在我的网站上吗？南方：可以。管理人：谢谢。再见。南方：谢谢你，再见。 第三章 愿景：设计一个盈利的企业我们如何去设计我们企业的绩效管理体系呢？第一步，首先要为我们的企业设计一个愿景。对于愿景，可能有很多人有个误解，愿景，是不是就像美好的未来。是空的，不现实。愿景设计的一个最基本的要求就是赢利的企业。设计一个赢利的企业，这就是愿景，愿景他有什么样的要求呢。所谓企业的愿景呢，就是企业的经营策略，它必须具备两点：其一是经营策略的盈利性。其二呢，所设计的经营策略必须是企业的全体员工乃至企业的顾客所认同的。我们设计的愿景，如果过于空洞的话，是不可能引起员工的认同的。我们举个简单的例子，吊着一个苹果，你把它摘下来吧。如果你跳了一下，你的手指离这个苹果还有三丈远的话，我想，所有的人都不会再去跳了。如果你跳一次，你的指尖能碰到这个苹果的话，你就有信心了，我应该坐下来休息一下，我就能够把这个苹果摘下来。愿景的两个特点，你必须都要具备。具备一个都不行。那就是经营策略的盈利性。第二呢，这个经营策略必须是企业的全体员工乃至企业的顾客所认同的。如何让我们的全体员工都认同呢？如何让我们的战略真正得到实现呢？这是由我们的员工和顾客所决定的。我们今天已经找到了一个非常好的工具，那就是绩效管理。一开始我讲绩效管理，说它可以帮助我们实现我们企业的战略。愿景的盈利性。如何设计一个赢利的企业呢？我们在设计企业的时候要注意这么几点。企业的价值在哪?也就是一个企业，你有没有价值，这是很关键的。任何一个企业，它只所以能够在社会上生存，它只所以能够发生利润，就说明这个企业是有价值的。但是我们很多企业，它就没有发现自己真正的价值在哪。很多企业误解了自己的价值，例如，山东的三株公司，三株公司的价值在哪儿？三株公司的价值就是三株口服液吗？肯定不是。为什么呢？如果三株的价值就是三株口服液的话，我想三株公司今天的利润规模会非常的了不起，因为他们在三株口服液这个产品所付出的代价是非常的大的。在今天呢，我们的参考消息报上，还在登载三株口服液的广告。但为什么他们对产品宣传到这个程度，但却没有维持住企业的生命力呢？很简单，三株公司没有找到自己的价值。“三株公司为什么能够存在社会上？他为什么能够赚那么多的钱呢？”如果对这样的问题，能够有正确的回答，那就寻找到了他的价值。三株公司只所以能够在社会上生存，只所以能够赚取这么多的利润，他们的价值是在于他们建设了一个庞大的销售网络。这就是他的价值，三株公司的销售网络是非常值钱的，他的网络之大，网络之完整，结构之健全，体系之科学，是非常的了不起的。三株公司苦心经营了一个销售网络，这就是建立了他们的价值。这样的一个网络是非常值钱的。但是三株公司并没有把它做为自己的核心价值来对待,去培养他，去保护它。也就是并没有把它做为自己的核心竞争力。所以他们在改革的时候，采取了分区