房地产运营管理ppt课件.ppt

,房地产企业集团运营管理系统,许多公司在进入多项目同时开发之后,从一则案例说起:,2009年，本地两个项目,2010年，本地两个项目，异地4个项目,项目计划完成率,未按计划完成2个,未按计划完成13个，其中异地3个,5大节点,87%,69%,一级节点（20个节点）,7.4%,本地项目平均8.6%异地13.8,目标成本变动率,概念/方案1.5个月施工图2个月,本地：概念/方案2月，施工图2月异地：概念/方案6月，施工图3月,设计周期,7条/万平米,本地23条/万平米异地45条/万平米,设计变更,13%,44%,月度资金计划偏差率,从一则案例说起:,1.某房地产企业项目指标几乎全面下滑2.总部和项目定位不清晰，经常打乱仗!“有些工作总部和项目抢着干，有些工作又都等着干”3.各个项目的操作水平差异很大、完全依赖于项目经理的能力4.失败的教训在不同的项目不断重复出现案例:佛山老板的疑问,一般房地产企业运营管理的现状与特点,-出现这种现象的根本原因在于企业在发展的过程中并未形成一套规范化的运营管理体系，这样的企业据统计占行业的80%。,很多房地产商普遍存在的问题,“我们做了十年房地产，最大的问题不是不知道怎么做项目，而是不知道如何管理项目、尤其是同时管理多个项目”总经理,今天，我们就试图在“如何做好运营管理”方面进行一些探讨,四,房地产运营管理内容综述,一,二,三,五,组织职能定位与管控模式,运营中的流程管理体系,运营中的计划管理体系,目录,运营中的成果管理体系,六,运营中的会议决策体系,七,运营中的项目评估体系,八,运营中的信息管理体系,房地产企业的”运营管理”，主要是对项目开发活动的规划、控制和评估。,住宅/写字楼/商铺/酒店物业服务/管理服务/生活服务,运营活动,一般意义的运营活动,房地产开发的运营活动,项目取得,项目策划,项目实施,营销管理,产品交付,为达成项目开发所必须完成的：成本/采购/外部程序,人力/资金/土地开发经营权,输入,输出,运营,运营管理是对运营过程中输入的各种资源进行计划、组织、实施、控制和评估,使输出的产品达到价值最大化的综合管理。,什么是“运营管理”,房地产企业运营管理的原理-房地产企业价值链,利润,房地产企业产品开发与销售价值链的主要系统和支持、保证、控制价值链的支持系统,1.房地产企业运营管理就是对以上各个系统进行设计、运行和改进、以实现项目开发的增值，提高效率、降低成本，提升企业的核心竞争力。2.公司的运营组织、业管规范和运营流程均围绕房地产开发价值链建立并用作于房地产开发价值链。,9,流程管理运营计划管理阶段成果管理关键决策管理_评估管理信息与知识管理,投资决策管理运营绩效管理运营计划管理阶段成果管理关键决策管理资金预算管理目标成本管理信息与知识管理流程管理,管理型运营体系,专业型运营体系,“运营管理”管什么？,计划管理体系,计划管理,我们对房地产企业运营管理的理解(六定法则),房地产企业“项目运营管理”,本质应该是是贯穿于项目开发各个环节的管理行为，对各个开发环节的共性管理行为,构成了“项目运营管理”的核心内容,房地产价值链,定标准,定跑道,定发布,定裁判,定成绩,计划管理体系,定目标,P-流程管理体系T-计划管理体系Q-成果管理体系C-决策会议体系A-项目评价体系I-信息管理体系,我们对房地产企业项目运营管理的定义:三大功能、六大体系,运营管理的特点,1、处理“线”的问题2、协调各环节工作成果3、间接性,跳出具体的专业与部门思维，从企业全局的角度考虑企业管理的问题与解决方案，保证企业运作的整体规范与流畅。,按“5W1H”的关键要素落实企业发展战略与经营计划,按流程与标准办事，把主观偏差降到最低,承接公司战略目标和操作计划的纽带有能力识别公司核心关注点，并组织和引导各部门制定操作层面各级计划公司整体运营秩序的保障者通过公司计划体系等动态监控各项运营指标，确保方向受控管理层谋划全局的协助者根据运营管理反馈信息协助管理层适时调整经营目标内部资源主题关系的协助者从全公司经营开发角度，确保整体经营目标达成,不是战略目标制定主题职责中可以包括战略管理，但只是协助管理层进行战略环境分析和制定落地举措，公司战略目标最终来源于管理团队对公司内外环境的统筹思考不是经营业务的直接操作者公司运营体系类似于人力保障体系，是支持服务性质，并不介于实际业务不能“为了运营而运营”运营管理的本质目的是核心目标达成和经营开发能力提升，运营管理只是手段而非目的运营管理不是一成不变的应根据公司内外环境和资源配置情况的变化考虑运营管理重点和动态调整,公司核心投诉在项目的落实者通过项目运营，确保公司的经营目标的达成项目团队意愿的传达者在计划编排，资源调配、关键环节确认过程中综合考虑项目开发团队的意愿，并传达给公司项目资源调配的管理者根据项目特点，合理有序安排资源调配和开发节奏外部开发环境变化的监控者处在项目一线的运营管理部门需要经常性的考虑外部开发环境变化，及时向上反馈并反映到项目计划调整,不是项目经营目标的制定者和公司运营管理部门类似，项目运营管理主体也不是项目经营目标的制定者，项目运营目标来源于项目管理团队与公司管理层达成的经营契约不是项目利益的代言人制定项目计划、协调项目推进是应客观、如实考虑公司下达目标和项目资源的匹配情况，不应带有主观性不能独立于公司运营管理项目运营是公司整体运营体系的重要组成部分，不能脱离公司体系进行项目运营管理运营管理不是一成不变的和公司运营管理类似，应根据项目内外可客观环境的变化适时评估运营各模块的适用性，并进行调整,运营管理的“是”与“不是”,四,房地产运营管理内容综述,一,二,三,五,组织职能定位与管控模式,运营中的流程管理体系,运营中的计划管理体系,目录,运营中的成果管理体系,六,运营中的会议决策体系,七,运营中的项目评估体系,八,运营中的信息管理体系,15,基于公司战略，自上而下进行设计,力求机构简练，人员精干，从简单到专业管理效率高，保持竞争力。,基于现状的管理成熟度、组织的发展阶段及管理能力，同时兼顾未来的发展需要。,每一管理层次、部门、岗位的责任权利都明确和对应。,运营组织系统的设计原则,房地产企业运作管理的四个平台,管理部门(机构),职能,集团、地区公司、项目的在运营管理方面职能定位,集团,地区公司,运营中心,PMO,制度制定知识管理和资源共享集团关键节点管控一级进度计划管控阶段性成果管控,项目预案的审核与控制项目进度计划的审核与控制项目目标成本的审核与控制项目质量与阶段性成果的审核与控制项目投资收益监控与应对,项目,项目团队,负责项目计划的执行和反馈负责上下游及平级的工作评价。,特点：架构简单、管理流程简洁、管理效能高，在合适的管理部门内设立计划运营岗及职能,单项目公司组织架构近期不会新增项目,特点：职能设置清晰，可发展性强，项目增加时可保持管理的稳定和延续性，在项目达到2-3个时也适用；在合适的管理部门内设立计划运营岗位及职能；,单项目公司组织架构近期会新增项目,特点：矩阵式特点，职能设置清晰，可发展性强，专业能力的培养度高，人工效能高,多项目公司组织架构3个及以上项目,案例分析：万科的项目运营平台,万科集团运营平台的特点投资控制型,案例分析：龙湖的项目运营平台,(ProjectManagementOffice)地区公司项目运营决策机构。PMO最高负责人（主持人）：区域公司总经理。当PMO其他成员之间不能达成共识、不能实现相互承诺、资源不能完成相互支持和配置时，由PMO最高负责人作最后的决定。PMO召集人：是地区公司项目管理的总牵头人，也是PMO会议召集人，通常也兼任地区公司项目计划运营专员、定义地区知识管理员，其权限职责将在集团的PMO系统和知识管理体系中。PMO的运作形式：主要是由各种PMO会议组成。,某标杆运营体系通过PMO协调,龙湖运营平台的特点项目监控型,案例分析：华远的项目运营平台,华远的本地项目管理模式是“平衡矩阵式”项目部负责工程实施（含施工图），专业部门的协调，主要依靠项目总监运营管理部：计划管理+流程管理+信息化管理，其中计划的编制、协调职能发挥较为明显,华远总部运营平台的特点项目操作型,对三类项目运营管理模式的总结,项目操作型,项目监控型,投资管控型,操作项目华远,监管项目龙湖,投资项目万科,职责分工,运营控制型总部项目部项目公司，项目管理模式多职能制或矩阵制,管控特点,运营控制型（弱价值链控制）或战略控制型总部城市公司,职责分工,投资决策计划编制监控+业务决策+成果标准项目操作,运营管理重点,投资决策计划规划监控+业务决策+成果标准,投资决策计划审批监控,战略管控型或投资管控型总部城市公司或三级架构,职责分工,健全完善执行保障体系，计划的组织编制、协调、督办职能比较突出常见的职能承担部门总办、工程管理部或单独成立运营管理部,运营管理部门特点,健全计划监控机制、提高项目决策质量和效果、健全信息上报机制常见职能承担部门总办、运营管理部（较少在工程系统）,建立项目投资跟踪评价系统，通过计划监控实现项目投资目标以及当年度的财务表现常见职能承担部门财务管理部、投资管理部,28,运营管理部门的定位,-运营管理部门不是一个负责某一方面专职业务的职能部门（如成本管理中心），它是公司决策层的参谋和智囊。它总是站在集团管理、战略高度，运用已达成的运营管理体系，从全面经营管理角度发现问题、分析问题并协调相关部门或项目公司提出解决问题的建议。-运营管理部门类似军队的参谋部门，是一个定规则、搭平台、管计划、促纠偏、设指标、训练的工作班子（PMO）。-运营管理部门履行项目经营绩效信息的跟踪、采集、分析、反馈的职能-运营管理报告-运营中心履行战略研究职能-宏面、微观的战略研究与规划-运营管理和职能管理之间是互补的关系，职能管理强调的是纵深的专业化职能的管理。而运营管理是跨维度的管理体系的搭建和协调、维护，以及绩效信息的集成维护。,很多公司开始扩充和完善“运营管理”的职能,29,首创-运营管理中心（04年成立偏成本管理，05年调整）,综合计划管理（含中期规划）部门绩效评价流程管理公司制度管理,战略管理项目运营管理客户满意度管理销售控制管理,项目经营开发计划管理项目实施检察管理合作供应商管理业务流程体系管理信息化管理,组织管理计划管理资本运作与管理商业经营管理流程建设与管理信息化管理,运营计划成本管理战略采购营销管理工程管理,四,房地产运营管理内容综述,一,二,三,五,组织职能定位与管控模式,运营中的流程管理体系,运营中的计划管理体系,目录,运营中的成果管理体系,六,运营中的会议决策体系,七,运营中的项目评估体系,八,运营中的信息管理体系,回顾流程分析是构建房地产企业项目运营体系的基础,房地产企业“项目运营管理”,本质应该是是贯穿于项目开发各个环节的管理行为，对各个开发环节的共性管理行为,构成了“项目运营管理”的核心内容,房地产价值链,活动,活动,活动,输入资源,若干活动(3个以上),结构,输出结果,顾客,什么是“流程”?,内部客户或外部客户的需求,满足客户需求的产品或服务,流程：为特定顾客或市场提供特定产品或服务而实施的一系列精心设计的活动,流程分析是构建房地产企业项目运营体系的基础,绩效评估,从工作流的角度看，各个相对独立活动之间耦合，需要“控制”或曰“启动”，在日常管理中常常体现为“决策”,从工作流的角度看，每一项业务活动是一个矢量，具有两方面要素，即方向和量度；方向是紧前/紧后节点，量度是时间,流程管理的三大要件,1.明确每个流程节点都有当事人负责(谁负责、谁参与、谁支持对号入座)2.明确每个流程节点的人完成任务的具体时间3.明确每个流程节点的人完成任务的绩效指标,人,时间,绩效指标,房地产开发业务流程还应与管理流程密切整合，以保证企业高效运营,示意,业务流程,管理流程,通过流程的贯穿，将企业各业务与职能部门有机地联系并协调起来,项目决策,客户服务,市场营销,施工管理,土地开发,项目规划,前期手续,物资采购,市场研究,土地开发与获取,项目设计与规划,采购,施工管理,营销与销售,财务,人力资源,行政后勤,财务管理与决策支持,人力资源管理,行政后勤支持,客户服务,业务流程,管理流程,总经理,一般地产企业流程示例,前期手续办理,设计配合采购策划、总包监理招标地质勘查、七通一平、施工准备及桩基等工程施工,项目论证阶段,项目策划阶段,方案设计阶段,工程管理阶段,项目取得,主体结构开工,开盘销售,入伙,竣工,产品交付阶段,项目发展,营销,设计,工程采购,组织项目论证项目取得,市场调研初步项目定位,规划要点/规划草案,项目定位,概念规划设计,项目营销总案、项目推广方案策划销售前准备（含前期客户积累）,方案设计,扩初设计,施工图设计,主体结构施工至具备预售条件,工程施工至竣工验收,销售及入伙配合,工程施工配合、销售配合及入伙配合,销售事务管理,成本,前期成本估算,测算,设计阶段成本控制及测算、形成控制性目标成本确定合约框架,动态成本管理工程实施阶段的成本管理,结算,产品交付管理入住事务管理,客服,战略,用地规划许可证国有土地使用证,规划许可证开工许可证（基础提前施工报建）,办理房地产预售许可证,产权初始登记,工程施工配合,物业方案策划、设计配合、物业公司选聘,销售配合,工程条件评估,投资估算,投资目标执行监控项目计划动态管理,项目后评估,项目运营策划（含项目计划）,景观/精装专项设计、部品策划,初设-施工图阶段,内部立项,项目策划会,方案评审会,销售管理阶段,价值链分析法:根据房地产增值价值链模型7个主要阶段,分析流程的并行及串行的接口,理顺各流程接口,提高流程运行效率。,阶段1项目投资论证阶段PD（Project-development）,阶段2项目策划阶段PS（Project-scheme）,阶段3方案设计阶段（scheme-design）,阶段4初设-施工图阶段ED&CD（extendedpreliminary-design&construction-drawing-design）,阶段4初设-施工图阶段ED&CD,阶段5销售管理阶段M&S（Market&salesmanagement）,阶段6工程管理阶段CEM（Construction-Engineeringmanagement）,正负0示范区开放达预售条件结构封顶项目亮相首次工地开放日竣工验收(前有园林市政精装),阶段7产品交付阶段PD（Productdelivery）,46,我们为什么有流程还是会效率低？,公司流程框架,业务模型,人力资源,策划定位,规划设计,工程管理,营销管理,客户服务,业务主流程及子流程,操作指导及表格,概念设计,方案设计,初步设计,施工图设计,施工过程配合,主流程:,一级子流程:,二级流程:,行政,财务,主流程决定总体效率,部门流程决定协同效率,作业标准决定工作质量,标企与私企的一大区别,诊断的方法,流程要素分析将从流程的12个相关要素对流程绩效的影响进行分析,识别和优化流程关键点。,四,房地产运营管理内容综述,一,二,三,五,组织职能定位与管控模式,运营中的流程管理体系,运营中的计划管理体系,目录,运营中的成果管理体系,六,运营中的会议决策体系,七,运营中的项目评估体系,八,运营中的信息管理体系,计划管理常见问题,缺乏计划意识,走道哪儿黑、走到哪儿歇；三拍计划（拍脑袋、拍胸脯、拍大腿）；每个人都知道给自己留足空间；计划分析和总结是计财部、计划专员的事情；缺乏合理的分级计划层级,眉毛胡子一把抓我尽力了，反正没闲着；所得脱，走得脱；深一脚浅一脚，东抓一下西抓一下团队之间信息不对称；工程部最着急。,项目计划管理是房地产企业管理尤其项目运营管理中的重点，也是难点,项目计划管理是房地产企业经营管理中的重点,加速资产周转率需求,多项目运作需求,规范化/标准化管理需求,房地产企业的净资产回报率，主要取决于销售利润率、资产周转率和财务杠杆，而资产周转率主要取决于项目开发进度好的项目计划管理和执行是保证较高资产周转率的主要手段,多项目同时运作，需要有效的项目计划体系为主要监控手段支持项目计划管理体系是房地产企业整合、调动、高效利用资源的保证,房地产项目开发中的并行、专业配合、内外接口多等特点，需要项目计划来实现有效的组织和协同随着规模的扩大，高层决策、协调和监控，主要通过项目计划管理实现从人盯人的个人行为，向基于计划的目标管理转变,体现企业核心的战略要求和项目运作思路协调各专业和各维度，实现项目绩效最优准确反映项目实际运行情况过程预警功能考核激励的主要依据,仅有关注进度，与资金计划、财务预算衔接不紧密各自为政，可执行性差，难以考核缺乏分级管理原则，操作复杂，无效计划多缺乏预警计划过程监控和评估不严格,我们对标杆企业项目计划管理经验的总结,项目计划的分级管理基于管理需求的项目关键节点定义标准工作周期研究,项目运营策划三位一体的项目计划分级管理、滚动编制,项目计划的检查项目计划的动态预警机制,项目计划考核,P项目计划体系的策划,体现公司战略导向和管理意图与管控模式相匹配与管理水平、人员素质相匹配,包含进度、资金、成本和经营全面覆盖项目开发业务流程全员覆盖完整的计划管理程序,计划分级标准各层级计划的管理职责,标准模版标准工作周期适用性测试,计划体系策划的特点,计划管理,体现企业的战略及管理思想,项目计划体系管理计划体系,分级计划管理,体现经营；围绕集团经营目标制定的项目里程碑节点、重要阶段成果、现金流等控制计划,体现成果；围绕项目整体目标落实，制定的项目开发各阶段专项工作成果控制计划,体现过程；围绕项目开发各阶段成果目标，制定的工作实施或专项作业计划,三级计划体系框架设计原则,一个典型的集团公司计划管理架构,项目开发一二级节点计划,商业项目158个一级节点：62个二级节点：96个住宅项目162个一级节点：72个二级节点：90个,项目分管领导审批,项目总经理组织编制,项目开发一二级节点计划包括了项目开发节点所有的关键环节、阶段关键成果及重要评审会议，是公司运营监控的核心，由项目分管领导组织协调，项目总经理负责具体操作，总经理办公室负责监控及考核。,项目开发流程素描12个项目里程碑,项目开发及商品化,1.项目获取,2.项目策划,3.方案设计,4.初设-开工,5.项目开发实施,6.项目销售,7.产品交付,拓展报建,营销,设计,工程采购,成本,客服,运营,项目定位规划方案单体方案初步设计施工图设计总包监理确定开工达预售条件结构封顶竣工备案集中入住开盘,关注点:进度!（关键路径）,三级节点计划按照专业类型/部门进行编制：,三级节点计划按照专业类型/部门进行编制：报批报建类计划，经营开发部组织编制；设计出图计划，设计管理部组织编制；营销作业计划，营销部组织编制；工程进度计划，项目部组织编制；招标采购计划，合约采购部依据项目部提出的进场计划要求，组织编制，工程管理部重点配合产品交付计划，客户服务部组织编制。,标杆企业关键节点的设置万科,项目关键节点计划是从一二级节点中从关键路径中提取的重要节点，是公司管理层主要关注的节点，也是运营管理纳入绩效考核的重要节点,1、签订土地成交确认书2、取得建设用地规划许可证3、取得国土使用权证4、交地（政府交地）5、完成概念设计、项目运营目标评审6、完成总规方案设计7、完成建筑方案设计8、取得工程规划许可证9、完成施工图设计10、取得施工许可证11、主体工程至可售状态12、完成竣工备案13、售楼处、样板房/示范区开放14、取得预售许可证15、销售第一次开盘16、销售完成80%17、交房,产品决策委员会审批,项目关键节点计划,项目总经理编制,万科的项目关键节点（集团25、城市公司36）,里程碑节点,集团增加的15个节点,城市公司(精装修)增11个,项目定位(分解)规划方案单体方案初步设计（实施方案）施工图设计总包监理确定开工达预售条件结构封顶竣工备案集中入住开盘,投资分析完成概念设计规划用地许可证基础施工图完成施工报建图完成取得建设工程规划许可证节能审批通过室外综合管网与景观施工图完成取得施工许可证基础开工销售展示区实施计划确定销售展示区开放时间外脚手架拆除室外配套、园建完成模拟验收及整改完成,项目启动时间施工至正负零第一次工地开放日交付风险检查完成精装修施工图装修样板房施工装修样板房样板验收土建单位与装修单位工作面移交装修大面积施工装修样板房内部客户体验工地开放日（第二次）,调整为10个,对万科的节点进行分析客户导向、过程控制、价值链前段控制,从阶段看,项目策划-3+1前期设计阶段-6+0工程管理阶段-3+2销售管理阶段2+0产品交付阶段-1+1精装修7个,看“项目成功”,过程控制13财务/资金5产品品质3客户导向5管理精细化-1,标杆企业关键节点的设置龙湖,项目关键节点,1、办理国土使用权证2、交地（发展部向工程部交地）3、完成方案设计4、完成初步设计5、完成施工图设计6、取得施工许可证7、项目开工8、景观施工进场9、竣工备案10、交房11、交房完成95%12、售楼处、样板房开放13、取得预售许可证14、开盘15、完成40%销售16、完成70%销售17、完成95%销售,龙湖地产集团层面控制的17个节点,龙湖的节点分析项目收益持续评估及监测、项目竞争优势、投资收益,里程碑节点,集团增加的9个节点,项目定位（无）规划方案单体方案(规划单体合并)初步设计（实施方案）施工图设计总包监理确定（无）开工达预售条件（无）结构封顶（无）竣工备案集中入住（交房95%）开盘,取得国土使用权证交地（开发部向项目部交地）施工许可证景观施工进场售楼部、样板区开放取得预售许可证完成40%销售完成70%销售完成95%销售,8个,集团关键节点管理,红色底纹所示的是集团特别关注的7个关键节点。,D项目计划的编制,项目计划的3层次、4要素,房地产公司经营计划、项目开发计划编制的逻辑框架图,D项目计划的编制（STEP-01）,项目运营策划是对项目整体开发策略及经营开发计划内容的整体规划，体现了公司项目投资的最初意愿，应作为项目经营计划细化及执行的总纲,三位一体的年度项目经营开发计划的指标勾稽关系,销售计划（回款）,资金支出计划,经营计划（财务指标）,可售资源及推出时间,结转收入/成本,融资计划,项目开发计划,项目资金计划,项目经营计划,开工,地下结构完工,达预售条件(开盘),封顶,集中入住,其他项目基础文件,分期开发规划,项目技术指标,项目目标成本/动态成本,1,2,3,D项目计划的编制,滚动编制,过程细化,五大节点,一级节点,二级节点,三级节点,逐步细化计划等级越高，刚性越强确定计划编制标准，避免过粗和过度肢解,案例：某标杆企业的计划管理体系,“战略-公司年度计划”编制典型程序,案例：集团三级计划体系,一级总体计划,1.1年度经营目标计划-财务1.2项目营运目标书项目(含里程碑节点/一级计划)1.3年度职能目标计划-职能,二级项目计划,2.1P项目二级开发节点计划（营运）,二级职能计划,2.1D各职能月度目标计划（各职能部门）,三级项目计划,3.1P项目总进度控制计划-项目3.2P设计出图计划-设计3.3P报建计划-报建3.4P配套计划-项目事务3.5P采购计划-采购3.6P营销作业计划-营销3.7P开放区开盘专项计划-营销3.8P竣工验收专项计划-工程3.9P产品交付专项计划-客户服务,三级职能计划,3.1D各岗位月/季度工作目标计划,公司级,部门级,岗位级,公司管理层,公司营运岗,专业岗位,集团级,集团营运线,公司发展战略/三年经营目标计划-战略规划,案例：城市公司二级计划体系,一级计划,1.1年度经营目标计划-财务1.2项目经营目标计划项目(含里程碑节点/一级计划)1.3年度职能目标计划-职能,二级项目计划,2.1P项目总控计划（项目/营运）2.2P各专项计划（各专业）,二级职能计划,2.1D各职能季/月度目标计划（各职能部门）2.2D各岗位季/月度目标计划（各职能岗位）,简单的计划体系结构,74,过程监控,项目计划体系,行业经验体系/流程（集团+项目公司型）,战略规划及中期（三年）滚动经营计划,集团年度主题,集团年度整体经营管理计划,总部部门年度工作计划,计划前资源盘点,财务维度（土地储备、资本运作等）客户维度（客户满意度提升、品牌提升等）内部运营维度（开发价值链能力提升）学习与成长维度（人力资源提升等）,里程碑节点销售收入销售利润,项目公司年度经营计划,专项职能年度目标和策略,项目年度经营主题,项目运营策划（运营目标书）,项目经营开发计划,计划分解、执行、调整,项目计划监控,风险与危机管理,销售运营监控,运营指标监控,绩效管理体系,季度/月度计划执行总结报告,三级计划实施作业指引,项目里程碑计划,项目发展计划,营销进度控制计划,设计成果控制计划,工程实施控制计划,报批报建及验收控制计划,成本、采购控制计划,项目成果集成计划,样板段作业计划,供方、材料进场作业计划,招标作业计划,出图与部品、部件确认计划,人力资源配置,项目现金流计划,一级计划,二级计划,三级计划,项目开发总控计划,一、全景式，包含关键节点、一二级节点以及专业计划中的关键部分。二、项目开发过程中各级任务节点之间的逻辑关系明晰。三、项目总目标和专业目标清晰，促进专业之间的工作协同。四、有利于项目开发工作的跟踪检查与项目风险管理。,项目分管领导审批,项目总经理组织编制,项目开发总控计划是在一二级节点的基础上将跨部门的节点或跟其它部门相关的节点进行逻辑搭接形成的总体控制计划，以保证各部门及各专业的在项目操作上的协同。项目开发总控计划下是各专项计划，由项目总经理审批,项目进度计划主要责任人(责任角色)及职责,编制人：负责组织计划的编制；执行责任人：执行计划并对计划负责；回顾人：定期回顾计划的执行情况；复核人：检查或抽查计划执行情况，复核回顾人的上报信息；调整申请人：在计划实施过程中，在影响到集团关键节点的情况下按流程提出调整申请；审核人：对计划的编制及调整进行审核；批准人：批准计划的执行和调整。,项目三级计划管理体系应用时应注意：,在设定项目总体经营开发计划模版时需要切实考虑本企业的管理基础，需先抓重点，而后由易而难分步实施，也可通过分解动作来达到目标。,项目开发经营目标的设定应简单明了。,项目经营开发计划最终要通过管理计划来实现，重点要抓好月季度计划的管理落实工作。,项目计划的分级管理原则,项目计划的分级管理与企业的管控模式和管理的成熟度有关，但在管理思路上遵循的原则不会变，即抓一级（主导），控一级（审批），看一级（知情）,某些时候，一些经常性滞后和重要的专项计划要加强关注，不必局限于分级管理的约束,项目进度计划分级,龙湖案例:项目进度管理体系,龙湖集团17个关键节点,如项目分期,则上述关键节点相应分解到各期根据项目具体情况，集团可在与区域公司协商一致的基础上增加部分关键节点,各关键节点完成情况的验收标准及评价人,各关键节点完成情况的验收标准及评价人,项目进度计划主要负责人,项目进度计划编制管理办法,新项目取得土也中标通知书后14个工作日内，地区公司须以PMO项目启动会方式编制完成项目一二级计划及集团关键点计划，并将集团关键节点计划按附件二的流程提交集团审批（如集团关键节点与项目一二级计划不易拆分，可将项目一二级计划一并提交，集团审批时只关注集团关键节点计划）,每年12月15日之前，地区公司须完成项目关键节点计划的年度调整，并明确标示出与上一版的变化，按流程提交集团审批；,每年6月15日之前，地区公司须完成项目关键节点计划的半年调整，并明确标示出与上版的变化，按流程提交集团审批。,项目进度计划计划编制流程,项目进度回顾和调整管理办法,如影响到：1、交地；2、国土使用权证等四证办理；3、开盘；4、项目销售40%；5、项目销售70%；6、竣工备案；7、交房。地区公司总经理需在每月第6个工作日前按的流程提出局面调整申请和延误原因分析。,项目进度计划检查和调整流程,集团关键节点计划编制与批准管理指引,批准流程中会议与OA系统审批相结合！提高效率！,集团关键节点计划回顾与调整管理指引,配套明确的回顾及调整流程！,面对“计划不如变化快！”，怎么办？,项目进度计划执行管理办法,地区公司在每月第1个工作日之前，以PMO月度运营会的方式，完成项目一二级计划执行情况的总结和计划调整；,地区公司计划运营专员，在每月第3个工作日之前，将上月项目集团关键点计划完成情况及本月项目关键点计划，上报集团运营中心；,集团公司计划运营专员，在每月第7个工作日之前，将集团内项目关键节点完成情况，以集团运营简报的方式，在集团公告；,地区公司计划运营专员，应在每月第7个工作日之前，完成项目集团关键节点计划完成情况的记录和调整后计划的更新。,项目进度计划考核管理办法,项目关键节点按时成成率=项目每月计划关键节点按完成数/项目每月计划关键节点数,公司关键节点按时达成率=公司每月计划关键节点按时完成数/公司每月计划关键节点数,龙湖计划模板,项目计划编制与调整,项目计划的执行与反馈,计划管理报表,启示,集团关键节点计划：由项目负责人编制，最终需提交集团总经理审批。项目一、二级计划：由项目负责人编制，依据集团关键节点计划倒推形成，最终需提交区域总经理审批。项目三级计划：属于个人工作安排，在一、二级计划上细化，部门职能负责人审批。,我们以龙湖的项目计划运营管理体系为例来分析，可以看出项目计划分3个层面进行管理：集团关键节点计划、项目一/二级计划、项目三级计划。,C/A项目计划的检查和评估,集团,项目月度计划,全周期计划,项目年度计划,编制（至各分期五大节点）,控制意见（确定五大节点）,审批一级节点,（考核一级节点）二级节点备案,抓一级主导,控一级审批,看一级知情/原因分析,项目计划的检查评估，需要以项目计划分级管理职责为基础，以计划考核为驱动手段,年度考核一线公司,季度考核一线公司,主导结果考核（年度考核五大节点）审批过程考核（季度考核所有一级节点）知情不作考核,C/A项目计划的检查和评估,形成标准化的项目计划监控报告（万科城市公司项目计划动态跟踪表）,常见的跟踪方式,100,采用计划营运月报方式进行跟踪采用项目月报方式进行通报采用考核评估方式进行推进运营会议体系推动,计划营运月报最关键的4个要素,101,指标达成分析：相关营运指标（财务、营销）计划达成率（里程碑/一级二级/总控计划/部门专项计划）关键成果达成率流程执行率达成状况（原因）分析指标及计划节点预警建议措施,项目关键节点按时成成率=项目每月计划关键节点按完成数/项目每月计划关键节点数,公司关键节点按时达成率=公司每月计划关键节点按时完成数/公司每月计划关键节点数,案例龙湖的计划回顾和调整规范,C/A项目计划的检查和评估-项目计划的动态预警机制,常见的考核方式,根据关键节点计划的完成情况采用评分制考核（季度）,将关键节点计划纳入月度计划进行考核（月度）,根据关键节点计划的完成率进行考核（年度）,常见考核方式,根据关键节点完成率进行考核的方法,考核节点：落在本季度内的所有节点,节点考核得分=100*考核节点完成总和/考核节点总和,90分以上的考核为1.2，40分以下的为0.9，其余按线性分布计算,将关键节点计划纳入月度计划进行考核的方法,权重根据工作的重要程度按8、4、2、1设置；评价标准：进度分：5目标完成；2受上游部门影响延迟，对公司影响较小；0未完成；质量分：5优秀，4良好，3合格，2有差距，1不合格。得分计算（上表示）A=（8*5+8*5+2*2）/（8+8+2）+（8*5+8*3+2*3）/（8+8+2）由A的高低决定绩效系数,第106页,案例万科的项目节点计划考核方法,四,房地产运营管理内容综述,一,二,三,五,组织职能定位与管控模式,运营中的流程管理体系,运营中的计划管理体系,目录,运营中的成果管理体系,六,运营中的会议决策体系,七,运营中的项目评估体系,八,运营中的信息管理体系,为什么要关注“成果标准”,成果标准,就是对开发各个环节所产生的成果，尤其是文件，在结构的完善与合理、内容的全面深入与有效、形式的规范与统一等方面所作出的统一的规范要求或指导性纲领。其表现形式往往为阶段成果文件的纲领目录、涵盖要点规定、表现形式限制等。,成果标准管理体系,成果标准管理的四步法,构建并应用成果体系四步法：识别阶段成果文件并定义关键阶段成果文件；根据标准对阶段关键成果文件分级设定；明确规范成果文件标准与模板要求；多种手段综合应用。,识别定义,等级设定,明确模板,综合应用,阶段关键成果表（商业）,阶段成果表单目录,龙湖案例:项目阶段性成果定义及管理意义,为提高项目运作效率，降低项目管理风险，集团制定了项目从拿地开始到项目结束全过程，各关键节点的项目控制标准和重要输出成果，形成了38个项目阶段性成果，针对特殊偶发事件的控制并形成了6个例外性阶段性成果；,各项目阶段性成果经集团领导或各区域地产公司领导审批后，即形成项目实施过程中的里程碑信号，上阶段的里程碑信号是该项目下一阶段工作的重点支持依据，上一阶段性成果未审批完成，不得进入下一阶段工作。,项目阶段性成果管理体系,龙湖的35个阶段关键成果文件-1,龙湖的35个阶段关键成果文件-2,龙湖的35个阶段关键成果文件-3,龙湖阶段关键成果体系的特点,为提高项目运作效率，降低项目管理风险，集团制定了项目从拿地开始到项目结束全过程，各关键节点的项目控制标准和重要输出成果，形成了35个项目阶段性成果；,各项目阶段性成果经集团领导或各区域地产公司领导审批后，即形成项目实施过程中的里程碑信号，上阶段的里程碑信号是该项目下一阶段工作的重点支持依据，上一阶段性成果未审批完成，不得进入下一阶段工作。,明确阶段性成果的定义、承办部门岗位、审核人及批准人，审批完成后抄送人,随公司发展，集团会增减管控的阶段性成果范围和对审批流程进行更新,通过对各区域公司以前提交的阶段性成果的归集整理，形成项目阶段性成果参考模板，作为各成果的参考标准,龙湖阶段关键成果体系的特点（续）,集团运营中心负责对各区域公司项目阶段性成果提交的及时性、规范性进行管控,对不按时提交阶段性成果的项目，集团每月在“OA集团”公告中定期公示，公示内容包括未完成阶段性成果的项目名称、具体经办人、责任部门及经理；,集团每季度进行一次统计分析，对按时达成率较好的区域公司进行公开表扬，对按时达成率较差的区域公司集团会建议区域公司总经理对相关责任人进行处罚；,各区域公司计划财务部也应将项目阶段成果纳入各部门一级计划节点计划进行管控,各区域公司计划财务部管理组主管负责每月填写并向集团提交项目阶段性成果跟踪表,龙湖项目阶段性成果管理办法,上一阶段的项目阶段性成果完成审批，才能进入下一阶段工作,集团运营中心负责对各区域公司项目阶段性成果提交的及时性、规范性进行管控,对不按时提交阶段性成果的项目，集团每月在“OA集团”公告中定期公示，公示内容包括未完成阶段性成果的项目名称、具体经办人、责任部门及经理；,集团每季度进行一次统计分析，对按时达成率较好的区域公司进行公开表扬，对按时达成率较差的区域公司集团会建议区域公司总经理对相关责任人进行处罚；,各区域公司计划财务部也应将项目阶段成果纳入各部门一级计划节点计划进行管控,各区域公司计划财务部管理组主管负责每月填写并向集团提交项目阶段性成果跟踪表,龙湖集团项目阶段性成果定义及审批流程,明确了44个阶段性成果的定义、承办部门岗位、审核人及批准人，审批完成后抄送人,除文件中定义的审批人和抄送人，各区域公司可根据实际需要，申请增加审核人和抄送人，但需经过集团总经理的批准,随公司发展，集团会增减管控的阶段性成果范围和对审批流程进行更新,四,房地产运营管理内容综述,一,二,三,五,组织职能定位与管控模式,运营中的流程管理体系,运营中的计划管理体系,目录,运营中的成果管理体系,六,运营中的会议决策体系,七,运营中的项目评估体系,八,运营中的信息管理体系,房地产开发过程中始终伴随着一个个决策，而最重要和最常见的决策形式就是“会议”,房地产价值链,从工作流的角度看，各个相对独立活动之间耦合，需要“控制”或曰“启动”，在日常管理中常常体现为“决策”,如何开好会的九大要素,1、一个会议成功的关键在于：会议的准备、主持人的控制以及成果的处理；,2、没有初稿、方案、预案的议题尽量不要放在例会的议程之内，只宜放在专题会中的“头脑风暴会”之中；,4、在会上传送或者展示的信息如果越多，尽量采用PPT的形式；如果传递的信息很专业，则尽量辅以图纸、图表、图片等资料；,如果传递的信息很复杂，且又需要帮助别人,建立场景意境感，则请尽量辅以照片、音,像、模型、实物等；,5、公司会对某一类会议议题的上会资料给出定义、提出要求；,房地产开发过程中始终伴随着一个个决策，而最重要和最常见的决策形式就是“会议”,6、主持人与召集人应谨慎界定参会人员、列席人员范围，尽量避免扩大会议；会议可以连续开，但并非全体人员都必须从头至尾参加，会议通知时召集人应给出预告；8、公司会对某一类会议的纪要定义出模板，给出明确要求；对会议要求落实的事项，除非系统中指定有跟踪检查者，否则主持人应指定跟踪检查者，或召集人自动成为约定的跟踪检查者；,7、主持人对突发的占用太多时间的议题，应有权及时打断、中止；对一时难以决定的议题，应立即指定专人主持专题会议，且指定反馈时间，并由召集人担任跟踪检查者；9、会议纪要通常要在会上宣读一次(特殊情况除外)，会后由召集人送主持人审批后生效(不再多人会签)；,如何开好会-续？,126,公司会议管理体系,公司经营计划和项目计划通过会议进行有效联接，共同实现公司经营目标,专业评审/研讨会,项目工作群周例会,项目开发协调会（双周）,月度经营计划会（每月五号）,经营计划研讨会（五月）,业绩总结计划会（一月）,总经办通过监控经营计划和项目计划的实现推进公司目标的达成,项目总经理通过总控计划和会议管理推进项目,公司经营决策事项,如何运营决策？,1、PMO会议中最重要的两个议题是：预案决策会和项目启动会；,2、预案决策会的质量取决于对市场趋势的判断、对城市地段及发展的解读、预案深度、企业在溢价和成本上的竞争力；,3、关键中的关键会议是项目启动会，若该会议质量差，通常会导致后期会议大量增加；,4、每次PMO会议必须作出决定；,5、不能决策、无决策能力、无决策权力的人员不能参会，不愿承诺、胡乱承诺的人员不得成为PMO成员；,6、判断是否胡乱承诺的方法就是在PMO会议上就承诺内容(往实施深度的方向)向承诺人追问；,8、动辄即将问题推向PMO会议或者频繁动议召开临时PMO会议，表明该项目职能负责人、项目负责人或PMO召集人的能力有待提高；,7、项目职能负责人总倾向于把职能负责人牵进与他项目相关的决策会议，表现出项目职能负责人的能力有待提高；,9、上诉会议是根据不同目的作出的定义，实际操作中公司根据情况会将某些会议合并召开,公司业务决策会流程,公司业务决策会流程,部门完成阶段成果,总经理办公会,产品决策会,招标决策会,项目总控计划、成果管理指引,部门组织专业评审,项目总经理进行完备性审查,公司决策意见,下一阶段工作依据,129,会议决策体系：基于前面的成果分析梳理，明确了会议决策体系（12个关键会议）,项目决策会议,决策会议体系的设计来自于流程和权责体系,公司级决策一级决策会议专业线决策二级决策会议,返回,项目启动会管理要求,公司业务决策会规划成果12个,项目专项会议的要素定义,万科城市公司的10级会议,万科城市公司的10级会议解析,10级会议关注项目开发关键控制点，提高决策效率10级会议于项目开发计划对应，是项目开发点的里程碑标志，反应了项目是否按计划进行，同时也可以通过会议检查项目是否按照计划进行,PMO架构、定义及运作形式,(ProjectManagementOffice)地区公司项目运营决策机构。PMO最高负责人（主持人）：区域公司总经理。当PMO其他成员之间不能达成共识、不能实现相互承诺、资源不能完成相互支持和配置时，由PMO最高负责人作最后的决定。PMO召集人：是地区公司项目管理的总牵头人，也是PMO会议召集人，通常也兼任地区公司项目计划运营专员、定义地区知识管理员，其权限职责将在集团的PMO系统和知识管理体系中。PMO的运作形式：主要是由各种PMO会议组成。,会议管理体系,案例解析-龙湖运营决策体系（会议决策体系）,1,2,3,不能决策、无决策能力、无决策权力的人员不得参会，不愿承诺、不敢承诺、胡乱承诺的人员不得成为PMO成员,判断是否胡乱承诺的方法就是PMO会议上就承诺内容（往实施深度的方向）向承诺人追问,项目职能负责人总倾向把职能负责人牵进与他项目相关的决策会议，表现出项目职能负责人的能力有待提高,4,动辄即将问题推向PMO会议或者频繁动议召开临时PMO会议，表明该项目职能负责人、项目负责人、PMO召集人的能力有待提高,PMO用人标准,龙湖的会议原则：,1,2,3,会,4,5,6,PMO预案决策会,拿地前,PMO项目启动会,取得土地,阶段成果审查,与经济分,后15日内,项目阶段成果审查,PMO关键决策会,析会合并,根据需要,半年年度总结会,6月15日或12月15日,PMO月度运营会每月前3个工作日项目周例会,7,龙湖运营会议体系,3,4,1办公周例会2,每周一,季度综合指标回顾会,每季结束后15日内,跨部门研讨会根据需要,高层座谈会,5,每季或不,半年表彰会,定期,6,年度总结表彰会年度,龙湖非运营会议体系,1,半年,名词解释,召集人,汇集议题，通知时间、地点和参会人员，审议议题相关资料是否能够达到沟通效果。会议纪要的整理和发布,主持人,对会议的成效负责，控制参会人员范围，控制会议时间，把控会议进度以及形成会议纪要。,会议召集人与主持人的职责,区域公司办公周例会,一：办公周例会,第142页,区域公司办公