江苏省电力公司财务战略报告

I 摘 要 企业战略管理的机能是面向未来的。它能使企业当前的经营活动有一个明确的方向，并为企业未来的生存和发展做出贡献。进行战略管理，制定相关战略即确定企业未来的发展方向，就成为企业战略管理者的基本任务，研究和推行战略管理也就成为现代企业家的基本职能。财务战略是企业战略的重要组成部分，从某种意义上来说它更构成了企业战略的核心内容，因此，财务战略工作在企业管理中就占有十分重要的地位。 江苏省电力公司作为国有大型企业，近年来在国家电力发展政策的指导下已经逐步参与到市场竞争体系中来；在江苏整体经济发展水平较高的基 础上，江苏省电力公司的发展也面临着很大的机遇和挑战。 市场需求 、 行业经营重点 、 国内外竞争环境 、 筹资渠道和投资环境 、 国家产业政策 等内容应成为江苏省电力公司财务战略制定过程中外部环境分析的主要内容。与此同时，江苏省电力公司在行业内部同其他经营情况较好的企业相比，虽然规模处于领先地位，但其成本费用的水平较高，投资的规模和收益情况不理想，融资渠道单一。此外，苏南等经济发达地区无论在规模、效率还是在收入、利润增长速度上都具有优势，而经济落后地区仅仅是近年来资产扩张速度较快，但效率仍偏低，应成为重点发展和改善经营的对象。 在外部环境分析和公司经营分析的基础上，本文对未来江苏省电力公司的经营进行了预测，并进一步探讨了其财务战略目标和战略重点。根据江苏省电力公司经营环境和经营状况，本文得出应围绕资本、资金、电价、成本和风险进行综合管理的财务战略目标，并相应地针对每一项目标设定了具体的战略实施重点和措施。本文认为，财务战略是实现企业目标的重要工具，江苏省电力公司的财务战略应从财务理念更新、财务体制创新和外部制度保障以及信息系统支持上寻找突破口。其中，财务理念构建公司内部的文化和各业务执行过程中的财务观念，财务体制为财务目标的实现 提供直接支持，外部制度则为各项财务制度和财务理念的贯彻落实提供保障，信息系统则为财务战略的实施提供数据支持并避免战略的实施偏离预定方向。 关键词： 战略管理 财务战略 外部环境分析 公司经营分析 战略措施 II Abstract Corporate strategy is an effective managerial facility in determining the corporate s future development. The advanced managers of enterprises should focus on the strategy decision instead of the conventional affairs. Financial strategy makes a very important constitute of corporate strategy. Furthermore, we could call financial strategy decision as the core issue of corporate operation and management. Jiangsu electronic power corporation (JSEPC) is a relevant large-scale operating entity, which has taken up with the financ ial strategy construction and actualization for couples of years. On the basis of exterior circumstance analysis and corporate interior operating analysis, the paper mainly centralize on the following factors which will infect the JSEPC s financial strategy decision: market demand, competition circumstance, financing ditches and investment fashions and the states domain policy. At the same time, JSEPC has a larger operating scale against other electronic power corporations, while has inferior position in cost, investment dimensions and return, channels for finance. Besides, JSEPC has a imbalance in its interior development: south of the jiangsu province has advantages in scale, benefit and development； while the north has a relevant lower efficiency. Financ ial strategy decision should be based on the prognostication of corporate operation. The paper presents a operating forecasting which contains various of basis: optimistic, average and pessimistic. In the follow ing discussion, the average basis is used for the strategy decision. According to the analysis of exterior circumstance and corporate interior operation, the paper reckons that capital, bankroll, price, cost and risk make up of the system of JSEPC s financial strategy. The realization of financial strategy objective depends on a accurate implement system. We also discuss the emphasis and the measures of financial strategy, which should be coherent with the financ ial strategy objective. In this process, financial concept, financial system and the outside ensuring make the sustainable system of the realization of financial strategy objective. Keywords: strategy management, financial strategy, exterior circumstance analysis, corporate interior operating analysis, strateg III 目 录 引 言 1 第一章 文献回顾 3 一 、 战略管理的涵义及其发展 3 二、财务战略与企业战略 5 三、企业财务战略的内涵、类型及模式 7 四、江苏省电力公司财务战略管理选择的理论分析 10 第二章 江苏省电力公司财务战略制定的 外部环境研究 12 一、行业背景及发展分析 12 二 、江苏经济和社会发展状况分析 14 三、国家宏观环境分析 15 四、结论 16 第三章 江苏省电力 公司现状研究 17 一、省公司财务现状分析 17 二、部、省网经营情况分析 24 三、分地区财务分析 27 第四章 财务战略目标研究 31 一、战略预测基础研究 31 二、财务指标发展水平研究 32 三、主营电网财务发展水平研究 36 四、公司财务战略目标 37 五、财务战略重点 38 第五章 战略措施研究 40 一、财务观念更新：树立现代财务管理理念 40 二、财务体制创新：重塑财务管理机制保障战略目标 实现 40 三、制度保障：完善财务战略实施的制度环境 43 四、信息畅通：建立一套支持战略实施的先进的财务管理信息系统 44 结 语 47 参考文献 49 后 记 51 1 引 言 一、问题的提出 企业战略是二十世纪五六十年代在科学技术、社会经济和市场竞争的推动下形成和发展起来的，随着时代的进步和发展，企业高级管理层的工作重心日益转移到战略管理上来。企业战略是面向未来的，它使企业当前的经营活动有一个明确的方向，并为企业长期的生存和发展做出贡献。面对新世纪的挑战和经营活动不确定性因素的增加，西方 发达的工业国家如美国、日本的企业高层管理者将其精力集中在对公司未来发展方向的把握上，即转向以战略管理为中心。他们认为，当今的经营时代，一个企业如果没有战略和明确的方向，就像一只没有航线的船只在大海航行一样随波逐流，随时都有触礁的危险。因而，确定企业未来的发展方向，就成为企业战略管理者的基本任务，研究和推行战略管理也就成为现代企业家的基本职能。 当前我国企业虽然具备了一定的战略观念和相应的机能，但仍然未能完全适应复杂多变的环境、激烈的市场竞争以及外部日益增长的社会制约。因此，学习、研究企业战略管理理论方法，从 战略管理的角度来思考企业的发展方向，从而在企业中逐步推行战略管理已迫在眉睫。 就电力企业来说，由于长期以来行政管理的模式导致企业本身的战略选择受到了一定的限制，同时其自然垄断的性质使得竞争战略在以前显得并不突出和重要。但是，近年来，随着电力体制改革的深化，电力企业也日益参与到市场竞争体系中去，这种竞争不仅来自于国内，国际先进电力企业的管理模式和业务经营也在冲击着传统电力企业的经营。因此，战略管理已经成为当今电力企业必须加强的一项工作。基于此，国家电网公司为全面考虑所属电网的经营与发展，设置了专门的战略研究与 规划部，一些省网公司也成立了类似部门。但从总体上讲，电力行业的战略管理还处于初级阶段。目前电网公司的一个最基本的战略思想是：电力短缺就要加强同电力生产的联系和建设，电力富余就要改善服务、方便用户。这一总体战略比较清晰，但经营战略和职能战略就显得模糊不清，没有形成战略的规划、实施、评价管理体系。 财务战略是企业战略的一个有机组成部分，财务战略应为企业战略的实现提供基本保障，这不仅要表现在为企业战略的实现安排低成本的资金，更应该从提高财务绩效和创造企业价值的高度进行定位。只有这样，企业的财务战略才能更 2 好地服务于 整个组织战略的实现，才能服务于价值创造和股东价值的持续提升。 二、研究目标 就影响财务战略的主要因素来讲，由于财务战略是企业战略的一个重要组成部分，因此，企业整体运作的目标及发展战略是影响企业财务战略制定的最直接因素。与此同时，企业外部环境和内部经营的一般规律和特征对资金流动的规律、投融资方式等也有着重要的影响，而公司所处的行业将能决定公司外部环境和内部经营特征的大部分内容。因此，探讨中国企业的战略可以并且应该从行业的角度来展开。本文拟围绕江苏省电力公司的财务战略问题，从财务战略理论和其他企业的先进经验着 手，结合江苏省电力公司外部环境和内部实际情况，对其财务战略目标及其重点做一次性规划分析，并就如何实现这些财务战略目标提出措施保障。 三、本文主要内容及结构 本文共分五大部分。第一章首先进行文献回顾，介绍战略管理的涵义及演变、公司与财务战略的关系、财务战略的内涵及模式等，为后文探讨江苏省电力公司的财务战略管理方法做好理论铺垫。第二章：江苏省电力公司财务发展战略的设计依赖于对外部环境的认识，本章通过对电力行业发展、江苏经济和社会发展状况、国家宏观环境的分析明确了江苏省电力公司所处的外部环境，为下面的进一步分析 指明了方向。要正确有效地设计江苏省电力公司财务发展战略还依赖于对公司现状的研究认识，第三章就是从财务角度对江苏省电力公司的规模效率和效益的现状从省公司层面、省部网分层面和各地区比较层面进行研究。第四章将在前两章研究分析的基础上，着眼于对江苏省电力公司未来的发展进行预测，并制定相应战略目标和战略重点。第五章：在坚持江苏省电力公司的发展战略及其财务战略目标与原国家电力公司改革发展战略有机统一的基础上，主要从财务理念、财务体制和制度保障三个层面提出了若干条战略措施，为顺利达成战略目标提供措施保证。 3 第一章 文献回顾 一 、 战略管理的涵义及其发展 企业战略也常被称作“企业经营战略”或简称为“经营战略”。战略管理的两个奠基者安德鲁斯（ Anthony）和安索夫 (Ansoff)曾分别提出他们关于战略的观点。安德鲁斯 (1971)把战略定义为：主要的目的、目标的模式或者为实现这些目标而设计的政策与计划。而安索夫 (1965)认为战略是指企业行为的几种决策规则之一，决定企业哪种产品或技术，在什么地方、向谁出售产品以及企业如何获得优于竞争对手的优势地位；并进一步把企业战略归结为对以下两个问题的回答：如何选择最优方案与如何最 有效地实施方案。 钱德勒 (Chandler)在其著作战略与结构中的看法是：战略是为确立企业的基本的长期目标、采纳行动路线，为实现这些目标而配置必要的资源。而号称全球关于竞争战略的最高权威的迈克尔波特 (Michael porter)在其 1996 年发表于哈佛商业评论上的何为战略？中提出，“战略就是创造一个唯一的、有价值的涉及不同系统经营活动的地位”。 综合以上各位学者的看法，他们在以下几点上是具备共识的： (1)战略必须对企业将要实现的目标进行界定； (2)战略必须为如何实现这个目标进行方案设计；(3)战略的本质是一种选择或取舍。 企业战略问题的提出无论在西方还是在中国，都有其一定的历史背景。从西方的情况来看，企业战略的产生大约是 50 年代，西方社会进入了所谓的后工业时代，科学技术的快速进步推动了生产工艺和技术的革新，大大加剧了市场竞争。与此同时，资源短缺问题也时有发生。此外，由于通货膨胀及垄断行为等社会问题越来越严重地破坏着经济及社会发展的正常秩序，政府对经济生活及企业活动的干预因此而不断增加。所有这些都决定了企业发展受外部环境变化的影响日益深重。在这样的背景下，企业唯有切切实实地根据环境及其可能变化谋 划未来的发展方向及相应的实现途径，方能求得长期稳定的发展。企业战略正是在这样的条件下应运而生的。 从中国的情况来看，企业战略的产生和对战略的重视相对较晚。 20 世纪 80年代中后期，尤其是进入 90 年代后，一方面国有企业的机制改造已基本做到了“政企分开，两权分离”，国有企业的市场主体地位得以展现；另一方面非国有企业的成长壮大使得市场竞争趋于激化。加之在经历了 20 世纪 80 年代末的“抢购风” 4 之后，消费者的购买行为渐趋理性，社会需求也发生着由“量”到“质”的深刻转变；与此同时，科技进步加剧了市场竞争，国际市场也日益影响 乃至冲击着国内市场。这些都给我国企业提出了警示：企业唯有根据环境及其可能的未来变化规划其发展之路，才有可能长期立于不败之地。 根据战略理论发展的不同程度，可以把它分为四个阶段： 1、战略思想的萌芽阶段 这一阶段主要是指从上个世纪管理学形成和产生开始一直到大约 50 年代。这一阶段尽管没有形成完整的企业战略理论体系，但为其后战略理论的形成提供了深厚的理论铺垫。如法约尔 (Fayol,1916)第一次对企业内部的管理活动进行整合，提出了管理的五项职能或五要素；切斯特巴纳德 (Chest Bartard)在经理人员的职能中首先提出管理主要是企业领导人的工作，他对组织效率的贡献就在于如何使组织与环境相适应；哈佛大学的安德鲁斯对战略进行系统界定，提出了著名的分析框架，主张公司应该通过更好地配置自己的资源，使自己的优势与环境的机会相匹配，形成独特的能力，以获取竞争优势等等。 2、以环境为基础的经典战略管理理论阶段 主要是 20 世纪 60 70 年代。 1962 年钱德勒在其所著的战略与结构一书中提出企业的经营战略要适应环境的变化，而企业的组织结构形成必须随企业战略需求的变化而改变，这就是著名的“结构跟随战略”观点。其后， 安索夫在 1965年出版了第一部真正论述企业战略的专著企业战略。提出了战略的四个构成要素：产品与市场范围；增长向量 即企业经营的方向与趋势；协同效果 亦即系统的整合效应；竞争优势。此后便掀起了战略研究的热潮，并形成了所谓的战略管理的十大流派。 3、以市场结构分析为基础的竞争战略理论 经典战略理论的缺陷之一是忽视了对企业竞争环境进行分析与选择。波特的研究一定程度上弥补了这一缺陷，他将产业组织理论中的结构 行为 绩效这一分析范式引入企业战略管理研究之中，提出了以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论 。在竞争战略一书中，波特提出了著名的由五方面竞争力量 进入威胁、替代威胁、现有竞争对手的竞争以及客户和供应商讨价还价的能力 所形成的竞争模型，认为产业的吸引力、潜在利润是源于这五个方面的压力所产生的相互作用的结果。依照这种思路，他首先构建了一个制定竞争战略的模型，并在此基础上提出了赢得竞争的三种通用战略：总成本领先战略、标新立异战略和目标集聚战略。 5 相较于经典战略理论，竞争战略理论前进了一大步，它指出了企业在分析产业结构竞争环境的基础上制定竞争战略的重要性，从而有助于企业将其竞争战略的眼光转向对有吸 引力的产业的选择上。然而，同经典战略理论一样，竞争战略论仍缺乏对企业内在环境的考虑，因而无法合理地解释产业状况与企业经营情况之间的矛盾。波特后来对此缺陷有所认识，于是在此后的竞争优势一书中，从企业的内在环境出发，提出以价值链为基础的战略分析模型，但这一分析方法几乎涉及企业内部所有方面，存在着对主要方面重视不足的局限性，在这样的情况下，以知识为基础的核心竞争力理论便迅速地发展起来。 4、企业战略的复杂化阶段 这主要是指 20 世纪 90 年代至今。应该说这个阶段还远未形成。但是理论与实践的种种迹象表明，复杂环境下 的企业战略将成为现在及今后相当长的时间里的一个主要研究趋势。一方面，环境的变化速度之快、变动幅度之大远远超过以往企业战略理论的驾驭能力，这使得企业在经营实践中不得不进行新的探索，如经济全球化、信息化、以及消费者的主权意识及各种环境和社会政治问题彼此交织在一起综合对企业经营施加影响；另一方面，科学的重大突破与日益融合给战略理论研究者提供了新的研究视角与研究方法，对传统的科学提出了巨大的挑战，使各个学科体系重新思考对世界的认识的正确性。许多战略学者 90 年代以来发表的许多论文正反映了这一趋势，如迈克尔波特的为 着一种动态的战略、什么是战略；加里哈默（ Gary hamel）与普拉哈拉德 (C.K.Prahalad)的竞争大未来、战略意图等。 二、财务战略与企业战略 （一）财务战略与公司价值 财务战略管理，或称战略财务管理，指的是对企业财务战略或战略性财务活动的管理，是根据企业经营发展的总体要求，在分析企业内外环境的基础上，为增强企业的竞争实力，对企业的资金进行全局性、长期性的谋划，以取得最大的经济效益。 有效地制定并实施财务战略能够使企业通过采用最恰当的方式筹集资金并且有效管理这些所筹资金的使用，包 括企业所创盈利再投资或分配决策。“最恰当的方式”是由企业的全局战略和主要利益相关者的利益权衡所决定的。很显然，财务战略主要关注的是战略决策的财务方面，这就意味着财务战略是必须要与股东的利益和资本市场紧密相关的。企业管理的主要目标就是增加公司的价值，因而 6 判断一个企业的财务策略是否成功的合乎逻辑的方法就是看其对总目标所作的贡献，因而一个恰当的财务战略就应该可以有效的增加公司价值，从而扩大股东价值。或者说公司的财务战略目标就是要实现公司价值的最大增值。 （二）公司战略与财务战略 财务战略管理既是企业战略管理的一个 不可或缺的组成部分，也是企业财务管理的一个十分重要的方面。因此，财务战略管理既要体现企业战略管理的原则要求，又要遵循企业财务活动的基本规律。在新的经济形势下，研究和制定企业财务战略对企业长远、健康的发展具有越来越重要的意义。 企业整体战略一般包括企业战略、事业部战略和职能战略三个层次。企业战略是企业整体的战略总纲，是指导和控制企业一切行动的最高纲领；事业部战略是在企业总体战略指导下，确定某一特定的战略经营单位的战略计划，是企业总体战略之下的子战略；职能战略是为贯彻、实施和支持企业战略和事业部战略而在企业特定 的职能管理领域制定的战略，其重点是提高企业资源的利用效率，使其最大化。由此可见，事业部战略和职能战略几乎是平行的，其作用就是要使事业部战略的内容得到具体落实，并使得与某项事业部的业务相关的各项职能之间取得协调。所以，职能战略实际上是企业战略、事业部战略与预期战略目标之间的一座桥梁。企业财务战略属于职能战略这一层次，它与企业战略的关系是整体战略与子战略的关系。企业总体战略对财务战略具有指导作用，财务战略则属于从属地位，企业战略既是制定财务战略的出发点，又是财务战略实施的最终结果，财务战略应是企业战略的具体体现 ，财务战略必须与企业整体战略保持一致。 关于企业战略管理内容的构成和战略管理的程序，美国著名管理学家哈罗德孔茨 (Haroid Koontz)与西里尔奥唐奈 (Cyril O Donnell)认为：“虽然一般在使用战略这个术语时意味着为企业或其它事业单位的经营和计划工作规定基本和总的方向，但也不应该忽略它存在着几种基本类型。最重要的当然是全面的总体的战略和政策，另外有一些辅助的或派生的战略和政策，还有些较次要的战略和政策。但大多数企业实行的是战略和政策的混合物。此外，考虑到执行计划的预期环境有可能发生变 化，所以有些战略和政策要具有随机制宜的特性。” 在孔茨与奥唐奈看来，重大的战略和政策就是指能使企业达到目标的基本战略和政策。他们认为，企业主要的战略和政策一般包括以下几个方面：销售、新产品开发、财务资源、人力资源和基本建设等。而且，这些战略往往是需要相互配合的。因此，大多数企业的战略和政策都是许多战略和政策的混合物，企业战略具有多元结构特征。也就是说，企业战略不仅包括企业整体意义上的战略，且 7 也应该包括事业部层次和职能层次上的战略。财务战略是企业诸方面职能战略之一，但它与其他职能战略的区分往往并不那么绝对。 综上所述可见，要选择公司财务战略必须了解目前公司的战略及其内容构成、决策程序、政策依据等方面。财务战略如同公司的其他次级战略一样，应该放在公司制定和实施的合作与竞争总战略中才能评判其是否恰当。 三、企业财务战略的内涵、类型及模式 （一）财务战略的内涵 企业财务战略主要包括以下三个方面的内容。 1、筹资战略 筹资战略是指企业在总体战略的指导下，根据对企业内外部环境的分析和对未来趋势的预测，做出有关解决资金筹集目标、规模、结构、方式等问题的谋划。由于企业财务战略涉及到企业未来发展和全局性的问题，因此资金筹集战 略主要是关注长期资金的筹集。 2、投资战略 投资战略是指通过资金的组合及运用，以确定最佳的投资方向和投资规模的策略。企业的投资战略直接决策了企业资源的长期配置，并一般具有不可逆性，因此对企业的未来的价值增值能力会产生长期而重大的影响。一个陷入困境的企业有可能因投资一个好项目而起死回生；一个原本经营不错的企业也有可能因为错误的投资而走向衰亡。因此，制定正确的投资战略对企业具有重大的影响作用。 3、收益分配战略 收益分配战略是指以战略眼光确定企业净利润留存与分配的比例，以保证企业和股东的长远利益。收益分配战略不 仅会直接影响企业未来的现金流量、资金需求及未来获利能力，并且也会直接地影响企业对投资者的吸引力，影响企业未来资金的筹集。根据财务管理理论，收益分配政策受到诸如法律、债务条款、投资机会、筹资能力等内外因素的影响，所以企业要根据当时所处的具体环境条件来制定正确的收益分配战略。 （二）财务战略的类型 财务战略以现在为起点，通过变革以适应未来。由于企业的外部环境和内部条件不同，变革的方向和变革的程度就不同。在市场竞争条件下，要保持企业的获利能力理想不变是不容易的，企业的财务必须根据竞争力量对比的变化进行相应的变革。 按照变革程度的不同，财务战略可以分为以下三种类型。 8 1、稳定型。预计企业未来的市场环境和内部条件不会发生较大的变化，企业的获利能力不会出现大起大落，财务战略在确定战略目标时，从目前的战略起点出发小幅度地稳定增长。这是一种基本不偏离战略起点的战略。 2、扩张型。预计企业未来的市场环境和内部条件会发生较大的变化，而且变化对企业的发展非常有利，企业的获利能力会有较大的提高，财务战略在确定战略目标时从目前的战略起点出发大幅度地增长。这是一种向增长方向大幅度偏离战略起点的战略。 3、紧缩型。预计企业未来的市场环境和内 部条件会发生不利的变化，企业的获利能力会降低甚至丧失，为了保证企业的生存，财务战略应采取紧缩的态势。这是一种向战略起点相反方向偏离的战略，是一种在被动状态下采取的防御性战略。 实际工作中，对财务战略的类型的确定并不是分割得很清楚，根据企业的类型、企业发展的不同时期采取不同的战略类型，有时甚至是几种类型的混合体。 （三）财务战略的模式 对企业战略程序国内外的专家学者们提出过许多模式，尽管这些模式各有所不同，但大致都包含三个阶段：企业内外环境分析，战略制定和战略实施与控制。企业财务战略是企业总体战略的一个子战略 ，在许多方面具有总体战略的基本特征。战略管理专家威廉 .纽曼（ William H.Newan）在谈到企业各层次战略程序时指出：“在把未来的机会与今天的行动联系起来这一思想过程，管理人员可以把其运用到公司、经营单位和部门各个组织层次中的每一个层次上。”这说明，财务战略可以采用与企业总战略类似的程序。但财务战略的制定要符合总战略的要求，在此前提下，再结合内外环境分析确定财务战略的目标，并设计财务战略方案，然后对财务战略方案进行选择，并实施选择的最优方案。在财务战略实施的过程中，结合绩效评价，把它与预定目标进行比 较，发现并及时纠正偏差。正确的财务战略实施后必然会改善企业外部环境和自身条件，从而促进财务实力的提高，形成新的良性循环。 具体而言，企业财务战略有以下几种模式： 1、成本领先战略 成本领先战略的核心是使企业的产品保持低成本，通过降低成本来提高企业的经济效益，战略期把降低产品成本放在第一位，企业各项生产经营活动都要为实现这个目标服务。产品价格的基础是产品成本，价格竞争的实质是成本的竞争。企业产品成本低于行业平均成本，企业就能够获得高于行业平均水平的收益。采 9 取成本领先战略，作为战略措施，降低成本的途径主要有两条 ：一条是进行成本控制，加强成本管理；另一条是采用先进的技术和设备提高效率和产出。实施成本控制，应规定战略期分阶段的成本降低目标，采取有效措施，保证实现成本降低目标。 2、利润领先战略 利润领先战略把利润的增长放在第一位，衡量利润增长有两种标准，一种是按利润额衡量，另一种是按利润率衡量。两者有联系也有区别。采用利润额可以衡量同一企业不同时期利润增长的情况，但是不同企业之间不具有可比性。采用利润率不如采用利润额那样直观，但利润率既可以衡量同一企业不同时期利润增长的情况，也可以衡量不同企业之间利润增长的情况。对于 利润领先也有两种标准，一种是利润最大化，另一种是利润适度增长。从战略角度看长期保持利润最大化是很难实现的，不宜把利润最大化作为战略目标，所以利润领先是指利润在长时期内保持适度增长。利润领先战略是以市场为导向的战略。它的核心是市场营销。所以采取利润领先战略，主要的战略措施就是抓市场营销。企业的一切生产经营活动都应面向市场、适应市场，并且要千方百计去开拓市场。 3、资产增值战略 资产增值战略以资产的保值、增值为核心，企业各项生产经营活动都为实现资产增值服务。资产增值战略是从投资角度出发制定的财务战略，在资产保值 的基础实现资产的增值。资产增值表现为资金利润率大于市场利率，超出的部分才是资产增值的部分。资产增值的状况，一方面决定于企业实现利润的多少，另一方面还取决于利润分配的状况。资产增值战略与利润领先战略相比，不仅涉及到利润的实现问题，而且涉及到利润的分配问题，要求的层次更高，涉及的领域更广，因此资产增值战略是一种较高级的财务战略。 4、风险报酬战略 风险报酬战略就是利用风险机制，敢于冒大的风险去实现较高的收益。高新技术企业一般采用风险报酬战略。高新技术产品由实验室转化成市场产品生产有较大的风险，高新技术产品投入市 场能否为消费者所接受也有较大的风险，但是高新技术产品一旦被市场认可，所带来的收益是相当可观的。风险报酬战略的另一种情形是负债经营，其代价是要支付利息。当负债比例偏高时就有较大的筹资风险，但是渡过风险后企业自有资金利润率就会大大提高，可以获得较高的收益。在面临机遇的特殊时期，采用高风险报酬战略能给企业带来可观的财务收益。 值得说明的是，企业财务战略并无固定的模式，以上只是根据战略目标的不 10 同而对企业财务战略进行的分类，在实践过程中完全可以针对具体情况对其进行创造性的应用。但无论采用何种财务战略，企业都必须针对自 身具体的特点作出分析，只有这样，制定出的财务战略才具有现实的可操作性，才能够为企业财务目标的实现提供支持。 四、江苏省电力公司财务战略管理选择的理论分析 从财务战略管理的一般过程来看，可供企业使用的财务战略管理一般有以下几种方式：其一，限制资源方式，即公司主要围绕限制性资源的获取和使用效率来展开财务战略管理，这要求在具体的财务管理工作中，当某种管理方法制约了或者阻碍了限制型资源的使用效率，就应对其进行调整；其二，内部过程方式，即从企业的内部过程出发，探讨企业能力和组织的有效性对财务战略的影响和决定性作用； 其三，组织目标方式，即公司财务战略围绕着其产出目标和估计它如何更好地达到目标来进行。该方式的着眼点在于，它认为企业试图努力达到一定的产出、利润和客户满足水平及其他一系列社会目标，目标方式则致力于衡量这些目标完成的进展情况，财务战略的制定和实施也应围绕其来进行；其四，综合方式，某些企业财务战略管理的实践受到较多的限制和影响，其战略目标的制定和实施都应综合考虑各方因素，因此，财务战略过程的综合方式要求财务战略应充分考虑企业价值链的运行和限制，既应注重外部环境适应性的要求，又应考虑组织内部能力的要求。 以上几种财 务战略管理的具体方式有着不同的使用范围。其中，限制资源方式适用于那些非盈利组织或技术、能源等作为取得绩效关键性因素的企业，它要求限制性资源对组织的影响非常巨大，组织的有效性取决于获取限制性资源的数量及其使用效率；内部过程方式是战略过程中衡量资源利用效率和内部功能协调有效性的最佳方法，但是它的一个重大缺陷是无法估计企业在满足社会需要的成果和其外部环境之间的关系，因此制定出的战略常常需要提高对外部环境的适应性；组织目标方式将财务战略和企业目标有机地结合在一起，它适用于外部环境多变的组织，但由于它没有将组织内部能 力作为考虑的重点，因此，它往往适用于那些内部协调和调整能力较强的企业。由于以上三种方式都是从企业过程的一个侧面来对财务战略目标进行定位的，因此，它不可避免的具有一定的片面性，这也正是它们具有特定适用范围的原因。当企业受到多方面的限制条件时，财务战略的制定应综合考虑各方因素。 江苏省电力公司近年来经历了一个快速发展的时期，并且内部各地区的发展 11 还呈现出不平衡的特征，可以说，其内部资源的协调能力和文化协调能力仍有进一步发展的空间，它和战略实施之间的内在关系仍然应是管理层重点考虑的内容；另一方面，电力体制改革的深化 使得江苏省电力公司面临外部环境的不确定性越来越大，但同时它也带来了巨大的机遇，能否有效地适应环境，并制定出适应于环境需要的财务战略，已成为公司能否进一步快速发展、在行业中继续领跑的关键因素。而从企业限制因素来看，目前对江苏省电力公司的发展尚未具有关键作用。因此，江苏省电力公司的财务战略管理的方式选择应采用综合方式，并重点考虑公司的外部环境和内部能力对财务战略制定的影响；也就是说，江苏省电力公司的财务战略应在对外部环境和内部能力进行充分分析的基础上进行制定，只有这样，才能为公司的未来快速发展营造良好的战略基础 。 12 第二章 江苏省电力公司财务战略制定的 外部环境研究 江苏省电力公司财务发展战略的设计首先 有 赖于对整个外部环境透彻而准确的认识，只有把握住中国和江苏经济发展给予江苏省电力公司发展带来的多种机遇，才能设计相 应 的财务发展战略。作为江苏省电力公司财务发展战略研究的起点，本章主要研究江苏省电力公司发展的外部环境问题，从国家整个电力行业发展、江苏社会经济发展、国家宏观经济走势三个方面，揭示江苏省电力公司发展所面临的多种机遇和客观要求。 一、行业 背景及 发展分析 1、电力公司的行业发展背景与财 务战略研究定位 近年来，伴随着电力体制改革的深入，电力企业经营环境、经营范围和管理重点都发生了重大的变化。 2002 年底，国务院对原有的电力企业资产进行了重组，成功实行了厂网分离，原先电力公司的发电职能被纳入五大发电公司统一行使。改革后的电力公司主要行使电网经营和维护的职能，相应的，原国家电力公司也更名为国家电网公司，各区域和省市的电力公司也在这一背景下逐步实现了经营转型。 要研究电力公司的财务战略，在当前电力体制改革的大背景下主要着眼点就是先研究电网经营和运行的财务战略安排。由于电网单独运行尚未满一年，相应的财务数据和经营数据尚未形成；同时，研究当前电网公司的财务战略，不能脱离其改制前身 电力公司的经营情况和财务特征；更为重要的是，电网公司的运行不能脱离电厂单独运行，在对电网公司财务战略进行分析的同时必须考虑电厂运行的情况。基于以上三个原因，作者将以 2001 2002 年的江苏省电力公司财务数据和经营数据作为分析基础，在此基础上对当前以电网运行维护为主体的电力公司财务战略进行分析和定位，并提出相应的措施保障。 2、电力行业发展分析 电力是关系国民经济命脉的基础产业。作为提供重要公共产品和服务的行业，长期以来， 电力公司一直在国家垄断控制态势下从事 “经营 ”。 “市场 ”及 “竞争 ”对于中国电力行业而言， 长期以来 是一个较为陌生的概念。然而，当电力已由短缺变为相对过剩，电力市场已由卖方市场转向买方市场之时，电力行业的许多诸如结构性矛盾突出，用电市场开拓不足 、 电价制度不合理 、电网建设滞后于经济发 13 展 等问题也日益显著。另外电力行业还在能源消费市场上面临着激烈的竞争 ： 一方面，天然气 、 煤气 、 液化气 、 煤油等可替代能源随着相关基础设施建设和技术的更新，对传统电力垄断市场的冲击越来越大，能源市场在我国已呈现多元竞争的势头，随着中国加入 WTO，这种竞争必然更为激烈；另一方面，电力用户对电能的质量、价格、服务等要求也越来越高，原有的完全垄断的市场格局已经不再适应市场经济发展的要求。为此，电力行业体制的改革和创新必不可免，而改革的首要环节就是真正实现中国电力 “市场化 ”。 然而 原 国家电力公司长期以来形成的经营理念、管理模式与电力市场的要求并不十分协调 。为了适应市场化的要求， 原国家电力公司 在提出 “创立国际一流电力公司，进入国际 500 强 ”宏伟目标的同时，也提出了 “逐步过滤为以经营电网为主，并经营必要容量的调峰、调频和大型骨干电厂 ”这一跨期改革思路。其中以 “政企分开，省为实体 ”为主要内容的改革步骤已基本完成，从 2001 年到 2015 年原国家电力公司将把改革继续推进。初步设想是： 2001 年至 2005 年，基本完成 “厂网分开，竞价上网 ”改革 ； 建立省级竞争性的发电市场，继续推进区域性电力市场改革试点，公司战略性结构调整取得较大进展，初步形成以经营电网为主，同时控制调峰、调频和大型骨干电厂的较强核心能力，股权多元化改革试点取得突破，完成公司实体化改革，形成较强的企业经营功能和资源配置能力 ， 在此期间，确保在 2005 年进入世界 500 强。 伴随着电力体制改革的深化，这一改革目标 已经初步实现。 从 2006 年开始，全面推动区域性、竞争性发电市场的建设，进行开放售电市场的探索。到 2010 年，形成全国范围内统一、开放、竞争、有序的比较完善的发电市场，形成开放售电市场的基础和经验，完成公司系统战略结构的调整，建立比较完善的现代企业制度，整个原国电公司发展成为具有较强的经济实力、较高管理水平、较强控制力和竞争力的国际一流的现代企业集团。 2010 年以后，将在 此 基础上继续改革。 江苏省电力公司作为原国家电力公司在华东地区一个重要的全资子公司，其经营和发展必然要服务于和服从于原国电公司的目标，按照原 国电公司确定的四步走改革方案调整经营结构和发展方向。 在 厂网分开 的基础上， 售配分开 的改革思路 对江苏省电力公司的影响 较 为显著，其中既包含激发其活力和发展动力的因素，也包含了许多风险。 “ 售配分开 ” 后，江苏省电力公司将处于更加激烈的竞争环境中。电力公司，将成立具有独立法人资格的售电公司与电网公司，二者之间存在着资产纽带关系。分离后的电网公司在经营管理方面将面临全新的挑战，经营模式由简单的 “统购分售 ”变换成 “购售电力同时调控电力电量 ”，电网公司将成 14 为 “独立经营并自负盈亏 ”的实体。因此，一直为电网经营企业所忽视的成本指 标变得日益重要和关键，努力降低购电成本，控制合理利润水平，使终端销售电价控制在合理价格水平之内，已成为未来电网公司的经营目标。随着电力公司一统供电市场局面的打破，各电网公司与供电商之间必然会形成复杂的竞争关系，江苏省电力公司要在这种未来的竞争格局中赢得竞争优势，必须在电网经营与发电经营两个方面苦炼内功，不断探索。作为这两大经营核心的财务活动，更应该有一个崭新的发展思路，真正塑造电力企业财务管理中心地位，充分发挥财务的综合调控作用。 二、江苏经济和社会发展状况分析 江苏省作为全国的经济大省，自改革开放以来社 会经济一直发展较快。九五期间全省国内生产总值年均递增 11.2%，高于同期的全国平均水平 8.3， 1997年比 1980 年翻三番，人均国内生产总值 1999 年比 1980 年翻三番。江苏经济的蓬勃发展带来了电力需求的 快速 增加和江苏省电力公司行业的 高速 成长。随着江苏省经济的持续发展，全社会用电量从 96 年的 743.13 亿千瓦时增长到 2002 年的1245亿千瓦时。全省人均用电量从 1980年的 324 万千瓦时增加到 2002年的近 1340万千瓦时。 展望未来，江苏省的经济必将获得进一步的发展。根据一些主要经济指标所做的技术分析及 参照大多数经济学者的观点，经济周期 已经越过 谷底 并逐步回升 ，在未来几年中，中国的经济增长速度将 继续 回升。参照全国经济发展大势，江苏省政府在 “十五 ”发展计划纲要，提出到 2010 年全省国内生产总值比 2000 年增长1.4 倍左右，苏南等有条件的地方基本实现现代化等宏伟目标，这些计划和目标的制定一方面为全省确定了努力奋斗的目标，另一方面也反映了江苏省政府立足于宏观经济和社会发展全局，对经济发展 做出 的合理预测。 可以肯定， 21 世纪初新的宏观经济形势将会给江苏省电力公司提供更多的机遇和挑战。依据历史统计数据，电力的需求弹性 系数 为 0.6 0.8，即经济每增长1，电力的需求将提高 0.6-0.8 个百分点。江苏经济的持续稳定增长，必然伴随着用电需求的稳步扩张，这将为省电力公司主营业务的巩固和发展提供合理而有力的保障。 对江苏经济发展给江苏省电力公司发展所带来的动力，有必要作细化分析。根据江苏省政府 2002 年的工作情况报告，机械、电子、石化和汽车四大支柱产业占全省工业增加值比重高达 50%。今后，江苏省政府拟重点扶持机电产品的出口， 15 但是由于机电行业的生产用电量较小，对电力需求的影响不会很大；汽车行业的发展在入世后，将受到较大的冲击，但 由于该行业的生产用电不大，对电力需求的影响同样不会很大；石化行业的用电比重则比较大，接近 20，但由于石化行业在入世后的发展要相对困难一些，电力需求的进一步增长将受到较大影响。因此，江苏经济发展带给江苏省电力公司发展的机遇， 首要是 从第三产业加快发展的前景中寻找。按照产业结构调整的国际经验，产业结构调整的必然结果之一是第三产业比重的明显提高，而第三产业恰恰是用电需求较旺的行业。此外，随着江苏城乡居民可支配收入的增加，人民生活水平和消费观念的改变，未来居民生活用电量将进一步增加，逐步成为带动我省电力需求增长的主 要因素之一。 三、国家宏观环境分析 改革开放以来，中国经济得到了迅猛地发展，已提前完成了本世纪达到 “小康水平 ”的既定目标。随着改革和建设的深入，以及加入世贸组织这一工作在 2005年左右的完成，中国的外贸、金融、投资、科技、环保、生产和消费等领域都将得到进一步的规范和完善。而经济的发展必将为江苏省电力公司提供更为广阔的国内国际环境。 首先，随着我国国民经济总体水平的提高，经济结构不合理的问题日益突出，已经严重制约了经济的发展。发达国家以及新兴工业化国家经济发展的经验，为我们优化产业结构，特别是大力提高第三 产业比重，提供了宝贵的借鉴。作为用电 “大户 ”，第三产业的发展，给用电量增加创造了新的空间，也为江苏省电力公司更大程度上参与国内竞争提供了机会。 其次，随着中国社会开放程度的加大，中国电力公司不仅可以引进国外先进技术、设备和优质煤炭，改善发电的技术结构和能源，更将面临国际电力企业的竞争。国际电力公司的进入，必然会给国内电力公司带来经营方式、制度、理念及人才素质方面的全面挑战。而江苏省电力公司作为中国电力的佼佼者，必须在经营管理的多个方面，尤其是财务运作方面拿出可与国际一流电力公司抗衡的措施，方能在国际竞争中立 于不败之地。 另外，中国资本市场的进一步开放，在融资工具、方式及空间，把中国企业带入了国际广阔空间。中国企业必须把握机遇、立足优势、充分利用国际、国内的各种融资渠道，降低融资成本，以求自身的更快发展。同时，随着市场经济的进一步发展，各产业间的壁垒将逐渐减少，江苏省电力公司从电力产业向其他产业延伸所遇到阻力将会明显减少，这对促进电力公司的多元化发展，充分高效利 16 用现有资金，合理分散经营风险具有重要意义。尤其是将江苏省电力公司自身拥有的一些专门技术、管理经验和服务体系，如远程控制技术，大电网管理经验，电力用户服务 体系，应用于电力增值业务、电子商务等新兴产业领域，成为公司发展的新增长点。 未来经济的发展，为中国电力基础设施的配套发展提出了更高的要求。但是，中国目前的电力基础设施大都不能适应电力增长的要求。因此，各地电网、城乡电网的一体化改造，是中国电力发展的内在要求，在这一进程中，江苏作为中国经济较发达的省份，应走在全国的前列，尤其是在财务运作上应有大举措，因此，财务战略的设计成为公司实现整体战略目标的必需。 四、 结论 综上所述，伴随着电力行业的重大转型 、 江苏经济的迅猛发展 、 中国经济和社会的全面改革力度的进一步加大 、 全球化 步伐 的进一步加快，江苏省电力公司在面临众多挑战的同时，也将获得高速发展的重大机遇。面对市场需求（包括需求总量和需求结构） 、 行业经营重点 、 国内外竞争环境 、 筹资渠道和投资环境，国家产业政策等方面的变化，江苏省电力公司必须在环境研究的基础上，针对公司的现状，及时树立明确的奋斗目标，制定正确的发展战略，并以详细全方位的发展规划指导公司行动。通过上述分析我们看到，在新的形势下，财务部门一方面会在资金筹措和投放方面拥有更大的操作空间，另一方面也会随公司业务的扩张以及业务重点的转移遭遇许多新问题、新考验。为此，财 务部门必须立足原国电公司制定的改革发展战略和自身创国内一流、国际一流的奋斗目标，充分运用各种财务技术和方法，分析自身现有的优势和劣势，为公司在未来实现稳步、快速发展，制定详细可行的资本运营、财务发展战略，为实现整个公司的总体战略目标打下坚实的基础。 17 第三章 江苏省电力公司现状研究 江苏省电力公司是原国家电力公司下属的全资子公司，在中国电力行业中，具有相当的规模和实力。改革开放 20 年来，江苏省电力公司已获得长足的发展，到 2002 年末，公司总资产已达 861.78 亿元，主营业务收入达 404.72 亿元， 在国电行业 30 多个全资子公司中 分别位居 第 2 位 和第 1 位，售电量位居第 1 位，达966.18 亿千瓦时（占全省全社会用电量的 78%） 。 省公司下属 13 个地区供电公司（供电局）， 64 个县供电公司（供电局）， 1993 个农村用电营业所； 6 个修造企业，4 个施工企业， 8 个直属单位；全系统职工人数达 9 万余 人。 面向 未来，江苏省电力公司如何加快发展，不断赢得竞争优势，必须要对公司现状有一个比较清晰全面的认识。本章主要立足财务角度对江苏省电力公司的规模、效率和效益的现状从 综合 层面、省部网 、 分 公司 层面和各地区比较层面进行研究。 一、 省公司财务现状分析 本节主要从总括层面研究江苏省电力公司的财务现状，分主营业务能力、投资、筹资、经营绩效四个方面，采取与原国电公司平均水平、与江苏较有可比性的山东电力集团公司比较的方法，试图揭示江苏省电力公司在财务方面所拥有的优势及存在的不足，为设计未来十五年的财务发展规划定位目标提供依据。 （一）主营业务能力分析 1、售电量（万千瓦时） 表 1 原国电公司 山东电力集团公司 江苏省电力公司 2002 116， 290， 604 9， 343， 401 9， 661， 803 2001 104， 203， 046 8， 311， 155 8， 368， 095 比上年增长量 12， 087， 558 1， 032， 246 1， 293， 708 增长率 11.60% 12.42% 15.46% 江苏在全国是经济发展水平较高、发展速度较快的地区，相应用电需求也较高，从售电量来看， 2002 年售电量占原国电公司总售电量的 8.31。江苏省电力公司 2002 年售电量比 2001 年增长 15.46%， 2001 年售电量与山东电力集团公司基本持平， 2002 年由于增长幅度大于山东电力集团公司，售电量也高于山东 32 18 亿， 这一比例明显高于原国电公司的平均水平 3.86%。 2、主营业务资产（万元） 表 2 从主营业务资产规模这一指标看，江苏省电力公司主营业务资产的存量较大，占原国电公司资产总量 5.95%，在原国 电公司所属全资子公司中，主营业务资产比重处于第 2 位。增长速度也较快，在资产规模方面具有一定的优势。虽然江苏省电力公司 2001 年资产增长速度低于山东电力集团公司，但在 2002 年这一比例显著提高，较高的增长速度将为其主业的发展带来竞争的优势。 3、主营业务资产使用效率（售电量 /主营业务资产，单位：千瓦时 / 元） 表 3 原国电公司 山东电力集团公司 江苏省电力公司 2002 1.09818 2.32126 1.28337 2001 1.15902 2.48818 1.42369 比上年增长量 -0.06084 -0.16692 -0.14032 增长率 -5.25% -6.71% -9.86% 主营业务资产使用效率指标反映每一元主营业务资产可售电量的大小，这一比例越高表明主营业务资产的使用效率越高。 2001 年和 2002 年江苏省电力公司的主营业务资产使用效率比原国电公司的平均水平高，但是明显低于山东电力集团公司。主营业务资产使用效率低是竞争方面的劣势，其主要成因在于山东电力集团公司进行了“厂网分开”的试点，在它的主营业务资产中不包含电厂，这降低了单位售电量所需的主营业务资产。“厂网分开”的改革开展后 ，江苏省电力公司有望减少主营业务资产使用效率方面的劣势，山东电力主营业务指标可以作为提高效率的标杆。 4、主营业务收入（万元） 原国电公司 山东电力集团公司 江苏省电力公司 2002 137， 024， 800 7， 677， 192 8， 152， 470 2001 126， 886， 564 7， 138， 918 6， 660， 821 比上年增长量 10， 138， 236 538， 274 1， 491649 增长率 7.99% 7.54% 22.39% 19 表 4 原国电公司 山东电力集团公司 江苏省电力公司 2002 46， 401， 946 3， 752， 382 4， 047， 221 2001 40， 253， 927 3， 417， 870 3， 325， 812 比上年增长量 6， 6148， 019 334， 512 721， 409 增长率 15.27% 9.8% 21.69% 2001 年，江苏省电力公司的主营业务收入（已扣除加价收入） 较高，增长率也较快，不仅明显高于原国电公司的平均水平，而且高于山东电力集团公司增长水平，这一增长势头保持到 2002 年，并有所提高。可见，在收入的规模及增长速度方面，江苏省电力公司具有明显的优势。 5、单位售电成本（元 /千瓦时） 表 5 原国电公司 山东电力集团公司 江苏省电力公司 2002 0.3048 0.3568 0.3647 2001 0.2958 0.3604 0.3308 比上年增长量 0.009 -0.0036 0.0339 增长率 3.04% -1.00 10.25% 江苏省电力公 司的单位售电成本比原国电公司平均水平和山东电力集团公司都高，且 2002 年比 2001 年有较高的增长幅度，虽然 2002 年成本有所下降，但仍然偏高。这表明，在成本方面江苏省电力公司处于劣势地位，这直接影响到今后的市场竞争能力。因此，对于江苏省电力公司而言，采取切实的措施，加强成本管理工作，是增强主营业务竞争能力的主要途径。 6、线损率 表 6 原国电公司 山东电力集团公司 江苏省电力公司 2002 年 6.92% 4.82% 8.59% 2001 年 6.98% 5.55% 7.27% 线损率是江苏省电力公司 在成本方面的一个劣势， 2001 年江苏省电力公司的线损率高于原国电公司的平均水平，且明显高于山东电力集团公司，虽然 2002年线损率有所下降，但仍然高于山东电力 2001 年的水平。在这方面，江苏省电力公司需要做出改进，降低线损率，以克服在线损率方面的劣势，实现降低成本的目标。 20 7、费用率（主营业务收入 +其他业务利润 主营业务成本 营业利润 财务费用） /主营业务收入 表 7 原国电公司 山东电力集团公司 江苏省电力公司 2002 年 1.192% 0.2092% 0.8541% 2001 年 1.348% 0.4826% 0.8322% 比上年增长 -0.156% -0.2734% 0.0219% 增长率 -11.57% -56.65% 2.63% 除了主营业务成本以外，在企业主营业务开展过程中还会发生各种费用，它们都影响主营业务的盈利水平。从费用率来看，江苏省电力公司的费用率低于原国电公司的平均水平，说明在同行业中，江苏省电力公司在费用控制方面有一定的优势，但其费用率明显高于山东电力集团公司的费用水平，且 2001 2002 年期保持增长的势头，在 2002 年增长幅度较大，费用率已高于 2001 年原国电公司的平均 水平，说明江苏省电力公司在各项费用上仍有进一步降低的空间和必要，否则就不能在费用方面争取竞争优势。 （二）投资情况分析 1、投资规模（万元） 表 8 原国电公司 山东电力集团公司 江苏省电力公司 2002 年 12， 613， 013 1， 085， 391 540， 189.53 2001 年 9， 069， 843 976， 912 422， 510.20 比上年增长 3， 543， 170 108， 479 117， 679.33 增长率 39.07% 11.10% 27.85% 江苏省电力公司的投资规模较小，明显低于 山东电力集团公司，虽然从 2000年起保持了较高的增长势头，但直至 2002 年，投资的总规模仍然较小，这与江苏省电力公司的资产总规模并不相称，在投资规模方面相对有一定的劣势。江苏省电力公司在致力于主营业务的同时，还应重视对外投资，以提高资产经营扩张能力，充分发挥企业资产启动社会资产的杠杆作用，使电力资产在投资过程中产生良好的“协同效应”，不断提高企业运营绩效。 2、投资 /总资产 21 表 9 原国电公司 山东电力集团公司 江苏省电力公司 2002 年 14.41% 26.17% 6.74% 2001 年 11.96% 27.48% 5.07% 比上年增长 2.48% -1.31% 1.67% 增长率 20.74% -4.77% 32.9% 由于江苏省电力公司资产规模相对较大，因此投资占总资产比例不仅低于原国电公司平均水平，而且大大低于山东电力集团公司水平近二十个百分点，仅为其四分之一。看来，提高江苏省电力公司的投资扩张能力，克服保守经营倾向，是未来财务战略的重点。 3、投资收益率（ =长期投资税前收益 /期末长期投资余额） 表 10 原国电公司 山东电力集团公司 江苏省电力公司 2002 年 4.73% 7.73% 5.31% 2001 年 5.21% 9.04% 6.31% 比上年增长 -0.48% -1.31% -1% 增长率 -9.21% -14.4% -15.85% 从投资收益率上看，江苏省电力公司的投资收益率高于原国电公司的平均水平，但比山东电力集团公司要低。这与投资规模的大小有关，因为江苏省电力公司投资规模较小，有些投资领域不能或尚未进入，影响了投资的盈利水平。在投资的规模和盈利性方面，江苏省电力公司都存在一定的劣势，有待今后进一步的发展和提高。 （三）筹资情况分析 1、资产负债率（年末负债 /年末资产 100%） 表 11 原国电公司 山东电力集团公司 江苏省电力公司 2002 年 53.53% 43.39% 60.36% 2001 年 54.37% 39.59% 59% 比上年增长 -0.84% 3.8% 1.36% 增长率 -1.54% 9.60% 2.30% 江苏省电力公司的资产负债率高于原国电公司中的平均水平，也高于山东电力集团公司水平。值得注意的一点是，原国电公司这两年负债率呈降低趋势，但 22 江苏省电力公司却在提高。按国际通行的资本结构理论，负债率 50%为适宜的负债水平，因此，在未 来的十五年，江苏省电力公司的负债率应控制在目前水平，不宜再提高。 2、长期负债 /负债总额 表 12 原国电公司 山东电力集团公司 江苏省电力公司 2002 59.55% 75.26% 54.48% 2001 60.99% 63.05% 49.44% 从公司长期负债与负债总额的比例可以看出，江苏省电力公司利用长期负债筹集资金的比例低于全国平均水平，并且远远低于山东电力集团公司。负债中长期负债与流动负债的结构安排将影响资金的成本，同时也应与资产结构相配比。 3、长期筹资集中度（长期借款长期负债） 表 13 原国电公司 山东电力集团公司 江苏省电力公司 2002 97.50% 100% 98.70% 2001 95.10% 100% 91.60% 从长期筹资的渠道来看，主要集中于长期借款，江苏省电力公司的集中程度高于原国电公司的平均水平，这表明，江苏省电力公司在融资渠道和方式上，尚存在着过于单一的问题，这也是解决企业中长期负债比例（上一比例）偏低的方法。因此，努力开拓融资渠道，充分利用各种融资方式，提高企业融资能力，应是未来十五年财务管理中切实予以解决好的重要课题。 （四）经营绩效分析 1、净资 产利润率 表 14 原国电公司 山东电力集团公司 江苏省电力公司 2002 年 1.702% 2.887% 1.978% 2001 年 2.028% 3.937% 2.016% 比上年增长 -0.326% -1.05% -0.038% 增长率 -16.07% -26.67% -1.88% 23 江苏省电力公司的净资产利润率高于原国电公司的平均水平，在同行业中有一定的优势，但是这一盈利性指标显著低于山东电力集团公司，说明在盈利方面江苏省电力公司并不具有确定的竞争优势。 2001 2002 年，净资产收益率有下 降的趋势，且在 2002 年降幅较大，今后企业财务发展战略，应尽量设计出一种能避免净资产利润率大起大落的融投资组合及管理控制措施。 2、总资产利润率 表 15 原国电公司 山东电力集团公司 江苏省电力公司 2002 0.7906% 1.6346% 1.11% 2001 0.9253% 2.3783% 0.988% 江苏省电力公司的资产收益率也高于原国电公司的平均水平，但显著低于山东电力集团公司，这一方面由资本结构决定，更主要的是由盈利能力决定。江苏省电力公司在总资产的盈利方面并不具有明显的优势，提高总资 产报酬能力，应是未来十五年财务战略力求达到的一个重要目标。 3、营业外收支净额 /主营业务利润 表 16 原国电公司 山东电力集团公司 江苏省电力公司 2002 5.30% 17.92% 111.84% 2001 66.44% 从前面的分析可以看出，江苏省电力公司在主营业务方面具有一定的优势，但总资产的利润率较低，从营业外收支净额与主营业务利润的比例可以看出，江苏省电力公司这一指标显著高于原国电公司的平均水平，这直接影响了总资产的利润率。江苏省电力公司在营业外支出的控制方面存在一定的劣势，有待 改进。 （五）江苏省电力公司竞争能力小结 表 17 项目 相对优势 相对劣势 领域 资产 收入 售电量 线损率 成本 费用 投资 筹资 营业外 收支 表征 规模大 规模大 增长快 规 模 相对大 偏高 单位水平高 费用率过高 规模小，收益率不高 融资渠 道单一 占总资产比重过大 财务战略应予 优化资产结构， 保持一定的增长率， 随着经济发展及其结构调整，加大技术投入，改进一步分析，找分析各种费用，努确定企业扩张思路，利用各种融资渠道和通过进一步改革，通 24 考虑的因 素 提高资产质量 注意电费的回收 确定恰当的售电规模，从而确定合适的资产及投资规模 造高能耗设备，进一 步开拓市 场 出主要原因，采取有效措施解决之 力压缩各种无效、低效费用，强化预算管理 拓宽投资空间，扩大投资规模，投资多元化 工具，实行资金集中，集约经营 过预算控制，降低比重 二、部、省网经营情况分析 江苏省电力公司下属企业分为部属企业和省属企业，部属企业主要包括 13个地级市供电公司（供电局）的部网资产，而省属企业则仅包括 8 个地级市供电公司（供电局） (不含苏、锡、常、南京、镇江 )的省网资产，这样同一供电公司（供电局）完 整的电网资产、收入被人为 地 分为 “部网生产 ”和 “省网生产 ”两部分，编制两份报表，这种部、省网分离的情况一直延伸到省公司层次。这种划分有其历史原因，即投资主体不同，省网主要由省政府、地方财政投资，部网主要由原国家电力公司投资，两部分资产分别委托江苏省电力公司经营，但产权关系一直未做调整，使其融入一个主体内，即实现资产合一，在所有者权益内考虑省、部投资主体不同，做份额的合理划分。在电力管理体制改革和企业发展过程中，江苏省电力公司作为统一的主体参 与 市场交易，面临市场竞争，完全有必要将其所控制的资源统一起来，进行合理 规划，分析优势、劣势，制定发展战略。因此即使当前无法实现产权的调整，将两部分资产、负债、权益合并，但在分析企业所能支配的资源、承担的债务、各种收益质量以及资产运作效率如何时，应该在两份报表的内容加以合并后，计算各种绝对量和相对量指标，进行分析、比较。为此，在以下对江苏省电力公司现状的分析及发展的规划中，作者将采取 “简单合并 ”的方法考核分析各类指标。 1、 主营业务情况分析 随着省网的建设，省网占江苏省电力公司总资产中的比例逐渐上升， 2002 年已达到 20.75%，但是省网主营业务收入在江苏省电力公司收入中的比例 却在下降，售电量的比重也在下降。这主要是由省网的售电结构决定的，随 着 经济的发展，部网售电对象对电的需求增长更快，加上部网资金、技术、设备基础比省网好，更能适应经济增长对用电的需求。因此，省网有无必要继续存在，值得研究。可行的方法，是实现两网合并，资产整合，这样才能克服省网劣势，同时增强原部网的竞争能力。 25 表 18 单位：万元 主营业务 资产 省 网 部 网 比较结果 2002 2001 1， 691， 637.52(20.75%) 1， 148， 991.62(17.25%) 6， 460， 832.48(79.25%) 5， 511， 829.38(82.75%) 省网处于劣势 主营业务收入（省网） 部 网 比较结果 2002 2001 728， 499.78(18.09%) 715， 382.16(21.51%) 3， 318， 721.22(82%) 2， 610， 429.84(78.49%) 省网处于明显劣势 售电量（万千瓦时） 省 网 部 网 比较结果 2002 2001 1， 872， 082.82(19.27%) 1， 858， 553.9(22.21) 7， 799， 720.18(80.73%) 6， 509， 541.1(77.79%) 省网处于劣势 增长 13， 528.92(+0.73%) 1， 290， 179.08(+19.82%) 省网增长快 2002 年，省网主营业务已扭亏为盈，且成本利润率略高于部网。 2001 年省网仍处于亏损，主要原因是省部网的售电结构不同，省网主营业务收入低。从 2002年的数据看，省网成本利润率略高于部网，这是因为部分部网（如淮阴、盐城等城市）作为省网的配套设备，只计成本，而售电收入由省网取得。 另外， 2002 年省网的营业外支出是主营业务利润的 1.26 倍，因此虽然 2002年省网主营业 务已扭亏为盈，但由于营业外支出金额较大，影响了其总资产的盈利水平。 表 19 成本利润率 省 网 部 网 比较结果 2002 5.97% 5.54% 省网具有虚假的优势 2001 (负 ) 4.20% 总资产利润率 省 网 部 网 比较结果 2002 0.017% 1.32% 省网处于明显劣势地位 2001 0.019% 1.75% 营业外支出（万元） 省网（占主营业务利润比重） 部网（占主营业务利润比重） 比较结果 2002 43， 914.61(126.49%) 82， 690.57(56.38%) 省网处于劣势 2001 12， 968.28(负 ) 43， 626.58(49.00%) 省网的线损率有上升的情况，部网线损率则在 不断 下降， 2002 年部网线损率显著低于省网。可见省网要提高主营业务营利水平，不仅要面对特定的市场的结构性不足，而且存在较 高 的线损率问题，因此要克服较大困难。 26 表 20 线 损 率 省 网 部 网 比较结果 2002 9.23% 7.70% 省网处于劣势 2001 8.08% 8.74% 2、 资金结构分析 从资金结构上看： (1)省部网的资产负债率都在上升，目 前省网的负债率高于部网，这是由现在新增项目的投资一般以 80%的贷款和 20%的资本这样的结构进行筹资的； (2)省网的流动比率不如部网，但在呈上升趋势，可见省网的流动性在改善； (3)省网的主营业务集中度在提高，而部网则有所下降，这与省网尚处于运行初期，应集中力量提高主营业务能力有关。由主营业务资产 /售电量的比例可以看出，部网这一比例 较 2001 年有所下降，主营业 务 能力有所提高，可见以前的投资下 未 实现规模效益；而省网此比例则大幅上升，说明省网目前正在投资扩张期，尚未发挥规模效益，这种效益将在将来充分显示。 表 21 资产负债率 省 网 部 网 比较结果 2002 62.57% 57.10% 省网处于劣势 2001 47.46% 55.38% 流动比率 省 网 部 网 比较结果 2002 1.230 1.599 省网略显劣势 2001 1.298 1.890 主营业务资产 总资产 省网 部网 比较结果 2002 94.99% 92.58% 省网渐显劣势 2001 92.56% 93.41% 主营业务资产 售电量 省网 部网 比较结果 2002 0.9342 0.7572 省网走向劣势 2001 0.6092 0.8422 通过以上指标的简略比较，不难看到，省网与部网相比，几乎是处于全面劣势状态。因此，省网从竞争发展能力上看，是否具有继续存在的基础和必要，值得我们设计江苏省电力公司未来十五年财务发展战略时认真考虑。作者认为，较为务实的思路应是：实现省网与部网的并轨，通过业务与资产的一体化整合，一方面实现部网的迅速扩张，另一方面有可能改变省网单独存在的各种劣势，通过 27 与部网的协调运营，逐步把各种潜在的竞争优势变为现实，实现江苏省电力公司经济的快速发展。 三、分地区财务分析 基于江苏省电力公司确 定的“以电网经营为主业”的改革目标，在地区分析中主要采用资产、收入、售电量等几个核心指标比较各地区（ 13 个地级市）电网资产运营及扩张的现状，以明确这些地区所拥有的优势和劣势。（分析中，是以13 个地级市供电公司 /供电局为基本单位，汇总它们“部网生产”和“省网生产”两套报表的数据，计算各种财务技术经济指标。） 1、地区分类 我们根据西方流行的 ABC 重点分析法，通过比较 13 个地区的资产、主营业务收入和售电量占地区汇总数的比重，可以大致将它们为三类：第一类，包括苏州、无锡、南京；第二类，包括常州、南通、徐州；第三类 ，包括镇江、扬州、泰州、盐城、淮阴、连云港、宿迁。一类地区，按资产、主营业务收入和售电量三个指标衡量的规模均居全省前列，而且三个地区规模加总后约占全省规模的50%；二类地区，规模处于省内中等水平，三个地区加总后约占全省规模的 25%；三类地区，规模都比较小，七个城市规模加总后仅占全省总量的 25%左右（见表22）。 2、结构变化比较 通过比较 13 个地区 2000-2002 年资产、主营业务收入、售电量占地区汇总数比例变化情况（见表 23、 24、 25），可以发现以下变化趋势： （ 1）从过去三年各地区资产占地区汇总数比重 的变化趋势看，一类地区呈明显下降趋势；二类地区变化不大或略有下降；三类地区比重明显上升。 （ 2）从各地区主营业务收入、售电量占地区汇总数比重的变化趋势看，一类地区的比重在上升；二类地区变化不大或略有升降；三类地区明显下降。 （ 3）结论：一类地区资产经营效率越来越高，效益也越来越好，成为未来江苏省电力公司发展核心竞争能力的基础；二类与三类地区在未来财务运作中应以提高效率为主要目标，通过财务指标的不断改善，提高江苏省电力公司整个行业的竞争能力。 3、效率比较 通过比较 13 个地区的资产周转率和线损率变化趋势（见表 26、 27），可以得出结论： 28 （ 1）从资产周转率变化趋势看，一类地区是呈上升趋势；二类地区略有下降；三类地区下降明显。 （ 2）从线损率地区比较看，部网地区（苏州、无锡、常州、南京、镇江）线损率偏低，其他地区（同时拥有省网和部网的地级市）线损率相对偏高且有上升趋势。 （ 3）结论：一类地区资产周转率上升缘于收入增长速度大于资产扩张速度，而三类地区资产扩张的积极效应当前未能体现。如何提高二、三类地区电力企业资产周转率，应在未来十五年江苏省电力公司财务发展战略中有所规划。 4、成长速度比较 通过比较 13 个地区资产、 主营业务收入和利润总额的增长速度（见表 28、表 29、表 30），可以得出关于各地区成长快慢的结论： （ 1）一类地区资产扩张速度慢于后两类地区，而三类地区资产增长最快。 （ 2）一类地区收入和利润成长速度最快，三类地区最慢。 通过以上分析，可以发现一类地区无论在规模、效率还是在收入、利润增长速度上都具有优势，而三类地区仅仅是近年来资产扩张速度较快，但效率仍偏低，应成为重点发展和改善经营的对象。针对不同地区的经济发展水平等客观基础不同，区别对待地为各地区电力分公司设计较为可行的财务发展战略，使之成为江苏省电力公司 财务发展战略的具体化，是研究江苏省电力公司财务发展战略过程中必须配套做好的一项重要工作。换言之，只有确立江苏各地区电力分公司财务发展战略思路后，才能形成一个较为完善的江苏省电力公司财务发展战略。 表 22 （单位： %） 2002 年 一 类 地 区 二 类 地 区 三 类 地 区 苏州 南京 无锡 合计 常州 南通 徐州 合计 镇江 扬州 盐城 泰州 淮安 连云港 宿迁 合计 资产 / 资产合计 16.97 13.95 12.6 43.52 6.89 7.37 9.43 23.69 4.13 5.5 6.7 6.02 4.52 3.28 2.63 32.78 主营业务收入 / 营业收入合计 22.22 15.05 16.21 53.48 9.17 7.78 6.26 23.21 4.57 4.23 4.2 3.87 3 2.24 1.18 23.29 售电量 / 售电量合计 21 14.32 15.77 51.09 8.73 7.87 7.16 23.76 4.58 4.26 4.57 4.45 3.36 2.38 1.57 25.17 29 表 23 （单位： %） 资产 一 类 地 区 二 类 地 区 三 类 地 区 苏州 南京 无锡 常州 南通 徐州 镇江 扬州 盐城 泰州 淮安 连云港 宿迁 2000 22.49 16.29 13.99 6.48 7.24 11.03 0.93 5.09 5.07 4.03 2.93 2.37 2.06 2001 17.99 15.24 13.27 7.28 7.23 9.79 3.50 5.46 5.72 5.14 3.73 2.94 2.71 2002 16.97 13.95 12.60 6.89 7.37 9.43 4.13 5.50 6.70 6.02 4.52 3.28 2.63 趋势 下降 下降 下降 变化不大 变化 不大 略有 下降 上升 上升 上升 上升 上升 上升 上升 表 24 （单位： %） 主营 业务 收入 一 类 地 区 二 类 地 区 三 类 地 区 苏州 南京 无锡 常州 南通 徐州 镇江 扬州 盐城 泰州 淮安 连云 港 宿迁 2000 18.99 13.82 5.73 8.76 8.36 8.04 4.89 4.96 4.81 4.39 3.33 2.48 1.43 2001 20.22 14.53 15.67 8.74 7.93 7.46 4.70 4.85 4.62 4.44 3.21 2.28 1.35 2002 22.22 15.05 16.21 9.17 7.78 6.26 4.57 4.23 4.20 3.87 3.00 2.24 1.18 趋势 上升 上升 上升 略有 上升 略有下降 下降 下降 下降 下降 下降 下降 下降 下降 表 25 （单位： %） 售电量 一类地区 二类地区 三类地区 苏州 南京 无锡 常州 南通 徐州 镇江 扬州 盐城 泰州 淮安 连云 港 宿迁 2000 17.62 14.09 14.58 8.21 8.21 9.40 4.74 5.64 4.99 4.82 3.47 2.63 1.59 2001 18.66 14.02 14.70 8.20 8.30 8.94 4.58 5.39 4.77 4.90 3.47 2.53 1.54 2002 21.00 14.32 15.77 8.73 7.87 7.16 4.58 4.26 4.57 4.45 3.36 2.38 1.57 趋势 上升 上升 上升 略有 上升 略有 下降 下降 下降 下降 下降 下降 下降 下降 下降 表 26 （单位： %） 资产周转率 一类地区 二类地区 三类地区 苏州 南京 无锡 常州 南通 徐州 镇江 扬州 盐城 泰州 淮安 连云 港 宿迁 2000 0.630 0.633 0.839 0.101 0.861 0.544 3.910 0.727 0.708 0.812 0.848 0.782 0.518 2001 0.716 0.658 0.816 0.830 0.758 0.526 0.929 0.614 0.558 0.596 0.594 0.536 0.345 2002 0.854 0.703 0.839 0.868 0.688 0.433 0.721 0.501 0.409 0.419 0.433 0.445 0.2945 趋势 上升 上升 变化 不大 略有下降 下降 下降 下降 下降 下降 下降 下降 下降 下降 30 表 27 （单位： %） 线 损 率 一类地区 二类地区 三类地区 苏州 南京 无锡 常州 南通 徐州 镇江 扬州 盐城 泰州 淮安 连云 港 宿迁 2000 5.64 3.65 5.67 5.67 6.43 4.84 5.93 5.42 7.52 6.23 6.78 6.72 8.88 2001 5.51 3.61 5.49 5.49 6.20 4.76 5.81 5.51 7.46 6.11 5.68 6.64 8.66 2002 5.40 3.60 5.40 5.40 6.66 7.82 5.70 5.40 8.31 6.88 8.03 10.86 7.99 趋势 变化 不大 变化 不大 变化 不大 变化不大 变化不大 上升 变化不大 变化不大 上升 变化不大 上升 上升 变化不大 表 28 （单位： %） 资产增加比率 (较上年 ) 一类地区 二类地区 三类地区 苏州 南京 无锡 常州 南通 徐州 镇江 扬州 盐城 泰州 淮安 连云 港 宿迁 2001 0.18 0.17 0.19 0.40 0.25 0.11 3.69 0.34 0.41 0.59 0.59 0.55 0.65 2002 0.17 0.13 0.17 0.17 0.26 0.19 0.46 0.25 0.45 0.45 0.50 0.38 0.20 先进成长速度 17% 28% 54% 表 29 （单位： %） 主营业务收入 增加比率 (较上年 ) 一类地区 二类地区 三类地区 苏州 南京 无锡 常州 南通 徐州 镇江 扬州 盐城 泰州 淮安 连云港 宿迁 2001 0.23 0.22 0.15 0.15 0.10 0.07 0.11 0.13 0.11 0.17 0.11 0.06 0.10 2002 0.28 0.21 0.21 0.22 0.14 0.02 0.13 0.02 0.06 0.02 0.09 0.15 0.02 先进成长速度 25.5% 18.5% 12% 表 30 （单位： %） 利润总额增加比率 (较上年 ) 一类地区 二类地区 三类地区 苏州 南京 无锡 常州 南通 徐州 镇江 扬州 盐城 泰州 淮安 连云港 宿迁 2001 0.16 0.27 0.17 0.08 0.05 0.02 0.08 0.04 -0.04 0.01 0.07 0.0003 -0.28 2002 0.41 0.29 0.26 0.30 0.03 -0.36 0.11 -0.05 0.01 0.03 -0.03 -0.14 -0.54 先进成长速度 28% 18.5% 9.5% 31 第四章 财务 战略 目标 研究 通过前面两章的研 究和分析，我们可以基本上把握 江苏省电力公司 在未来发展中可能遇到的机遇和挑战，以及自身存在的优势和劣势。在此基础上本章将对江苏省电力公司未来的发展进行预测， 明确未来五年的 战略目标 及相应的战略重点 。 一、战略预测基础 表 31，表 32 和表 33 是我们整理得到的江苏省电力公司 1996-2002 年重要财务指标的数据。 表 31 1996-2002 年江苏省电力公司有关总量指标 年份 资产 (万元 ) 长期投资 （万元） 产品销售收入 （万元） 产品销售成本 （万元） 利润总额 (万元 ) 1996 2,061,031.40 13,690.10 1,245,040.70 1,132,220.80 56,403.80 1997 2,879,321.00 64,063.00 1,932,003.00 1,716,054.00 75,316.00 1998 3,666,331.66 92,946.58 2,259,275.82 1,989,604.00 79,197.35 1999 4,374,170.58 132,022.07 2,518,202.07 2,288,100.20 64,473.78 2000 5,267,248.39 266,980.14 2,192,432.79 1,884,758.24 83,297.70 2001 6,850， 275.20 422,510.20 3， 325， 812.20 3， 148， 658.10 90,878.02 2002 8， 617， 833.50 540,189.53 4， 047， 220.80 3,831， 609.70 95， 571 从表 31 中可以看出，江苏省电力公司的总资产和长期投资增长十分迅速，大大超过了利润总额的增长速度，在后续其它财务指标分析中，这一点表现得更加明显。 表 32 1996-2002 年江苏省电力公司有关财务指标 年度 指标 流动比率 资产负债率 销售利润率 资产净利率 线损 率 (%) 国有资产保值增值率（ %） 1996 127.78% 45.75% 3.79% 1.83% 8.09 - 1997 505.50% 47.71% 6.03% 2.94% 7.82 134.65 1998 140.56% 50.51% 4.95% 1.32% 7.57 120.52 1999 167.87% 50.82% 1.26% 0.99% 7.25 118.57 2000 175.77% 50.99% 1.59% 1.06% 6.7 119.99 2001 171.73% 59% 2.73% 0.94% 7.27 115.69 2002 151.95% 60.36% 4.80% 0.56% 8.59 109.14 原国电公司“一流公_ 60.50% _ 3.45% _ 104% 32 司”指标 表 32 中列出了江苏省电力公司几项重要的财务指标以及原国电公司对 “一流公司 ”的考核指标。从表中可以看出，江苏省电力公司的 “资产负债率 ”、 “国有资产保值增值率 ”两项指标都比较理想，符合原国电公司的考核要求，但 “资产净利率 ”指标和原国电公司要求有较大差距，而且呈下降趋势。在总资产规模迅速扩 张的情况下，资产盈利能力却逐年下降，这不仅会影响省电力公司争创 “一流公司 ”目标的顺利实现，而且还将使江苏省电力公司的未来发展面临严峻考验。 表 33 “九五 ”期间江苏省电力公司有关财务指标增长率一览 年份 总资产 增长率 销售收入 增长率 销售成本 增长率 长期投资 增长率 利润总额 增长率 售电量 增长率 1997 0.40 0.55 0.52 3.68 0.34 0.11 1998 0.27 0.17 0.16 0.45 0.05 0.06 1999 0.19 0.11 0.15 0.42 -0.19 0.04 2000 0.20 -0.13 -0.18 1.02 0.29 0.01 2001 0.19 0.41 0.45 0.58 0.09 0.05 2002 0.24 0.22 0.18 0.28 -0.10 0.23 年均增长率 0.25 0.14 0.13 0.55 0.06 0.08 表 33 显示 ， 1996-2002 年 江苏 省电力公司的总资产规模以平均 25%左右 的速度高速增长，其中长期投资的年均增长率更是高达 55%，而利润总额的增长率只有 6%左右。 为了对江苏省电力公司未来发展速度 和规模做出判断，在分析这些历史数据的基础上，针对公司总资产、长期投资、销售收入和销售成本等核心指标，分别采用回归方程的形式 对上述指标进行拟合，并在此基础上对未来发展目标进行了估算。通过选取不同的参数，我们分 “高 ”、 “中 ”、 “低 ”三种可能对 2003-2015 年各项指标不同的发展趋势进行了比较。根据我们的计算结果，江苏省电力公司未来的大体发展方向是资产继续迅速扩张，实现利润目标面临重大压力，解决这一问题的唯一途径是加强财务经营，努力扩大投资规模，大幅提高投资收益水平。 二、财务指标发展水平 研究 （一 ）资产总量增长分析 “九五 ”期间江苏省电力公司总资产进行了大规模扩张，从 1996 年 206 亿元到2002 年的 861.7 亿元，年均增长速率为 24.84%。分析其原因，一方面江苏省电力公司大量投资于电源建设从而缓解了用电紧张的供需矛盾，另一方面省电力公司 33 也对城乡电网实施了大规模改造。 “十五 ”期间，随着国家宏观经济的强劲复苏，预计社会用电量将进入新一轮增长高峰期 ， 用电增长速度高于经济增长速度。与此同时，随着城乡电网改造的继续进行、电网建设结构的进一步优化， 500 千伏主网架构筑的加快，以及 220 千伏地区主干电网的完善 ，我们预计今后省电力公司的资产总量仍会保持快速增长的势头，并以此作为建立模型的基础。 表 34 是我们利用所建立的数学模型对上述各指标总量进行测算的结果，各指标按可能实现的 “高 ”、 “中 ”、 “低 ”三种情况进行了分类。由于在 1996-2002 年期间，省电力公司的长期投资处于起步时期，增长势头迅猛，而且投资去向较为复杂，不适合以此作为预测依据。因而只是简单的假定长期投资以目前的 55%为增长率上限，较为保守的 30%增长率为下限，大致估算出长期投资的变动空间，并在长期中对上下限分别做出了调整。 表 34 江苏省电力公司未 来 15 年各项发展指标预测 年份 总资产 (亿元 ) 销售收入 （亿元） 销售成本 (亿元 ) 长期投资 （亿元） 2005 高 1941 940 649 200-480 中 1748 727 621 低 1438 608 569 2010 高 3906 1890 1144 740-1000 中 3220 1171 1045 低 2113 894 836 2015 高 6290 3044 1681 900-2000 中 4731 1967 1470 低 2696 1305 1475 需要指出的是，表 34 种的 “高 ”指标都是建立在对国家宏观经济形势预测良好的前提下，用各项财务指标增长率全部高于省电力公司目前发展水平得到的。 如果按表 34 中中等发展指标计算，至 2005 年省电力公司的总资产规模将达到 1748 亿 ， 2010 年达到 3220 亿，而 2015 年将达到 4731 亿元。 （二）盈利能力分析 表 35 是我们对 “九五 ”到 “十二 五 ”期间各指标平均增长率的分析。 时期 总资产年均增长率 （） 销售收入年均增长率 （） 销售成本年均增长率 （） 九五期间 20.79 13.70 12.85 十五期间 17.5 14.0 13.9 34 十一 五期间 12.94 10.0 11.0 十二 五期间 7.98 10.9 10.7 从表中所列的数据可以看出，九五期间省电力公司总资产规模以平均每年20.79%的速度迅速扩张。但在总资产快速扩大的同时，销售收入年均增长只有13.7%， 因此九五期间销售利润增长率平均仅为 9.2%，大大低于资产增长速度。究其原因，可能有以下三个方面： 一是电力行业自身具有投资周期长、资产回报滞后的特点。从表 35 中数据我们看到， 2000 年、 2001 年售电量增长率分别为 1%和 5%，但 2002 年售电量年增长率一下窜升至 23%，表明 “九五 ”甚至 “八五 ”期间的电源建设和电网改造工程此时才开始大规模产生经济效益。但在此期间内的资产收益率已经受到影响。 二是由于国家宏观经济形势走低，社会用电增长速度减慢， “九五 ”期间售电量平均增长率为 6.8%，比 “八五 ”的 11.4%下降了 4.6 个百分点。售电量增长放缓直接导致营业收入增长率的下降，相比总资产规模的迅速扩张，使得资产收益率逐年下降。 三是售电成本过高。江苏省电力公司的售电平均成本高于原国电公司的平均成本，我们分析主要是由于江苏省绝大部分电 力来自火力发电，水力发电只占极小一部分。而且电力来源复杂且结构不合理。随着山西阳城发电机组开始送电，今后五年江苏省电力单位售电成本预计甚至会微幅上升。因此，售电成本偏高将仍然是江苏省电力公司参与市场竞争的劣势所在。 随着 2002 年国家宏观经济好转，十五期间预计售电量增长速度将显著高于九五，因此在未来 10 年间我们预测公司资产总量会继续保持快速增长势头。但随着电力市场供求关系的变化， 从 长期看售电量增长将趋于平稳，用户对电力需求的品种和质量会提出更高的要求，也会给电网进一步改造和建设施加更大的压力。再加上电价上升 空间有限，尤其是 “厂网分开 ”后，电价大体走势更是稳中有降，而电力单位销售成本短期内又难以突破性下降。因此未来 10 年间我们预测公司资产总量在快速增长的同时，资产利润率增长率会远远小于总资产扩张速度，并在此前提下建立模型进行分析。 从前面分析可以看出， 1996-2002 年资产净利率呈逐年下降趋势。 2002 年只有 0.56%，这就使得省公司未来 10 年发展面临严峻挑战。因为按照国家电力原国电公司的要求， 2005 年原国电公司资产净利率市场要达到 7%，而 2010 年要达到10%。即使是目前，国家电力原国电公司对 “一流公司 ”的考核指标中，净资产收益率也要求大于 3.45%。鉴于江苏省电力公司在原国电公司的排名情况，江苏省 35 电力公司必须达到甚至超过上述目标。与此同时， 2001-2005 年是省电力公司优化资本结构的关键时期，目前公司的资产负债率是 58%，按照原国电公司考核要求，如果公司资产负债率稳定在 60%，到 2005 年公司将承担较前更重的利息负担。表 36列出了我们估算的 2005年和 2010年要分别实现资产净利率为 7%和 10%时的利润缺口。 表 36 实现原国电公司资产利率目标时的利润缺口 （ 单位： 亿元） 年份 总资产 销售 收入 销售 成本 财务 费用 其他 成 本费用 净利润 目标净 利润 利润 缺口 2005年 乐观 1941 940 649 70 98 82 54 28 正常 1748 727 621 63 77 -34 49 -83 悲观 1438 608 569 52 72 -85 40 -125 2010年 乐观 3906 1890 1144 140 195 276 156 120 正常 3220 1171 1045 116 125 -115 130 -245 悲观 2113 1022 916 76 105 -75 845 -920 表 36 中有几项指标值得注意。其中 “乐观 ”一栏表示的是尽可能高的销售利润和尽可能低的财务费用以及理想的总资产规模。例如，较高的销售利润是在较高的售电量增长速度 (10%以上 )和较低的线损率（山东省目前线损率）基础上测算出来的，而财务费用是在资产负债率为 60%时，按 2001 年底短期贷款 (6 个月以下 )低利率计算出来的。而 “其他成本费用 ”，则是在保持目前的 “销售费用 ”、 “管理费用 ”、 “营业外支出 ”及收入中代收的各项基金等开支水平基础上推算得到。实际 上，如果 2005 年上述几个条件中任何一项达不到，都会加大利润缺口。 从表 36 可以看出，只有在 “乐观 ”情况下，江苏省电力公司才能圆满完成原国电公司下达的利润指标。但 “乐观 ”要求的条件近乎苛刻，因此较为可行的是按照“中等 ”方案实施发展战略。 表 37 中列出了在表 36 的中等发展方案下，不同的长期投资规模所要求的收益率之间的比较。 表 37 不同的长期投资规模所对应的收益率 年份 净利润缺口（亿元） 长期投资（亿元） (税前 )长期投资收益率 （ %） 2005 83 200 61.9 480 25.8 2010 245 740 49.4 1000 36.6 36 表 37 中的数字说明， 2005 年和 2010 年的盈利形势不容乐观。由于存在较大的利润缺口，因此对长期投资的收益率提出了比较高的要求。特别是 2005 年，表中的投资收益率是按照目前的长期投资年均增长率在 30%-55%的范围内计算出来的，如果长期投资不能保持这样高的增长率，则长期投资会面临更大的投资回报压力，因此，加大长期投资力度，优化长期投资结构，大幅度提高长期投资收益率，是未来十五年江苏省电力公司财务战略的重点。 三、主营电网财务发展水平研究 根据原国家 电力公司制定的 2001 2015 资产增长速度和利润增长速度的目标，即每年平均增长 9.5%和 6.5%，江苏省电力公司可以据此分地区确定 13 个地级市供电公司（供电局）（主营电网）资产和利润的增长目标（表 38、表 39 所示）。 表 38 （单位： %） 资产增长速度 一类地区 二类地区 三类地区 2001 2005 9.6% 13.44% 15.36% 2006 2010 9.6% 11.52% 12.48% 2011 2015 9.6% 9.6% 9.6% 表 39 （单位： %） 利润增长速度 一类地区 二类地区 三类地区 2001 2005 9.10% 6.5% 3.90% 2006 2010 7.80% 6.5% 5.20% 2011 2015 6.5% 6.5% 6.5% 以上地区间增长速度的差异依据历史上各类地区增长速度差异并考虑未来发展趋势确定 根据以上确定的未来十五年各地区供电公司（供电局）资产及利润增长速度，可以估算出 13 个地级市供电公司（供电局） 2005 年、 2010 年和 2015 年资产和利润总额的目标，将这些数据加总，即可以得出江苏省电力公司经营电网的资产及其利润的未来发展情况（见表 40 所示）。 表 40 单位：万元 项 目 2000 2005 2010 2015 总资产 5， 162， 300.99 9， 308， 642.79 15， 808， 001.95 24， 999， 409.56 修正前利润总额 2， 102， 374.87 3， 052， 115.90 4， 318， 977.94 5， 917， 374.08 修正 后税息前利润 963， 721.54 1， 464， 394.02 2， 167， 109.91 3， 089， 407.15 利润总额 /总资产 0.187 0.157 0.137 0.124 此处修正是因为各市供电公司（供电局）在利润计算中只扣减了外购电的成本，而未考虑销售的自供电的成本。修正后的税息前利润已将这部分成本扣除。另外，财务费用的估计要根 37 据目标负债率和预计长期利率进行。 从上表中可见，随着时间的推移和资产的扩张，总资产利润率会下降。为了维持 2000 年 18.7%的资产报酬水平，可以通过高水平的投资收益来 弥补（见表41 所示）。 表 41 单位：万元 项 目 2005 2010 2015 供电资产 9,308,642.79 15,808,001.95 24,999,409.56 目标资产报酬率 0.187 0.187 0.187 目标税息前利润 1,740,716.20 2,956,096.36 4,674,889.59 修正后税息前利润 1,464,394.02 2,167,109.91 3,089,407.15 税息前利润缺口 276,322.18 788,986.45 1,585,482.44 长期投资额 1,105,288.73 3,155,945.82 6,341,929.75 长期投资 /主营资产 0.12 0.20 0.25 资产规模确定 10,413,931.52 18,963,947.77 31,341,339.31 以上是按省电力公司以电网经营为主体的改革思路，结合对各地区资产及利润增长速度的预测，确定的到 2005、 2010 和 2015 公司电网资产、长期投资及总资产的发展目标。按此目标，长期投资占主营资产的比重达 25%，比现在的 6.92%将上升 18.02 个百分点，长期投资的规模将达 634.2 亿元，是目前长期投资规模54 亿元的 11.7 倍。 四、公司财务战略目标 根据江苏省电力公司所面临的内外环境的巨大变化，以及 从前面数据分析我们看到，江苏省电力公司未来 10 年面临着巨大的利润增长和投资收益压力。 为适应电力企业体制改革及市场竞争的要求，从江苏省电力公司的财务发展战略来看，公司必须从传统的经营管理体制向现代企业经营管理体制转变，这是公司财务发展战略的基础。因此，公司的财务战略目标主要是大力实施资本运营，优化资金结构和投向，建立 合理的电价形成机制，完善预算管理体系，强化风险控制和财务监督，大力推进财务管理信息系统建设和管理创新，使公司财务管理水平在国内同行领先，与国际财务接轨，努力实现公司一流的经营业绩和财富最大化，为公司的战略目标实施和可持续发展提供强有力的财务支持。具体而言，主要包括以下几个方面： （一）资本运营战略 38 充分利用国内、国际两个资本市场，大力开展资本运营，在部分领域退出与进入并重，资产内部整合和外部并购并重，通过收购、兼并、股权转让、资产出售、资产置换等资产重组方式，培育和壮大核心业务，优化公司资源配置，实现公司财 富最大化。 （二）资金集约经营战略 资金是公司系统最重要的财务资源、优势资源之一。培育公司效益新的增长点，优化资金资源配置，减少资金沉淀，对公司系统资金实现集中管理、统一调度、集约经营、集成控制，实现公司系统资金“在途、结存双结零”。利用现代化管理手段和资本市场，拓展信托、租赁、保险和证券业务，实现产业资本和金融资本的融合。 （三）电价管理战略 电价是电力企业的生命线，要适应电力市场化改革要求，逐步引入竞争机制，充分发挥电价在电力资源配置中的杠杆作用，促进电力发展，公司要积极配合政府有关部门建立分环节电价体 系，健全合理的电价形成机制。 （四）成本控制战略 电力企业的产品是同质的产品，因此竞争优势的构建应主要围绕成本来进行。通过对投资成本、投资过程中的设计运营成本以及日常预算管理的整个体系，对成本开展预测、控制和分析，构建江苏省电力公司持续的竞争优势基础。 （五）风险控制战略 建立和完善风险控制系统，使财务控制程序化、制度化、科学化，通过风险识别、风险评价、风险预警、风险报告等措施，全面防范和化解经营风险。 五、财务战略重点 从目前江苏省电力公司的现状来看，要能有效地实现上述财务战略目标，就必须结合公司的现有 资源与外部环境的适应性，在明确外部环境给公司所带来的机遇及所产生的挑战，充分发挥公司现有的优势，尽快弥补现有的劣势，分步骤地实现公司的战略目标。因此为实现上述财务战略目标，当前江苏省电力公司的战略重点应着眼于以下几个方面： 1、推进财务管理创新，转变理财理念。知识经济的到来，电力企业所面临的经营环境的巨大改变，以及企业基于信息系统的财务管理模式，其经营及财务管理与传统的经营和财务管理有着非常巨大的差别。这种转变对企业而言，首先需要有观念的转变，即企业基于传统的财务管理理念和行为模式必须尽快适应新的、 39 基于竞争 性的全球、快速及信息为导向的经营和财务管理模式。因此，改变传统理财方式，按市场化、国际化理财的要求，高度重视与研究国际、国内资本市场，探索公司在国际、国内资本市场新的投融资渠道是江苏省电力公司实现财务管理战略目标的一项重点。 2、建立以全面预算管理为中心的财务运作机制。以中长期财务规划分步骤实施公司的发展战略，以年度财务预算对各项业务计划进行归纳、统筹与平衡，对公司的经营活动实施动态控制，及时分析预算执行情况并就存在问题提出措施与建议。 3、建立有效的成本控制系统。以投资成本和设计运营成本为成本控制的起点，在各经营期充分依托预算管理体系对成本费用的发生进行控制，强化成本控制基础工作，对各成本环节的定额、成本消耗标准以及工艺和作业的成本进行跟踪核定，及时分析成本消耗及其差异，提出成本计划改进方案。 4、建立科学高效的投融资决策体系，加强产权管理，推动资本运营。建立规范的投融资决策程序，完善决策过程中的相互牵制与监督，运用科学的投融资决策模型，科学地选择投融资方式并加以组合，降低融资成本；以公司本部为公司系统资本运营中心大力开展资本运营，充分利用国内、国际资本市场，整合公司内部资产，有选择地进行收购、兼并、股权转 让、资产出售、资产置换，促进主辅分开，培育和发展公司的核心业务，大力发展多种产业，优化公司资源配置，实现公司价值最大化。 5、建立和完善内部控制制度及全面有效的风险管理体系，有效防范和化解经营风险。完善内控制度及建立责任追查制度，保证其规范有效运转；对财务决策风险控制实行模型化、定量化，运行风险制度化、程序化，做到事前、事中、事后的全方位控制；通过风险识别、风险评估、风险预警、风险报告等措施，全面防范和化解经营风险。 6、配合政府部门做好分环节电价体系工作，健全合理的电价形成机制。电价是公司生存和发展的生命 线，要妥善处理好政府、公司和客户三者的利益，为适应电力市场改革，逐步引入竞争机制的要求，做好清查、核实各环节资产，测算上网、输配电价等方面的财务准备工作，优化销售电价结构，适时调整用户分类，建立直供大用户销售电价机制。 7、加快财务管理信息系统建设工作，推动财务管理现代化。财务管理信息化建设是现代企业适应知识经济和全球经济的基础，没有一个畅通有效的财务管理信息系统，企业的财务管理就不能真正适应外部环境日趋激烈的竞争要求，企业 40 的财务战略目标也就无从实现。 41 第五章 战略措施研究 原 国家电力公司在 “ 十五 ” 计 划及 2010 年远景计划的战略构想中提出了 “ 两型两经，国际一流 ” 的公司战略目标。江苏省电力公司作为国家电力系统第一方阵的省级电力公司，也提出了 “ 双一流 ” 的公司发展战略以及相应的财务战略目标。江苏省电力公司的发展战略及其财务战略目标，坚持了与原国家电力公司改革发展战略的有机统一，是原国家电力公司战略目标的具体化和特色化。为了确保上述目标的有效实施，我们 应从以下几个方面提供 战略措施 。 一、财务观念更新：树立现代财务管理理念 公司从市场竞争、依法经营、资本保值、增值、防范金融风险等等方面建立与市场经济相适应的理财 理念；从实时动态理财、集团化集中式理财等等方面建立与信息时代相适应的理财理念；从战略规划、科技创新、全面预算控制与管理、数理计算等等方面建立与科学管理相适应的理财理念。 二、财务体制创新：重塑财务管理机制保障战略目标实现 1、建立与公司发展战略相适应的财务管理体制和财务管理模式 根据公司发展战略的要求，在机构设置上做到人力、技术、资金、信息、商誉等资源的有效组织，将公司总部的财务管理定位于主体与指导位置，是公司的资金管理中心、资本运营中心、风险控制中心和财务管理信息中心，强化财务控制，重点加强预算、资金、 成本管理等相对薄弱环节的工作，确保财务目标的实现。 确立现代化的财务管理方法，充分吸收国际上同类或相近行业中管理先进的集团公司的财务管理先进经验，结合自身的实际情况，运用数学、经济、系统等方法建立财务管理模型，使决策分析模型化、定量化和科学化。 2、加强产权管理，大力推行资本运营 明晰产权关系，建立出资人管理制度，优化资本结构，加快产权市场化步伐，实现公司资源的优化配置。 （ 1）在扩大资产规模过程中改善资产质量，优化资产结构 整合部属企业、省属企业电网资产，按照现代企业制度的要求，组建江苏省电力有限责任公司 。 42 实施主辅分开，使电网资产一体化，将输、配、售电网、优质发电厂及多经企业中具有竞争性强、有发展潜力的企业定位为战略性资产并制定管理方案，作为公司战略发展的突破口，成为公司做强的后盾。 把电网资产的重组和增量扩张放在首位，调整电网投资，加强和完善骨干输电网的建设，同步建设电力系统通讯、继电保护、高度自动化的二次系统，提高科技含量。 （ 2）探索新的控股、参股投资方案 改变现有控股、参股比较单一的状况，使公司具有可持续发展能力和竞争力，设立经营发展研究机构，在提高核心产业的经营效益的同时，寻求将可利用的资源通过 并购、借壳、卖壳的手段确定公司的控股、参股的投资方案，实行“低成本扩张”；对非战略性资产通过变卖、股权转让等手续逐步退出其经营领域。运用专门的投资决策方法，充分考虑投资风险、投资成本与收益，做到长、短期投资相结合，股票、债券、基金、其他投资及国际投资相结合，制定完善的投资效果分析评价指标体系，为公司多元化经营各发展提供可靠的保证。 以参股、控股方式，优选进入“苏源集团”中具有较高获利能力和能够促进产业升级、能够带来技术创新且与电力主导产业相关的产品及服务、能够与电力核心产业带来协同效益及高附加值的产品和服务 的企业群体。转让部分法人财产权，吸引社会资本，分散公司的经营风险。实现股权结构多元化。 （ 3）抓住“西电东送、南北互供、全国联网”项目建设的契机，优化资金投向，推动省内电力结构的调整，高度重视环保，适当发展新能源，加大科技创新和技术改造资金投入，推动公司系统技术进步和产业升级。 （ 4）适应电力市场化改革的需要，适度调整发电与电网环节的结构，按电压等级确定输配电价，配合政府职能部门建立清晰、完整的分环节电价体系，安全各环节合理的电价形成机制。 3、重塑筹资理念，实施筹资结构调整，为公司核心业务发展提供资金支持 顺应电力体制改革的进程，在逐步引入竞争机制的情况下，重视筹资的合理、有效组合，降低筹资费用，减轻还本付息电价的压力。 （ 1）选取适当的筹资策略模型 公司根据国家宏观经济政策并结合自身需要，注重资金时间价值，对保守型筹资策略（稳健型筹资策略）、匹配型筹策略（中型筹资策略）、冒险型筹资策略（进攻型筹资策略）进行有效组合来筹措长、短期资金，做到资金的有效供给与利用、优化资金结构、降低资金成本。 43 （ 2）充分本系统内非银行性金融机构的业务功能，进入资金市场进行短期和部分长期筹资。 （ 3）根据不同时期的公司经营发展阶 段进入资本市场，在资本市场上进行长期资金借贷和进入证券市场进行筹资。 （ 4）建立筹资效果、风险、偿债能力及资本结构弹性分析与评价体系，及时调整筹资策略。 4、实现资金集中管理、集约经营和集中监控，引导资金