关于工程项目经理部中各部门相互协同配合的若干意见.doc

关于工程项目经理部中各部门相互协同配合的若干建议王博 陕西电力建设总公司工程咨询分公司程锐 西北电力建设调试施工研究所摘要：在现场的施工管理过程中，将项目领导关于工程的各项指令和具体措施落实的工程管理过程中的，主要是工程部、技术部、质检部、物资设备部和合同经营部。这几个部门之间配合默契，现场的施工进展就会顺利进行，相反，如果这几大部门之间的配合协调出现问题，则会明显影响现场的施工进展和项目的正常运行。关键字：各个部门 职责 配合 管理一、项目组织机构的划分在一项建设工程中，施工单位的工程项目经理部大体由以下的人员和部门构成：项目经理：是企业法定代表人在本工程项目上的授权委托代理人，主持项目经理部全面工作。自项目经理以下，设立项目财务总监、项目总工程师、项目生产副经理和项目综合办主任。具体职责如下：项目财务总监主管财务部，财务部由成本核算科、会计科、资金营运中心组成。项目总工程师主管技术部和质检环保部，其中：技术部由资料管理中心、信息管理中心构成。质检环保部：由质量管理科、安全环保科、文明施工办、试验室组成。项目生产副经理主管工程部和物资设备部。其中，工程部由调度室、施工管理科（分土建组、钢结构组、装饰组）、机电安装管理科、测量队组成。 项目商务副经理主管合同经营部：由合同管理科、造价管理科组成。项目综合办主任主管后勤生活部：由行政管理科、人事科、综合办组成。在现场的施工管理过程中，将项目领导关于工程的各项指令和具体措施落实的工程管理过程中的，主要是工程部、技术部、质检部、物资设备部和合同经营部。这几个部门之间配合默契，现场的施工进展就会顺利进行，相反，如果这几大部门之间的配合协调出现问题，则会明显影响现场的施工进展和项目的正常运行。二、工程中发生的协调问题实例1、某厂房建筑工程在控制室剪力墙混凝土施工中，按照技术部出具的模板施工方案，是采用竹胶板作为墙体模板。而现场施工中，分包方与工程部协商，要求使用小型钢模板，工程部在未与技术部协商的情况下，同意替换模板材料，以致墙体外观出现大面积蜂窝、麻面、漏浆，平整度差，局部露筋等质量问题，受到了甲方的处罚。2、某高速公路项目中，由于工程部某工程师不了解所管理分包方的施工范围，错将其它分包方的工作量计入。最终结算时，三家分包商对结算工程量产生重大分歧、导致结算工作迟迟不能完成。3、某工业厂房项目中，由于物资部未能及时向工程部交待物资交接情况，工程部对物资保管的责任不明，新进场尚未交付分包方的10吨水泥在暴雨突然来临时，覆盖保护不严，大量进水，致使300多袋水泥硬化作废。4、某单位办公楼项目中，由于工期紧张，工程部在浇筑一根桩基混凝土时，未通知质检部及时制作混凝土试块，在监理工程师突击检查时，发现此桩基无混凝土试验试块及试验记录，被勒令停工整改，使工期延误达14天。以上实例都是因为项目部内部各个部门沟通不力或不及时，造成工程进度、质量、材料费用及其他方面的问题。三、各部门之间配合措施下面将从现场实际的角度，分别阐述这几个部门之间的具体配合举措。1、 工程部与技术部之间作为与现场施工联系最紧密的技术部与工程部，一个主要负责制定各种施工方案和技术交底，一个是负责监督管理现场施工按照方案、规范和交底有序进行。在每个分项工程开始之前，由项目总工和生产副经理牵头，技术部主要负责人向工程部主要负责人及相关专业工程师进行施工方案和技术交底，同时，将图纸会审中发现的需要注意的相关问题及解决方案，一并进行交底澄清，由各专业工程师根据现场实际情况，将交底落实到各个专业分包队。工程部各个专业工程师应详细记录施工日志，并将施工中发现的一些技术性问题，及时汇总提交技术部，由技术部与工程部共同协商，尽快制定出解决的方案和具体措施。以不影响现场施工进度为前提，做到“及时提出，共同商讨、迅速解决”。施工过程中发生的各类工程变更，应由技术部上报总工程师，在与监理、业主协商后，以书面形式通知工程部。变更涉及的各专业作业面，技术部要在施工开始之前，与相关专业工程师明确交底，防止变更项目的遗漏。2、 工程部与质检部之间每个分项工程开工之前，质检部应向工程部进行安全技术交底，并由现场工程师落实到各个分包队中，具体专业，落实到个人。现场施工的进展和质检工作应该是同时同步的，有时候质检工作还应该先于施工开展。每个分项工程施工完毕，负责管理的工程师自检之后，应及时质检部报告，请质检工程师进行检查，检查合格后报请监理验收。需要进行试验的部分，如墙体植筋强度、混凝土试块强度检测、地基承载力检测、桩基检测等，应在工程施工前，通知现场负责的工程师，提前准备相关试验，会同监理现场检验试验结果。并做好检测记录。在现场施工中，如发现存在安全隐患的情况，质检工程师应及时通知现场工程师，要求分包队立即停止危险作业，拿出整改措施。经检查确认消除安全隐患之后，方可复工。对工程施工过程中出现的质量问题及质量通病，质检部应与工程部、技术部协商，制定补救方案和具体措施，并总结经验教训，防止类似情况的再次发生。3、 工程部与物资部之间对于工程变更所需要增加的材料、工具，机械，工程部应提前向物资部提供清单，以保证施工的正常进度。物资进场后，工程部应协助物资部做好材料、工器具的保管工作。无论材料为甲方提供或是乙方自购，在其使用过程中，工程部主管工程师应加强对分包方取用材料的管理，尽量减少材料的浪费现象。在项目后期，协助物资部回收剩余材料。4、 工程部与经营部之间由于工程部现场的工程师主要的管理对象是工程的分包方，所以经营部应在与分包方签订工程分包合同后，将分包合同中的工程量、分包范围、结算范围，结算依据等内容，告知相关专业工程师。此项工作对现场的施工过程管理和将来的结算，都有重要的作用。对在施工中出现的可能导致变更的情况，现场工程师应详细记录，做好资料收集工作，尽量做到图文并茂，为经营部将来的工程变更索赔提供现场的第一手资料。5、 物资部与财务部之间现场所使用材料的采购合同、设备的供货合同，机械的租赁合同等，物资部应交财务部备份，以便财务部掌握现场的材料、设备，机械的费用情况，为材料、设备款的支付、项目成本的核算提供相关数据。6、 质检部与物资部之间材料进场之前，物资部将拟定进场的材料取样，送质检部进行必要的检测试验，试验结果符合使用要求后，材料方可进场。进场后，还要配合质检工程师和监理工程师进行抽样检测，符合要求方可入库，否则一律退回。从源头上杜绝不合格材料的使用。四、结束语一个项目的正常运行，施工的顺利开展，各部门各司其职、各尽其责是必须的。协同配合也是必不可少的，相对于各部门自身的规章制度建设，部门之间的协调配合体制就呈现出诸多不足之处。而现有的部门之间的协同工作