某公司人力资源管理—绩效管理与绩效考核

人力资源管理 绩效管理与绩效考核 人力资源部 二 00七年五月 绩效管理与人力资源管理 现在企业人力资源管理的三大基石和两种技术 三大基石 定编定岗定员 员工绩效管理 员工技能开发 两种技术 工作岗位研究 人员素质测评 绩效管理的几个关键理念 战略 & 绩效 目标 & 标准 沟通 & 参与 过程 & 结果 循环 & 改进 绩效管理流程 组织目标分解 绩效计划 实施管理 绩效反馈 绩效评估 绩效结果应用： 员发展计划、员工培训、薪酬调整、奖金、岗位调整 绩效管理循环 活动：主管与员工 一起确定绩效目标 、发展目标和行动计划 时间：新绩效周期 的开始 活动：观察、记录和总结绩效； 提供实时反馈；主管就问题与 员工探讨，提供建议和知道 时间：整个绩效周期内 活动：评估 员工绩效 时间：绩效 周期结束时 活动：主管与员工 探讨评估结果 时间：绩效周期 结束时 绩 效 周 期 进入新的绩效周期 绩效计划（一） 绩效管理的起点 绩效计划是关于工作目标和标准的契约 员工在一个绩效周期内所要达到的工作目标是什么？ 达成目标的结果是怎样的？ 这些结果可以从那些方面去衡量，评判的标准是什么？ 从何处获得关于员工工作结果的信息？ 员工各项工作目标的权重如何？ 绩效计划（二） 绩效管理的起点 管理者 组织的整体目标 本单位的目标 对员工的期望 工作标准 工作期限 员工 对工作目标的以及如何完成工作的认识 对工作的疑惑和不理解之处 工作计划和打算 工作过程中可能遇到的问题和需要的支持 绩效计划是一个双向沟通的过程 绩效计划（三） 绩效管理的起点 参与和承诺是制定绩效计划的前提 员工参与绩效制定绩效计划的过程 员工和管理者作出对绩效有关的承诺 绩效计划（四） 绩效管理的起点 如何制定绩效计划 信息收集： 组织战略目标和计划； 年度经营计划； 本单位经营计划或工作计划； 员工团队的目标和计划； 员工职责描述； 上一个绩效周期的绩效评估结果 沟通方式：面对面沟通、集体会议沟通 沟通内容：关键指标、工作计划、需要管理者提供的帮助和支持 审核人：主管，今后的主要考评者 审核标准：目标明确；内容明确；标准明确；可执行 形成文本； 签字确认 准备 沟通 审核 确认 绩效计划实例： *公司绩效目标计划表 姓名： * 职位： 大客户经理 直接主管： 市场部总经理 绩效周期： 2004年 8月 1日 2005年 1月 31日 绩效计划（五） 绩效管理的起点 工作目标 主要产出 完成期限 衡量标准 评判来源 权重 完成 大客户管理规范 修订后的 大客户管理规范 4004年 8月底 大客户管理责任明确；大客户管理流程清晰；大客户的需要在管理规范中得到体现 主管 20% 调整部门内部组织结构 新的团队组织结构 2004年 9月 15日 能够以小组的形式面对大客户；团队成员的优势能够互补和发挥 主管 +下属 10% 完成对大客户销售目标 大客户数量；销售额；客户保持率 2005年 1月底 大客户数量达到 30个；销售额达到 2.5亿元；客户保持率不低于 80% 销售记录 50% 建立大客户数据库 大客户数据库 2004年12月底 大客户信息能够全面及时准确反映；具有与公司管理信息系统的接口；数据安全；使用便捷；有深入的统计分析模块 主管 20% 员工签字 ： 主管签字 ： 日期 ： 绩效实施与管理（一） 绩效的过程管理 绩效实施与管理是对绩效形成过程的管理 是对绩效计划的落实 开展绩效考核和绩效反馈的依据 计划 结果 过程 绩效实施与管理（二） 绩效的过程管理 目的 调整改进绩效计划 为员工提供信息 为管理者提供信息 内容 工作进展如何 工作方向是否正确，如果偏离如何纠正 那些方面的工作进展较好 工作有那些困难 如何调整计划 需要那些支持，如何支持 实时、持续、有效的绩效沟通 方法 正式：书面报告、会议、面谈 非正式： 绩效实施与管理（三） 绩效的过程管理 目的 提供评估依据 明确改进重点 发现问题原因 内容 工作目标和任务完成情况 客户或工作对象的反馈信息 绩效突出的行为表现 绩效问题的行为表现 收集绩效信息 方法 观察法 工作记录法 他人反馈法 绩效实施与管理（四） 绩效的过程管理 绩效实施与管理的关键环节 目标第一：明确的工作目标 计划第二：具体的工作计划 监督第三：实时监测工作进展 指导第四：及时正确的指导 评估第五：定期检查与反馈 绩效考核 /评估要做什么 对照绩效计划和绩效评价标准，检查员工的工作行为和结果 绩效考核 /评估（一） 绩效结果的评价 绩效计划 考核标准 工作行为 工作结果 绩效记录 评估 绩效考核的主要方法 品质主导型考评方法 以考评员工潜质为主，着眼于“人怎么样”，重点考量员工是一个具有何种潜质的人 行为主导型考评方法 行为导向主观考评法： 排序法 、选择排列法、 等级评定法 、强迫分布法 、 对偶比较法 ： 行为导向客观考评法： 在关键事件法、 行为锚定等级评定法 、行为观察法、加权选择量表法 结果主导型考评方法 目标管理法、直接指标法、绩效标准法、成绩记录法 绩效考核 /评估（二） 绩效结果的评价 绩效考核 /评估（二 -1） 绩效结果的评价 等级评定法：给出不同评估等级的定义和描述，然后针对每一评估要素或绩效指标按照给定的等级进行评估，最后给出总的评估 例： *公司绩效评估标准 等级评定法举例 等级 定义表述 行为表现 A（ 10分）出色 工作绩效始终超越本职位常规标准要求 在规定时间之前完成任务，其数量、质量等明显超出规定标准，得到工作对象的高度评价 B（ 8分）优良 工作绩效经常超职位常规标准要求 其数量、质量超出规定标准，工作对象满意 C（ 6分）可接受 工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求 基本达到规定的时间、数量、质量等标准，没有工作对象表示不满 D（ 4分）需改进 工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求 偶尔有小疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶有工作对象表示不满 E（ 2分）不足 工作绩效明显低于本职位正常工作标准要求 工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定要求，经常突击完成任务，常有工作对象表示不满 绩效考核 /评估（二 -2 ） 绩效结果的评价 强迫分布法：对各等级的人数比例作出限制 等级 A B C D E 比例 10% 25% 30% 25% 10% A B C D E 绩效考核 /评估（二 -3 ） 绩效结果的评价 排序法：将员工按照某个评估因素上的表现从绩效最好的员工到绩效最差的员工进行排序 评估要素一 评估要素二 评估要素三 名次 姓名 名次 姓名 名次 姓名 1 赵 * 1 孙 * 1 钱 * 2 钱 * 2 赵 * 2 孙 * 3 孙 * 3 李 * 3 赵 * 4 李 * 4 钱 * 4 周 * 5 周 * 5 周 * 5 李 * 绩效考核 /评估（二 -4 ） 绩效结果的评价 对偶比较法：在每一个评估因素上将每一个员工与其他所有员工进行比较 员工 1 员工 2 员工 3 员工 4 员工 5 得分 员工 1 / + + + + 4 员工 2 - / + + - 0 员工 3 - - / - - -4 员工 4 - - + / - -2 员工 5 - + + + / 2 得分 -4 0 4 2 -1 / 评估要素： * 绩效考核 /评估（二 -5） 绩效结果的评价 关键事件法：依据与关键绩效指标有关的关键事件对员工的绩效作出评价，通常选择具有代表性的最好或最差行为所表现出来的一系列典型和关键活动事例，作为考评的内容和标准 行为锚定等级评定法：对关键事件法的一种量化评定，在同一绩效维度中存在一系列行为，每一种行为表示这一维度中特定绩效水平。 行为锚定等级评价法举例 当组织发生危机时，可以依靠该员工 在日常工作中，员工能达到工作的基本标 准和要求 员工对组织利益漠不关心，当工作中出现 问题时，不向上级报告 该员工以极高的热情对待组织的工作，自觉投入组织的各项活动中 该员工在领导不在的情况下，可以自觉完成本职工作和额外的工作任务 当工作负担过重时，员工会找借口缺勤 员工有意放慢工作，或者消极怠工 1 2 3 4 5 6 7 员工工作行为表现考评表 组织实施绩效考核 /评估 评估的参与者 360度反馈 主管评估与自我评估相结合 来自客户和下属人员的评估 考核权重分配 评估的组织方式 面对面评估与背对背评估 考评会 评估者通过会议讨论的方式对被评估对象的绩效作出评估 考评表 评估者按照各自的了解分别对被评估对象的绩效作出评估，之后由被评估对象的直接主管汇总整理得出最终评估结论 绩效考核 /评估（三） 绩效结果的评价 被评估对象 上级 客户 其他 下属 同事 自我 员工个人绩效与所在团队（单位）绩效 团队绩效优先 团队目标没有完成，团队成员绩效目标必然没有完成 员工绩效优先 独立评价员工绩效，不与团队绩效产生直接联系 区别相关 团队绩效只关系团队关键员工和团队成员完成的关键事件 绩效考核 /评估（四） 绩效结果的评价 绩效反馈面谈（一） 着眼于未来的绩效 绩效反馈面谈的目的 管理者与员工就绩效周期内员工的表现达成一致看法 确认员工的优点和待改进的地方 制定绩效改进计划 确定下一绩效周期的绩效计划 为绩效结果的应用做准备 绩效反馈面谈（二） 着眼于未来的绩效 绩效反馈面谈对象区分 优秀员工 鼓励 进步明显的员工 鼓励 +指导 偶然低绩效员工 指导 长期低绩效员工 不再面谈 注意员工的个体差别： 老员工与青年员工 强进取型员工与安于现状的员工 内向型员工与冲动型员工 创新型员工与保守型员工 优秀 明显进步 长期低绩效 偶然低绩效 绩效反馈面谈（三） 着眼于未来的绩效 管理者 告诉员工绩效考核结果 肯定员工优秀表现 指出员工不足之处 征求员工对考核结果的意见 询问员工需要的帮助和支持 要求员工确认考核结果 强调按考核结果处理 提出下一步工作重点 承诺给予员工支持，帮助员工提升绩效 员工 告诉领导自己对绩效考核结果的意见 解释绩效不足的原因 确认绩效考核结果 提出需要领导支持的地方 提出个人绩效提升计划 提出下一步工作设想 承诺努力工作 反馈面谈谈什么 绩效反馈面谈（四） 着眼于未来的绩效 管理者准备 时间 地点 人物 事件 程序 员工的准备 证据 计划 问题 要求 绩效反馈面谈的准备 绩效反馈面谈（五） 着眼于未来的绩效 绩效反馈面谈 10步走 营造一种和谐气氛； 说明面谈的目的、步骤和时间 根据预先设定的绩效指标讨论员工的工作完成情况 分析成功失败的原因 讨论员工行为表现与绩效标准相符合的情况 讨论员工工作能力强项及有待改进的地方 讨论员工发展计划 制定下一阶段绩效目标 讨论员工需要的资源和帮助 确认 绩效结果应用（一） 发挥绩效管理的效用 应用于薪酬分配和调整 发放一次性绩效工资或奖金 调整固定工资基数的 福利 为高绩效员工提供特别福利 奖金额度 1*（ 1+50%） 1*（ 1+25%） 1 1*（ 1-25%） 1*（ 1-50%） 绩效等级 A B C D E 高 低 工资基数 晋级 1 晋级 0.5 保留原 工资基数 降级 0.5 降级 1 绩效等级 A B C D E 高 低 绩效结果应用（二） 发挥绩效管理的效用 应用于员工工作岗位调整 失败者 淘汰 表现尚可 保留 表现满意 考虑发展 中坚力量 进一步提升能力， 考虑发展 关键员工 职位晋升； 确保薪酬吸引力 有潜力的 进一步开发， 制定绩效提升计划 能力强绩效差 给与告诫 提供有效改进措施 高 中 低 低 中 高 绩效 能力 绩效结果应用（三） 发挥绩效管理的效用 应用于员工培训发展 培训 需求分析：补缺、提高、丰富化 培训评估：工作业绩体现培训的实际效果 培训目标：培训以改善绩效为目标 职业发展 优异的工作绩效是职业发展的必要条件；绩效管理为员工素质评价提供依据 应用于工作分析 累计的绩效资料有助于完善岗位职责、能力要求等 平衡记分卡简介（一） 1982年，哈佛商学院教授罗伯特 卡普兰（ Robert Kaplan）和复兴方案公司总裁戴维 .诺顿（ David Norton)在 哈佛商业评论 上发表了第一篇关于平衡记分卡（ Balance Scorecard）的文章，平衡记分卡是企业绩效管理方面的一个里程碑。传统的企业绩效衡量主要采用财务方面的指标，而平衡记分卡则强调从财务和非财务的角度综合评估绩效。 平衡记分卡简介（二） 平衡记分卡的核心思想是通过财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面的指标以及指标之间相互驱动的因果关系体现组织的战略实施和战略修正过程。 企业战略 财务角度 目标 指标 内部流程角度 目标 指标 学习成长角度 目标 指标 客户角度 目标 指标 怎样满足所有者（投资者）的利益 必须在哪些流程上表现优异才能实现战略目标 必须具备和提高哪些关键能力才能提升内部流程进而达到客户和财务目标 在多大程度上提供客户满意的产品和服务 平衡记分卡简介（三） 平衡记分卡个方面的因果关系 每一项指标都是一系列因果关系中的一环，既是结果有时驱