（工商管理专业论文）YS集团电机公司发展战略规划.pdf

摘要 汽车工业已被列为国家的支柱产业，作为重要缎成帮分的零部件工业的发展是汽 车整车工业发展的前提和保证。当前，中园的汽车零鄢件企渡的产业环境的主要特征 是：， a )整车厂与零部件企业的专业亿分工更明确，汽车工业产业组织结构将发生 重大改变。 b )国外的零部件厂商将会把生产基地转移到国内，中国将可能成为部分汽车 零部件的制造中心，中国的零部件企业将面临既竞争又合作的复杂格局。 c )汽车零部件工业全球化进程加快，国内的零部件企业面临如何在全球化分 工中的定位。 在这种产业背景下，中国的汽车零部件企业应如何制定自己的发展战略，是众多 国内汽车零部件企业所面临的共同的问题。本文所制定的y s 集团电机公司的发展战 略，对于大量相类似的零部件企业具有普遍的借鉴价值。 y s 集团电机公司一家快速成长的汽车电机制造企业，目标市场是美国的售后市 场，目前主要通过为美国的一家电机公司贴牌生产的方式进入美国市场，但增长速度 有下降的趋势。本文通过对电机公司内部进行诊断，确定其竞争优势，仔细分析国内 外的汽车零部件细分市场的进入壁垒和市场规模，来制定电机公司的业务战略和竞争 战略及成长策略，分别是： a )业务战略：巩固美国售后市场，进入欧洲售后市场和国内的o e m 市场及售 后市场，同时为后期进入日本售后市场、国外o e m 市场和其它零部件业务 作好准备。 b ) cj 关键词： 竞争战略：重塑价值链，巩固低成本制造能力、明显提高营销能力和销售 能力、积累基本的应用技术能力、获得核心技术能力。 成长策略：保证在实施业务战略和竞争战略时的互动性。 汽车零部件价值链业务战略竞争战略 a b s t r a c t t h ed e v e l o p m e n to fa u t o m o t i v ep a r t si n d u s t r y , a ni n d i s p e n s a b l ec o m p o n e n tt ot h e a u t o m o t i v ei n d u s t r y , i st h ep r e m i s ea n dp l a y sa l li m p o r t a n tr o l et os a f e g u a r dt h eh e a l t h y g r o w t ho ft h el a t t e ro n e ，w h i c hh a sb e e nr e g a r d e da st h ep i l l a ri n d u s t r yo ft h ec o u n t r y f o l l o w i n g sa r es o m em a j o rc h a r a c t e r i s t i c st h a tt h em a r k e te n v i r o n m e n to f a u t o m o t i v ep a r t s i n d u s t r ys h o w s ： a ) a st h es p e c i a l i z e da s s i g n m e n tb e t w e e na u t o m a k e ra n da u t op a r t ss u p p l i e rh a sb e e nm o r e e x p l i c i t ，t h eo r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r ew i t h i na u t o m o t i v ei n d u s t r yi st ot a k eag r e a tc h a n g e b ) c h i n am o s tp r o b a b l yw i l lb e c o m ei n t oam a n u f a c t u r ec e n t e ro fs o m ea u t o m o t i v e s u p p l i e r sa sm o r ef o r e i g ni n v e s t o r st e n d t oc h o o s ec h i n aa st h e i rp r o d u c t i o nb a s e ， t h e r e f o r e d o m e s t i cs u p p l i e r sw i l li n e v i t a b l yc o n f r o n tw i t ham o r ec o m p l i c a t e ds i t u a t i o n f u l lo fc o m p e t i t i o nc o m b i n e dw i t hc o o p e r a t i o n c ) w i t ht h es p e e du po fg l o b a l i z a t i o ni nc h i n e s ea u t o m o t i v ep a r t si n d u s t r y , d o m e s t i c s u p p l i e r sh a v et of i n dt h e i rn e w n i c h ei nt h ei n t e r n a t i o n a la s s i g n m e n t u n d e rt h ec i r c u m s t a n c e s ，i th a sb e e nac o m m o np r o b l e ms h a r e da m o n gd o m e s t i c s u p p l i e r sa sh o wt o s e tac o r r e c ts t r a t e g yt os u s t a i nt h e i rd e v e l o p m e n t t h et h e s i sw i l l e n d e a v o rt oe s t a b l i s ht h ed e v e l o p m e n ts t r a t e g yo fy se l e c t r i c i t yg r o u pt h r o u g hp r o f o u n d s t u d ya n dh o p e st oh a v ev a l u eo f r e f e r e n c et ot h es u p p l i e r sf a c i n gt h es i m i l a rs i t u a t i o n y se l e c t r i c i t yg r o u p ，af a s tg r o w i n ga u t o m o t i v ee l e c t r i c i t ym a n u f a c t u r e r , s e t si t st a r g e t m a r k e ti na m e n c a na f i e r m a r k e t c u r r e n t l yi ta c c e d e si n t oi t s t a r g e tt h o r o u g ho e m ( o r i g i n a le q u i p m e n tm a n u f a c t u r e ) a n df i n d so u tt h a tt h eg r o w i n gs p e e di sd e c l i n i n g t h o u g h b a s e do nt h ep r o b l e m s ，t h et h e s i si n t e n d st od e f i n ei t sc o m p e t i t i v ea d v a n t a g e s t h r o u g hd i a g n o s i so ni n t e r n a lm a n a g e m e n t ，a n dt os e ti t sc o r p o r a t i o ns t r a t e g y , c o m p e t i t i o n s t r a t e g ya n dd e v e l o p m e n ts t r a t e g ya f t e rt h ee n t r a n c eb a r r i e r sa n dt h es c a l eo fd i v i d e d m a r k e t o f a u t o m o t i v ep a r t si n d u s t r yh o m ea n da b r o a da r ed e e p l ya n a l y z e d a ) c o r p o r a t i o ns t r a t e g y ：t os t r e n g t h e n i t s c o m p e t i t i v ep o s i t i o n i na m e r i c a n a f t e r m a r k e t ，a n dt os e tf o o ti n t ot h ea f l e r m a r k e ti ne u r o p e ，o e mm a r k e ta n d a f t e r m a r k e ti nc h i n a m e a n w h i l e ，p r e p a r i n gt oe n t e rj a p a n e s ea f t e r m a r k e t ，o e m m a r k e ta sw e l la so t h e ra u t op a r t sb u s i n e s su n i o n b )c o m p e t i t i o ns t r a t e g y ：t or e e s t a b l i s hi t sv a l u ec h a i n ，c o n s o l i d a t ep r o d u c t i v i t ya t l o w - c o s t ，g r e a t l yi m p r o v ei t sc a p a b i l i t yi nm a r k e t i n ga n ds a l e s ，a n dt oo b t a i nt h e b a s i ca p p l i c a b l et e c h n o l o g ya sw e l la sc a p a b i l i t yi nk n o w - h o wa c q u i s i t i o n c ) d e v e l o p m e n ts t r a t e g y ：t o m a k es u r et h ee f f e c t i v e i n t e r a c t i v i t y b e t w e e n c o r p o r a t i o na n dc o m p e t i t i o ns t r a t e g y k e yw o r d s ：a u t op a r t s ，v a l u ec h a i n ，c o r p o r a t i o ns t r a t e g y , c o m p e t i t i v es t r a t e g y 论文的研究背景和意义 ， 1 1 论文研究背景- - y s 集团汽车电机公司的发展战略 本文是受宁波的一家民营上市公司y s 集团的委托，对其汽车电机业务在未来三 年的发展战略进行规划研究的成果。 y s 集团公司有三大主营业务，分别是八音琴、强磁材料和汽车电机。2 0 0 1 年总 资产达8 亿元，资产负债率为1 5 ，销售收入约5 亿元，销售增长率为1 0 ，净资产 收益率为1 2 。 八音琴业务是y s 集团从1 9 9 0 年开始经营的业务，出口市场为主，国内市场占有 率达9 0 ，国际市场占有率达3 5 ，与日本的三协同为世界上最大的两家生产厂商。 近年来，由于国际八音琴市场需求不旺，该业务的销售收入已经连续3 年下滑。 强磁业务是y s 集团1 9 9 4 年开始介入的，并于2 0 0 1 年成为国内第二大钕铁硼生 产商。由于在低端市场有大量的进入者，而高端市场的主要技术控制在日本住友和美 国m q i 手中，有很高的进入壁垒，强磁业务在近三年的迅猛增长后，目前的发展已经 趋于平稳，但盈利水平在持续下降。 电机业务是集团于1 9 9 7 年投资建立的，生产c s l 3 0 、c s l 3 0 d 、f o r d 3 g 等系列的 汽车交流发电机和起动机，适用于美国通用汽车和福特汽车的大多数车型。目标市场 为美国汽车零部件的售后市场( a f t e r m a r k e t ) 。自1 9 9 9 年开始发展速度迅猛，2 0 0 1 年销售收入达1 2 亿元，是y s 集团销售增长是快的业务。 y s 集团总结现有的各业务发展情况，确定了新的集团战略，业务组合上将汽车 电机确定为集团在今后3 年重点发展的业务。集团认为，确定汽车电机业务的发展战 略，必须明了中国的汽车零部件产业在全球的汽车和零部件产业中的国际分工，明了 国内的汽车与零部件企业的产业分工和变化趋势，结合中国加入w t o 和世界汽车及零 部件行业近几年发生的并购和转移生产能力等变化的外部环境，全面审视电机公司内 部管理现状和核心竞争能力，来制定电机公司发展的3 年战略规划：确定新的目标市 场、产品线组合和业绩指标，并制造公司竞争战略。 本文是在对y s 集团汽车电机公司进行多次深入调研和内部资料分析、行业资料 分析的基础上，制定的y s 集团汽车电机业务战略规划报告。 0 0 m 0 8 2 陈文凯 y s 集团电机公珂发燧战略规划 1 2 研究目的和意义 1 2 1 研究目的 通过对本项目的研究，希望达到3 个目的： i 、了解国际汽车零部件市场的现状和进入策略。以y s 集团汽车电机公司的发 展战略研究为切入点，可以了解汽车零部件国际市场上的行业特性、细分 市场、市场容量、市场结构、供应商特征、销售渠道、竞争现状等关键内 容，并通过分析y s 集团汽车电机公司海外扩展的情况，了解到进入国际市 场的主要的策略，同时可以了解进入国际市场的技术性和其它的非关税壁 垒和可能的解决办法。 b 、了解汽全球汽车零部件行业的发展趋势及对中国的影响：近几年全球的汽 车行业发生重大的结构性变化，巨头之间强强联合，世界范围内的主要汽 车生产商只剩下l o 家左右。与之相对应，全球范围内的一级汽车零部件供 应商之间也经历了大规模的合并和收购，数量大大减少，这种大规模的合 并的趋势依然在持续。通过研究，可以判断在这个过程中对中国的汽车零 部件行业的影响，以及国内的零部件厂商的应对措施。 c 、了解中国汽车零部件行业的发展趋势：加入w t o 之后，国内的汽车制造业 受到了强有力的挑战。国内的汽车行业在未来的几年必然会出现较大的调 整，拥有1 0 0 多家小型制造厂的局面将会被打破，形成几大汽车集团将是 大势所趋。这种改变也将在纵向上打破现在的汽车产业组织结构，汽车零 部件的产业结构也将出现大幅调整，零部件厂家与汽车集制造集团的产权 关系也可能面临调整。另外，随着整车厂逐步推行全球采购，海外汽车零 部件集团的界入，都将改变现在的汽车零部件的产业竞争格局。通过研究 y s 集团汽车电机公司的国内发展战略，可以对国内汽车零部件行业的发展 趋势有比较清晰的认识。 1 2 2 研究意义： a 、对中国众多独立的中小汽车零部件企业发展的借鉴价值：中国近几年， 对外贸易中机电产品的比例增长较快，其中汽车零部件的出口所占的给 越来越高，成为中国出口贸易中的一个亮点。而y s 集团的汽车电机公 司是这些出口企业代表。这些企业往往是独立的汽车零部件生产商( 区 别于汽车制造集团下属的非独立的生产商) ，在国内的不利的竞争环境 下( 后文分析) 积极争取出口，形成了自己独特的竞争能力，并有不错 的业绩表现。这类企业多属于机会拉动型一一在成立之初有很大的随机 0 0 m 0 8 2 陈文凯 y s 集团电机公司发腱战略姚划 性和风险性，在取得不错的成绩后，在发展战略上有较大的盲目性。所 以本文对于这类企业在制定自己的发展战略时具有一定的借鉴价值。 b 、对国内其它非独立的零部件生产商发展的借鉴价值：非独立的零部件生 产商一直在国内仍詹主导地位，由予在市场意识( 只向集团供货厂商比 例很大) 、成本控制、运营效率、技术更新等竞争驱动因素上都不强， 所以竞争力十分有限。在国内的汽车及零部件行业的产业结构出现大的 调整时，将面临严峻的竞争压力。所以希望本文对这类企业在研究自己 的发展方向时也有一定的借鉴价值。 1 3 主要研究思路和方法 本文共有四部分，其中后三个部分是对y s 集团电机公司的战略规划研究，分别 是：公司内部资源及能力研究、外部的行业分析研究、战略规划方案设计。 1 3 1 公司内部的资源及能力研究部分： a 、通过对公司的不同战略发展时期的分析，了解公司的发展历程及各阶段形成的 核心能力、管理水平和组织文化；明确当前的发展战略时期的主要面临的需要 解决的问题。研究方法：以7 s 模型为基础的战略时期分析模型。 b 、对公司的各种价值驱动因素分析来剖析公司的竞争能力。研究方法：价值链分 析。 c 、对公司的业务系统的优劣势进行分析，了解公司的关键竞争能力。研究方法： 产业价值链分析。 1 3 2 外部的行业分析研究部分： 研究国际、国内汽车零部件市场的容量、细分市场、竞争状况和发展趋势。研究 方法：产业价值链分析、s c p 分析模型等。 1 3 3 战略规划方案设计部分： 结合外部的产业机遇和公司自己的资源及能力，制定公司发展的战略规划。研究 方法：战略性博弈模型。 0 0 m 0 8 2 陈文凯 y s 集团电机公州发展战略规划 2 汽车电机公司现状分析 2 1 公司发展历程一一战略时期分析 2 1 1 公司的发展的三个阶段 a 、第一阶段：公司从建立到f 式打开美国的售后市场( 1 9 9 7 1 9 9 9 年) 。1 9 9 7 年，y s 集团董事长在美国考察时，无意中发现美国在售后市场上销售的发电机和 起动机，绝大部分是通过对旧的发电机和起动机进行翻新( r e m a n u f a c t u r e d , 修理和 更换一些小的零件) 处理后再投向市场上的。而这些翻新的工作大多是通过手工来 完成的，由于美国的劳动力成本很高，所以公司翻新件的成本也并不低。董事长认 为，如此高的成本，在中国可以生产出新的发电机，如果出口到美国一定会有竞争 力。所以在当年由集团出资成立了电机公司，专门生产美国售后市场上常用的发电 机和起动机。 然而，生产初期，出口到美国市场并不容易。由于美国售后市场不了解，没有 向美国市场销售的渠道，公司在1 9 9 7 年没有销售收入。1 9 9 8 年，公司通过在国内 的产品交易会和在美国的贸易洽谈会设立摊位，有机会向美国的一些电机及其它品 牌零部件经销商展示产品，有一些经销商表现出了一些兴趣和合作意向。并于1 9 9 8 年向这些厂商试供货，1 9 9 9 年正式成为这些经销商的供应商。但电机公司只是为 这些厂商贴牌生产( 即电机公司的产品没有自己的独立品牌，这些经销商采购这些 产品后，贴上自己的流通品牌再销售) 。 实际上，电机公司在这个时期打入美国市场，是由于在其电机市场上出现了一 个新的细分市场的结果：在美国售后市场上，专门从事电机经营的经销商为了在白 热化的竞争中有竞争力，尽可能在丰富自己的产品线来满足更多用户的需要，而一 些较老的车型的旧电机( c o r e ) 不容易再找到，即使找到也必须花很大的成本才 能翻新，为了不至于使产品线有短缺，这类经销商就制造新的电机，为了降低制造 成本，它们就通过在亚洲或墨西哥寻找生产商，进行贴牌生产。y s 集团电机公司 正好抓住了这样的产业机遇。 b 、第二阶段：通过为w a i 贴牌生产，公司在美国售后的细分市场的占有率不 断提高，公司取得快速成长( 1 9 9 9 2 0 0 2 年) 。美国一个专门生产和经销汽车电机 翻新件的大型公司w a i ( w e t h e r i l la s s o c i a t e s ，i n c o r p o r a t e d ) 于1 9 9 9 年与公司 合作，电机公司为其贴牌生产。w a i 在近几年的竞争中超过了业内的老牌竞争对手 u p c ( u n i tp a r t sc o m p a n y ) 成为第二大生产商。随着w a i 在售后市场上份额的不 0 0 m 0 8 2 陈文凯y s 集团电机公r d 发胜战略规划 断扩大，y s 集团电机公司产品销售增长率也一直保持在5 0 以上。 在这个阶段，w a i 开始将电桃公司新机的产品线扩大，不再局限于其产品线短 缺的类型，其它的有翻新件的品种也开始生产并向最终用户销售。w a i 发现，只要 新机的价格不超过翻新机8 美元，就有用户愿意购买新机。 c 、第三阶段：集团将重新审视公司的发展战略，公司的业务将可能出现重大 调整( 2 0 0 2 - - 2 0 0 5 年) 。公司前两阶段的发展具有明显的“机会拉动型”特征，决 策的随机性和偶然性较大。本阶段，y s 集团确定电机业务为重点发展对象，公司 将进入“战略推动型”的发展阶段。 d 、三个阶段的财务分析( 见表2 1 ) ：在第一阶段，1 9 9 7 年建立公司开始，没 有实现销售收入，1 9 9 8 年与大量公司接触，试生产，共有5 0 0 力i 的销售量，但毛利 较低，仅1 0 ，一方恧售价低，同时由于批量小无规模效应。到1 9 9 9 年前半年，公 司的销售收入不稳定，销量不大。从1 9 9 9 年开始，接到w a i 公司大量的订单，公 司的销售收入明显放大，1 9 9 9 年年销售收入达到3 千万，同比增长5 倍，毛利达到 1 5 。第二阶段，每年以1 0 0 的增长率在扩大销量，毛利率提高到2 0 ，这主要是 在售价稳定的情况下，规模效应降低了成本。但2 0 0 2 年的增长率从半年的数字来 看已经呈下降趋势，这与w a i 公司自己在美国售后市场上的市场份额增长比率有关 系，说明公司对w a i 的信赖性，可能会影响公司的进一步发展。 表2 1 ：三阶段财务统计数据单位：亿元 注：2 0 0 2 年为1 6 月的半年数据 资料来源：电机公两投表 2 1 2 战略时期分析 战略时期分析的基础框架是麦肯锡咨询公司的创立的7 s ( s t r a t e g y 、s k i l l s 、s h a r e d v a l u e s 、s t a f f 、s t r u c t u r e 、s y s t e m s 、s t y l e ) 模型基础上建立的，用于分析公司发展的不 同战略时期的管理诊断工具。 7 s 模型将组织的复杂问题分解为可管理的片断，提供一个理解、诊断组织变革 需求和计划变革分析框架。在理解组织是怎样运作的和强调哪些区域( 一个和多个 s s ) 偏出了它们宏伟目标及获胜法则的行列方面很有价值。 _ 5 0 0 m 明2 陈文凯 y s 集团电机公，司发展战略胤划 鬻鍪黧塑 麟蔫蘩黧薹基曩i i 垂| ：l 图2 17 s 模型 在7 s 模型中，公司的战略、技能和价值观和在一起就是企业作为一个组织的致 胜法则一一通过各自单一的宏伟目标组合在一起。而其他的4 个s s 一一结构、员工、 系统和风格一一是可以控制的和可以诊断的。它们可被用来建立致胜法则的基本要 素。对公司发展的各个战略时期进行7 s 分析，可以理解公司是怎样发展到现在，执 行计划前发生了什么。如果一个激进的战略计划要推行，那么战略时期分析可能有助 于戏剧般的表现：新时期里需要发生哪些与当前不同的变化。对y s 集团电机公司三 个发展战略时期进行分析如下( 见图2 2 ) ： 第一阶段第一阶段：起步阶段( 1 9 9 7 1 9 9 9 ) ，第一任领导人是有过近2 0 年电机生产和销售管理经验的汪总，有很强的市场意识。他认为，新建 钡寻人 立的电机公司与原来国内的其它国有的电机生产企业不同，它一出现就 将美国作为自己的目标市场，因此能否得美国的订单是公司存亡的关 键。 外部 而此时，在美国电机的售后市场上，的确出现了一个新的细分市 环境 场一一从亚洲等制造成本低的地区贴牌生产。具体的合作方法是：由美 国方的制造商( 经销商) 提供图纸及样品，同时提供关键的零件，由贴 牌生产商按美方要求的批量、速度加工，所有生产的产品，全部由美方 毋鬻 溪囊一撩瓣攀蘩鬟隧滋蘩蕊懋镳蒸黧戳鲤 0 0 m 0 8 2 - 陈文凯 y s 集团i 邑机公司发胜战略规划 致胜 法则 四要素 第二阶段 领导人 外部 环境 按协议价采购，再贴上美方厂商的品牌向美国市场上销售。这个时期主 要还是以美方产品线短缺产品为主。 美国售后市场上经销电机的厂商很多，而在亚洲和北美有数以千计 的中小制造厂商在寻找与这些厂商中的合作机会。就存在一个双向选择 的过程。在这个时期，y s 电机公司共享的价值观是“机遇至上”一寻 找到优质的经销商即找到了生存的机遇。表现在行为上，员工或提建议 或提供各种可能与美国的经销商联系的途径。与之楣对应的是，这个时 期的战略是典型的机会主义，公司能发展只能走边看，发展目标随接触 经销商的数量和实力而随时调整。这一时期的核心技能是尽可能控制制 造成本，以低价来引起美方的关注。 组织结构随市场状况而定，简单富有柔性。最典型的结构是总经理 领导，下设营销、财务、人事部和生产车间。其中营销部常常与生产车 间并与总经理一起成立联合小组，处理与美方经销商的协作，从洽谈意 向到签合同，试生产、交付、反馈、修改合同等。与之相关，这期间， 对公司发展起主导地位的是营销人员，对于公司的决策享有较高的话语 权。领导风格上倡导市场机遇压倒一切，形成一种有激情、开放和执着 而有耐心的工作氛围。整个系统的业务流程是基于预计的基础上进行 的，因为对销售的情况无法做出比较准确的预测。所有的采购、生产只 能根据签约的情况来简单预估后实施。随着美方正式采购合同的增多， 运营系统也逐渐可以进行区间较大的销售预钡9 ，并在此基础上进行生产 运营，并在过程中做出必要的修正。 第二阶段：成长阶段( 1 9 9 9 - - 2 0 0 2 ) ，这期间的公司领导人是沈总。 沈曾是中信集团美国公司的管理人员，十分熟悉美国文化和美国的汽车 售后市场，在售后市场业内有较多的朋友，同时与美国人交流也没有任 何语言上的障碍。在沈的努力下，y s 电机公司得以与w a i 公司签订了 长期合同，沈因而得到了y s 集团的信赖，成为新一任公司的总经理。 沈认为：公司的发展已经迎来了新时期，因为公司可以从w a i 拿到稳定 的订单，现在的关键是如何达到w a i 公司的要求，在制造上追求最高的 性价比，而不是一味地以降低成本，在质量、服务及时性上建立自己的 优势，这样才会有长期竞争力。 从1 9 9 9 年开始，在美国的电机售后市场上也出现了很大的变化， 部分消费者的消费偏好转向价格并不高的新机上，这种类型新机的市场 o o m 0 8 2 - 陈文凯 y s 集团电机公t q 发胜战略脱划 、 致胜 法则 四要素 需求有了较快的增长。与此同时，与y s 电机公司签约的w a i 也在竞争 中市场份额不断扩大，向亚洲的贴牌生产商包括y s 电机公司下的订单 也越来越多。此时订单中的产品线已很丰富，属于其产品线短缺类型 的产品的比例在不断的降低。丽时y s 电机公司在北美洲和亚洲其它地 区甚至在国内都出现了潜在的竞争对手，它们也在争取w a i 公司的订 单，并积极为其它的大经销商贴牌生产。 为确保与w a i 公司的长期合作，在坚持低成本的前提下，在沈总的 推动下，这一时期大家将提高产品的质量作为重要的目标。“质量至上， 仅靠低价的生意是不长久的”成为共享的价值观，并随着订单的不断增 加丽得到加强。同时，受y s 集团董事长个人魅力的影响，电机公司与 其它的业务部门一样，形成了一种苦干奉献的精神，从总经理到一般的 员工，绝大多数和都极富有责任心地工作，不计报酬也不用督促地加班 加点到深夜，并能长期地保持着。从发展战略层面，公司的发展过多地 信赖贴牌生产，w a l 这个大客户占公司所有销售收入的8 5 以上。公司 既无自己的产品品牌，也没有专门的销售渠道，对目标市场上最终用户 的需求和消费心理等都了解不多。一旦w a i 取消订单，公司的销售立即 受重创，甚至有无法生存的危险。所以公司仍是高风险经营，仍是机会 主义的发展战略。公司这段时期的核心技能是有形成了提供一流性价比 产品的制造能力。在第一阶段，公司已经形成了一定的低成本制造的能 力，本阶段公司加强了产品的质量控制，虽然提高了一些费用，但在增 加了产量形成规模效应后，成本率并没有提高。与国内的相同规模的电 机公司( 如上海的法雷奥) 相比，公司的成本约是它们的一半左右，而 质量，依据w a i 公司的质量检测报告，性能不仅超过了美国的翻新机， 甚至接近d e l c or e m y ( 通用汽车的电机配套厂商) 的配套装车产品。 有了稳定的市场需求，公司的组织结构相应调整，按功能性来确定， 属于直线职能制：有相对固定的组织架构：以总经理管理中心，下设市 场部、财务部、人事部、产品部、采购部、技术设备部、办公室、和生 产一车间、生产二车间。总经理兼任市场部长，全面负责公司运营的事 务，并担任与w a i 公司的联系人；副总经理兼任产品部长、技术设备部 长，是生产车间主任的直接上司，全面负责公司的生产管理。由于公司 将管理重一e l , 放在制造上，所以这个阶段生产和工程人员在公司的管理决 策上处于主导地位，在诸如采购、技改、质控等投入上有更强的话语权。 公司形成了以客户满意度为导向的管理风格，关注质量、服务( 如供应 的及时性、更优惠的结算周期等) 和价格等因素，工作氛围严谨、规范、 0 0 m 0 8 2 - 陈文凯 y s 集团电机公司发展战略规划 守时、诚信。运营系统则因为有稳定的订单，能基于预算的基础上来运 作，业务流程稳定，运营效率较高： 第三阶段 第三阶段：公司称为飞跃阶段( 2 0 0 3 一) ，领导人目前仍确定为沈 总。这段时期，集团将电机业务当作核心业务来发展，而现在电机公司 的外部环境怎样、制定怎样的战略、形成怎样的价值观和核心能力、如 何调整组织结构并改变管理风格和运营系统，是沈总需要解决的问题。 图2 2 战略时期分析框图 2 2 公司竞争能力一一价值链分析 价值链将一个企业分解为战略性相关的许多活动。在同一个行业中各企业的价值 链会有所不同，这体现出了各个企业的竞争优势在哪里。与战略时期分析不同，价值 链分析主要是对企业到目前的现状做静态的解构性分析。这些价值活动分为辅助性的 活动，包括基础设施、人力资源管理、技术开发、采购；和基本活动，包括内部物流、 生产运营、外部物流、市场与销售、服务等，企业通过这些价值活动来获取利润( 见 图2 3 ) 。 9 o o m 0 8 2 - 陈文凯y s 集团电机公t q 发胜战略脱划 一 辅 哝 活 动 、 、基本活动 幽2 3 _ 荩本价倩锛 价值链分析常需要有一个对比的参照系，以下的价值链分析中的参照系是国内的 同等规模的电机生产企业的平均水平。下文就通过对y s 集团电机公司价值链的各种 价值活动进行分析，来了解其目前的在行业的竞争优势所在( 电机公司的价值链如图 2 4 所示) 。 基础设旆：a ) 硬件设施：公司地处宁波市科技工业园区，厂房面 积1 3 2 0 0 平方米。拥有进口的生产线和国内领先的检测、测试设备， 具有年产6 0 万台汽车电机生产能力。b ) 财务方面：公司的现金流状 况良好，并且有强大的资实力支持，公司有较强的投资能力：财务管 詈? 蓑誓：二 理严格执行集团的财务管理制度，资金管理、财务预算、应收帐款管 务、税收、质理较好。c ) 税收条件：公司有极好的税收条件，可以享受完全的出口 量控制、政府 退税政策；所得税可免税到2 0 0 5 年。d ) 质量控制：公司于1 9 9 9 年通 耋誓誓蓑巢辜 兰了z i 0 9 竺- 苎量认证，2 0 0 1 年通过q s 9 0 0 0 国际质量认证，质量控 犏善制水平提高较快；同时公司还在运营流通上强化质量管理，专设了出 厂质检流程。公司产品的质量在美国售后市场接近o e m 产品，在国内 属于优质品。e ) 政府资源：公司属于浙江省的重点企业，得到宁波地 区政府的多方面支持。f ) 信息化水平：公司的信息化水平很差，物 流系统和生产运营系统没有信息系统支持。 人力资源管理：a ) 人力成本：员工平均受教育程度低，大学以上 学历的人员仅占5 左右，因而人员的平均成本也很低，约是美国同 人力资源管 类公司的1 l o ，员工的薪酬水平处于国内中等。b ) 招聘：公司没有自 蓑：会磊了茎 主的招聘权，有人才需求上报集团，由其在集团内外招聘，但由于集 训、人才梯队 团对下属公司的人才的具体要求不了解，往往招聘质量不高，招聘的 培养较差，激效率也不高。另外，由于地处宁波，一流的工程人员更愿意在邻近的 聊般肿 上海工作，所以比较难以引进，公司的薪酬对这类人4 也缺乏吸引力。 0 0 0 m 0 8 2 - 陈文凯y s 集团电机公州发展战略= l j i 划 技术开发：无 技术开发能 力，技术模仿 能力很强，技 术人员较少 采购：注意培 养供应商但无 绩效管理，关 键零部件采购 成本过大 c ) 培训：公司没有专门的培训机构，也没有培训的机制。员工技能 大多依靠在工作中积累，或“师父带徒弟”式的传播。很多的k n o w - h o w 只能是工人或工程师个人经验而没有转化为组织资本。e ) 人才梯队 培养：公司并没有人才梯队培养的计划。如果由于业务上的需要，就 向集团提出人才需求。在公司快速扩张的时期，常常出现经营管理人 才和技术人才的匮乏，成为了制约公司发展的瓶颈之一。f ) 激励：公 司的薪酬水平不高，物质激励水平相对较高，在销售业绩良好的情况 下，季度和年终的奖励可能会超过全年的工资总额。公司另外一种激 励更加有效，即前文所提到的在集团层面所共享的价值观，由董事长 所营造的特殊的企业文化而产生的的激励手段，使得员工有种心甘 情愿的苦干和奉献精神。 技术开发：a ) 技术研发：公司没有汽车电机产品的研发能力，也 没有电机产品性能改进的应用技术能力。基础研发技术现在集中在美 国和日本，主要是进行发电机和起动机二合一的研究，进行电动车 电机研究等。由于电机的技术含量并不高，在世界范围内汽车电机的 核心技术更新很慢，只是在应用技术，如提高性能、增加使用寿命、 提高使用稳定性等方面。但公司这二方面的技术都不具备。b ) 技术 模仿能力：公司有极强的模仿技术的能力，这与董事长及前任总经理 本身就是机械工程师有关。只要有一个旧电机的样机，公司就能在不 到一个月的时间内，制造出一个性能与其相近的新电机。如果美方提 供图纸同或提供样机，公司能在半个月内制造出新机。b ) 技术人员： 公司的技术人员较少，平均的文化水平低。技术部门共4 个人，两名 高级工程师。经常出现向生产现场紧急调用高级技工的情况。 采购：a ) 供应商管理：公司已经关注供应链管理，对服务于公 司并服务于集团多年的供应商进行培养，如免费为这类的供应商提供 厂地，甚至向他们出租生产设备，同时帮助它们提高管理水平和技术 水平等。但由于这类供应商同时为集团其它业务部门，不便于管理。 公司没有形成对供应商的竞争筛选机制和考评激励制度，甚至连供应 商选择的资质标准也没制定。b ) 采购成本：对供应商的培养在一定 程度上降低了采购成本，尤其是大大降低了试制成本( 试制新产品时， 开模费往往很高，由于是试制，所以就有开模后不再使用的风险，所 以一般的供应商试制品的价格很高) 。但是，有一些关键的零件产品， 如发电机调节器，是发电机中技术含量最高的零件，公司周围了小厂 商无法提供，国内没有选择到理想的供应商，只好向w a i 公司采购， 0 0 m 0 8 2 陈文凯y s 集团电机公司发展战略规划 这使得这一关键零件的采购成本过大，且进一步加大了对w a i 公司的 依赖。这同时也说明公司对集团周围以外的国内和台湾地区的供应商 开发和培养的不够，采购成本还可以进一步下降。 内部物流及外部物流：a ) 内部物流：公司的内部物流包括采购 物流和制造物流，主要活动有需求预测、进货检验、进货材料搬运、 塞挲黧柔车 运货检查、部件检查和交货。虽然没有信息系统的支撑，但由于大量 但能满足现阶 的供应商就在厂房周围，内部物流复杂性小，物流成本也不高，能适 段的需要应现阶段小批次大批量的生产现状。b ) 外部物流：外部物流主要是 营销物流和逆向物流( 索赔和其它退货) ，公司目前外部物流的主要 活动包括订单处理、装运和退货检测和接收等。目前公司的客户单一， 外部物流勉强能维持，但如果公司进行战略扩张，外部物流系统就需 要改进。 生产运营：a ) 生产业务流程：公司的生产流程主要包括：部件 装配、总装、调节和检测、出厂质检、设备作业等，以流水线作为主 线，各业务流程兼顾效率和成本原则，并注意业务流通之蒯的衔接； 以小批量定制为辅线，以满足小批量多批次产品的需求，能与主业务 流程上的调节与检测、出厂质检、设备作业子流程充分对接。b ) 运营 效率：公司的运营效率很高，体现在三个方面：、在流通设计上， 保证生产作业时的效率，包括工位设置、工序闻的信息传递和制造物 流搬运等；、在操作效率上，注意学习曲线的积累，员工操作熟练 程度较高；、在设备和人工的利用率个上，公司实行两班制，一周 工作六天，如果有紧急订单，一周要工作七天，每天设备使用时间是 生产运营：流十六小时以上，管理人员一天工作在十到十二小时，人员和设备的利 程合理，运行 用率极高c ) 成本控制：公司每年生产的发电机和起动机共有4 0 多力 薷蓑急麓 台，有一定的规模效应而降低了成本，另步卜公司还在三个方面有成本 髓力优势：采购和制造成本，虽然公司的关键零件的采购成本大，但与 国内同等产品档次的厂家比，仍有很大的采购成本优势，这一方面得 益于对周围供应商的培养，另一方面与企业的民营体隶8 有关；制造成 本优势体现在制造过程中的材料利用率、辅料利用率、易耗品利用率 都很高，成品和半成品的库存不高，管理费用控制较好等方面。高 运营效率的成本摊薄，公司产量与上海的法雷奥产量相近，所用的设 备是其数量的一半，但所人员只有其1 3 ，设备利用率是其3 到4 倍， 这样摊薄到单个产品上的固定成本很低。人力成本低，公司的人力 0 0 m 0 8 2 - 陈文凯y s 集团电机公司发艘战略姚划 成本平均值只有上海法雷奥的1 3 左右，是国外同类公司的1 1 0 。这 使得公司具备强大的低成本制造能力。 营销与销售：a ) 市场营销：公司目前无营销能力，没有市场研究、 业务推广、品牌推广( 无独立品牌) 等业务力量，只能在与w a i 的联 萋冀盏磊墓矗 络中得知美国市场的一般信息和骱i 在市场中的地位。其它的四到五 环节，几乎没家小的客户的订单数量小且不稳定，对其所处的市场没有进行研究。 有营销和销售 价格是按与w a i 签定的合同上的协议价来确定。市场部只充当了与 “2 w a i 等公司的联络功能，而无市场功能。b ) 销售：公司没有自建的销 售体系和渠道网络，甚至没有销售人员，只向几个固定客户供货。 服务：a ) 直接用户的服务：只对w a i 提供有限的服务，如公司 一 制造信息和外部物流信息的反馈、质量争议品的索赔、提供三个月赊 帆i 一提供少量i - j 销期等。b ) 最终用户的服务：电机产品在售后市场上属于最终产品， 服务，没有向一般应该有对最终用户的服务政策和服务措施。公司目前完全没有建 最终用户提供 立对最终用户的服务意识和服务体系，全部由w a i 公司来代其完成， “。 这适应于贴牌生产的时期，因为没有建立起与最终用户的界面，但如 果以自己的独立品牌进行销售时，服务体系的建立是必不可少的。 薹嚣瀑澍；蟹懑缀i i 滋艘i 麟豢蕊_ 麓纛嚣瓣誊瓣量强制较好“翔辐麟饿j 髫瓣 j xv ；纛溅藤蒸糕i 蒸嘲缀藤耪聘嚣 酾麟纛凌獭麟鹾秦簸羞，溅两蛾狩 。利警 舞鬻瓣管霉鬟 x x ” 嚣鞭一x 。一+ i v 藏鹱鬻糍瀵i 蓬漾蕊獯攘黪祺攘自g 巍橇鬻羹誊鎏芝漾& 蠢少 。| ： 誊援豢嚣若嚣1 i _ 量 采g q i 翟意凝器缀滋藏缀惹缝蔟管蘑，漾髓零终戢采购凌畚也蠢高 _ ；? i 嚅氍灏潮琊铮装配蟊辇建理 |箍鞋螨7联络 - 罐冀援骚。 总装装运 紑 曩i 和蘩 番作业 0 0 m 0 8 2 陈文凯y s 集团t o o l 公司发展战略娩划 2 。3 。公司关键战略根据一一业务系统的产业价值链分析 2 3 1y s 集团电机公司的业务系统产业价值链分析 从企业内部价值链延伸出去，在一个产业罩存在着一个基本价值链，这个链条说 明了产品到最终用户手中，是经过了多个企业或行业的价值创造和传递，才完成产业 的基本价值实现过程。企业只是在其中的一个或几个价值环节具有( 或可以确立) 优 “势地位，我们可以通过业务系统的产业价值链分析，来定位企业在产业价值实现过程 中应切入和强化的环节；也可以能过对目标市场的产业价值链分析，来了解在此市场 上取得成功必须具备哪些环节的竞争优势，再确定我们的发展战略。( 见图2 5 ) 图2 5 业务系统产业价值链曲线 通过前文对y s 集团电机公司的企业内部价值链分析，可以发现它在产业价值链 上的竞争优势集中在制造环节，在现有的业务范围内能实现低成本制造，而在技术、 产品设计、市场营销、销售和服务环节没有竞争优势。 这种价值链曲线在国内有一定的代表性，一种是类似于y s 电机公司这样的贴牌 制造企业，集中精力将制造环节强化到在全球都有竞争力；另一种类型是一些国有企 业，或长期依赖于一个大客户的集团下属企业，既不关注市场和服务，也不关心技术 创新，只