项目管理制度

1 项目管理制度 1、 目的 ： 为了强化和规范公司对内投资技术改造、基本建设项目的管理，落实项目各级责任人经济责任制，杜绝盲目决策，化解投资风险，降低投资成本，减少投资损失，实现项目投资回报最优化，特制定本制度。 2、 适用范围 ： 适用于丰喜集团各分、子公司在现有设施、装置、生产工艺条件基础上进行的技术改造项目和扩、改、新建项目。 3、 职责 3.1 技术中心负责新上项目的受理及项目上报的前期准备工作。 3.2 项目部（组）负责选择委托设计单位和项目的实施管理工作。 3.3 技术委员会负责参与公司 50 万元以上重大项目的技术评审、论证 工作。 4、 控制要求 4.1 项目分类及标准 公司对内投资项目按其性质分为技术改造项目，基本建设项目两个类别四级标准，具体划分如下： 4.1.1 技术改造项目 技术改造项目是指采用先进的、成熟的、可靠的、适用的新技术、新工艺、新设备、新材料等对现有设施、 装置 、 生产工艺条件进行的技术改造，其目的是为了提高产品质量、增加产品产量、改善生产环境、提高经济效益、促进产品升级换代、降低成本、节约能耗、加强资源综合利用和三废治理、安全生产、劳动保护等。按投资大小分为： 4.1.1.1 小型项目：投资在 10 万元以下； 4.1.1.2 中型项目：投资在 10-50 万元以内； 2 4.1.1.3 大型项目：投资在 50-300 万元以内； 4.1.1.4 重大型项目：投资在 300 万元以上。 4.1.2基本建设项目 基本建设项目是指根据生产经营发展的需要和不断提高员工物质文化生活水平而进行的扩建、改建、新建项目。其目的是调整产品结构；增加产品品种；扩大生产规模；增加企业综合经济效益等。按投资大小分为： 4.1.2.1 小项目：投资在 10 万元以下； 4.1.2.2 中项目：投资在 10-50 万元以内； 4.1.2.3 大项目：投资在 50-300 万元以内； 4.1.2.4 重大项目：投资在 300 万元以上。 4.2 项目管理内容及要求 公司项目管理的基本内容为项目决策管理、项目实施管理、项目决算、审计、项目验收评价管理等。具体内容及要求为： 4.2.1 项目决策管理 项目决策管理为项目决策前的技术研究、市场调研、项目提出、项目可研评估、综合论证、申报审批、权限、责任等，主要是解决干与否的问题。 为了提高投资决策的管理，实现投入产出最优化，公司内部必须建立统一的规范化、程序化、科学化、民主化的投资决策机制，重视项目前财务评价结 论，以减少和避免投资 决策失误，有效保证股东权益。 4.2.2 项目实施管理 项目实施管理主要是指项目批准后的组织实施，其内容包括：设计、 3 概预算、计划、组织、指挥、协调、决算等，主要工作目标是确保投资项目按质、按时建成投产的问题。 为了确保项目建设高质量、高速度，低投资，必须正确处理宏观控制和 微观放开的关系，做到控而不死，活而不乱；必须坚持质量、进度、投资并重的原则；必须坚持项项有预算，事事签合同（协议）的原则；必须坚持项目招标（议标）制和比价采购制；必须坚持实施质量、价格永远追溯制。 4.2.3 项目验收评价 项目验收评价主要是指项目竣工投产后的工程结算审计及财务 决算审计、生产考核、项目管理的验收、评价、奖惩等内容，主要目的是总结经验教训，分析成败原因，评价功过是非，奖优罚劣，不断提高投资成功率和回报率。 为了使项目验收评价工作做到标准细、考核实、评价准、奖惩严，各级人员都要高度重视项目验收评价，特别是对审计、效果考核、主要负责人功过评价、责任追溯以及奖惩等环节的管理都要做到程序化、规范化、制度化。 4.3 项目决策管理 项目决策管理按工作流程分为项目提出、立项、论证评估、申报审批等。 4.3.1 项目提出 项目提出 可以是自下而上，也可以是自上而下，项目提出必须是以项目建议书或可研报告形式提出。 4 4.3.2 立项 4.3.2.1 10 万元以下的技改及新、改、扩建项目，各分子公司可自主立项，同时报公司技术中心审查批准备案，如需监察审计部审查的还必须报监察审计部审查批准； 10 万元以上的技术改造及扩、改、新建项目建议书或可研报告由总公司技术中心负责受理与管理，技术中心受理后，先报技术委员会有关专家审查把关，然后按以下要求组织论证立项。 4.3.2.1 中型项目（ 1050 万元），由主管副总牵头，技术中心组织技术委员会有关专家审 查论证通过后方可立项。 4.3.2.3 大型项目（ 50300 万元），由总经理牵头，技术中心组织技术委员会有关专家论证表决通过后方可立项。 4.3.2.4 重大型项目（ 300 万元以上），由董事长牵头，技术中心组织技术委员会有关专家论证表决通过后方可立项。 4.3.2.5 立项管理工作包括项目建议书或可研报告的审查、研讨定性初审，提出是否立项的结论性意见。 4.3.2.6 未获准立项的，由受理部门退回项目建议书或可研报告，并书面说明未予立项的理由。 4.3.3 论证评估 4.3.3.1 项目论证评估是指对获准立项的投资项 目进行可行性评估论证，并编制可行性评估报告（下称评估报告），评估报告内容包括立项理由、项目内容、技术来源及分析、市场分析、投资估算、资金来源、项目效益分析、风险分析等。 4.3.3.2 项目论证评估工作由立项受理部门牵头组织。 5 4.3.4 项目申报审批： 项目申报审批分报政府机关批准和公司内部批准的两种。 4.3.4.1 向有关政府机关申报的投资项目 a、凡向有关政府机关申报的投资项目，必须在公司内部立项审批等程序完善后，由公司技术中心统一协调服务及组织编制送报文件。 B、申报后的催批，以技术中心为主，凡需其他部 门单位协助的，协办部门单位应积极配合。 C、对上级审批单位提出的问题，按其类别，由技术中心组织协调相关部门受理，重大问题应及时请示总公司分管领导、总经理或董事长。 4.3.4.2 公司内部批准的项目 全部由技术中心负责协调服务及办理相关审批手续。 4.3.4.3 项目在审批时，要考虑该项目是否符合国家相关产业政策，是否符合国家安全、环保方面的有关法律、法规。 4.4 项目的实施管理 投资项目的实施管理按工作流程分为：建立项目实施组织机构及确定项目责任人；项目设计及概预算；项目实施计划；签订项目责任书；组织实施管理 ；项目成本管理等环节。 4.4.1 组织机构 集团公司在实施项目工程时，本着决策权、管理权、实施权分立的原则，建立相应的组织机构。 4.4.1.1 公司项目领导组（决策层） 组长：总经理 6 副组长：副总经理和高级专业技术管理人员 职责：负责工程项目全过程的决策领导。 4.4.1.2 领导组办公室（管理层） 项目管理遵循谁审批谁管理的原则，由技术中心设专人管理，由分管副部长（副主任）具体负责协调日常事务工作。 4.4.1.3 大项目、重大项目的实施要设立项目部，小、中项目的实施要设立项目组，由公司任命项目经理（项目负责 人），全权负责项目的实施。项目部下设： 项目经理（项目负责人） 1 名 项目副经理 1-3 名 项目财务负责人： 1 名 项目经理受公司项目领导组的直接领导，全权负责现场施工进度、质量、安全、技术、投资等管理工作；项目部（或项目组）可根据实际情况设置办公室、财务组、工程施工组、设备组、供应组、生产准备组等专业职能部门。 项目部（或项目组）接受公司分管部门的管理。由公司成立的独立项目部（或项目组）的机构、人员组成、工资、奖金发放、管理考核方案要报分管部门审核、分管副总及总经理批准后方可实施。 4.4.2 项目设计及概预算管 理 各分、子公司及项目部在项目立项批准建设后，即可组织进行技术设计或委托设计单位进行设计，按工程预结算管理规定编制设计概算或施工图预算，报公司技术中心及监察审计部审核后按工程进度通知计财部方可 7 安排资金，开始实施。 4.4.3 项目实施计划 4.4.3.1 项目实施计划由各分、子公司及项目部（或项目组）根据公司批复的项目内容编制，计划的内容必须包括项目进度计划（网络计划）和资金使用计划。 4.4.3.2 项目进度计划和资金使用计划由 各分子公司及 项目部（或项目组）按月进行编制，项目的进度计划、资金计划均由项目批准单位 受理。资金计划受理审核后报分管副总经理、总经理审核批准，批准后的计划由计划财务部纳入公司总计划下达。 4.4.3.3 项目要严格按照计划组织、实施，重大变更事项要按项目申报审批程序报公司分管部门和项目领导组批准。 4.4.4 签订项目责任书 4.4.4.1 立项项目审批的同时，各项目的项目责任人要与公司技术中心签订项目责任书，经分管副总、总经理审核批准后存档。技术中心负责管理与考核，结果报分管副总审批后，报人力资源部进行兑现。 4.4.4.2 项目责任书内容包括：工程项目质量、工期、技术、安全、投资等要求；总投资预 算控制要求；考核奖惩细则；其它专项要求。 4.4.5 项目实施管理 4.4.5.1 10 万元以下的项目由项目所在分、子公司组织和实施，报公司技术中心备案，并按月报进度情况和资金计划。 4.4.5.2 10 万元以上 300 万元以下的项目原则上由所在分、子公司组织实施，公司在建立项目责任制的基础上，任命项目负责人或项目经理全 8 权负责，项目负责人或项目经理向公司工程领导组负责，同时接受技术中心的日常管理与考核。 4.4.5.3 重大项目由公司成立项目部，建立项目 责任制，任命项目经理负责组织实施，向公司工程领导组负责，同时接受技术中心的日常管理与考核。 4.4.5.4 公司成立的项目部，各分子公司总经理要根据项目需要，积极配合，确保工程顺利实施。 4.4.6 项目成本管理 项目成本管理即固定资产投资总额管理，内容包括设备、材料购置费、建筑安装工程费、工程建设其他费用（勘察设计费、试车费等）。不论大项目、小项目，不论是由所在单位自主实施，还是公司组织指挥实施，都必须认真贯彻公司颁布的比价购销管理制度、合同管理制度、招、投标管理规定以及工程预（结）算管理规 定等有关制度及规定。对违背公司有关规定的事项，项目部（组）财务部门有权拒绝支付或直接向公司工程领导组报告，否则，在工程结算及财务决算审计中，一经发现，对签准人和财务人员追究相关责任。 4.5项目评价管理 项目竣工投运后，根据项目大小安排 1-3 个月的试生产期，试生产期结束后，要进行验收评价。按工作程序应为工程决算审计、财务决算审计、工程质量评定、达产达标、考核、验收、评价奖惩五个主要步骤，具体有关规定为： 4.5.1 工程结算审计 9 工程结算在项目投运后 1 至 3 个月内完成，由项目经理组织，以项目部财务部门为主进 行，结算准则为国家有关法律法规及公司有关制度，并报请进行工程结算审计。 4.5.2 财务决算审计 财务决算审计应在工程结算审计后 1 个月内完成。 4.5.3 项目类别审计 内部中、小项目工程结算审计、财务决算审计工作由公司监察审计部牵头组织进行；大项目、重大项目须由社会上有资质的中介机构进行审计的，由公司总经理安排专人负责进行审计，并出具工程结算及财务决算审计报告。 4.5.4 工程质量评定、达产达标考核评价 4.5.4.1 大项目、重大项目由公司分管副总牵头，技术中心组织技术委员会及相关部门人员对工程的建筑、安 装、材料、设备进行评价。小、中项目由分子公司总工或分管副总牵头，技术中心及技术委员会有关人员参加，组织有关部门对工程的建筑和安装质量进行评价。评定应分为合格、不合格，不合格项要进行返工或采取补救措施，达到合格要求。 4.5.4.2 大项目、重大项目由总公司分管副总牵头，生产部、技术中心组织技术委员会及相关部门相关人员对项目进行达产达标考核（ 36 小时、72 小时）。小、中项目由分子公司有关领导牵头，组织有关部门进行达产达标考核。 4.5.4.3 大项目、重大项目考核评价由公司分管副总和总会计师牵头，组织技术中心、生 产部及技术委员会有关人员等成立技术考核评价组，以 10 计财部为中心成立投资效益考核评价组，对项目分别进行考核评价，考核评价结果要有详细的书面报告，书面报告将作为奖惩依据进行存档。小中项目由分子公司有关领导牵头进行考核评价，生产部、技术中心及技术委员会有关人员参加。 4.5.4.4 试生产期结束后，生产部、计财部要根据项目责任书修订有关消耗、能耗、产量、质量、利润等经济指标。 4.5.5 竣工验收 4.5.5.1 由政府机关批准的项目，竣工验收一般是在工程质量评价和安全、环保、消防、工业卫生等单项验收达标基础上，由政府机 关按国家有关规定组织进行，项目经理、技术中心及生产部等有关部门配合。 4.5.5.2 公司内部立项的项目，由生产部、技术中心牵头，技术委员会相关人员及有关部门配合进行验收。 4.6 评价奖惩 项目奖惩由公司工程项目领导组根据考核评价结果，对项目从提出到建成投产、达标各环节的主要负责人进行奖罚。 4.6.1 项目基本按计划工期或提前建成、工程总体质量达到合格（包括合格）以上水平，生产已达产达标的项目，按实际投资额、实际施工工期及年经济效益分别进行考核奖励。具体按以下标准执行： 4.6.1.1 以实际投资额为基数进行考 核奖励： a 、 5000 万元以上项目 (a)项目按计划工期或提前建成、工程总体质量达到合格（包括合格）以上水平，投运一次开车成功且在规定的试生产期内达产达标，项目总投 11 资不超预算投资额 的 5%，按投资总额的 1 -2对项目指挥部进行奖励。 (b)项目基本按计划工期建成（不超半个月）、工程总体质量达到合格（包括合格）以上水平，投运一次开车成功且在规定的试生产期内达产达标，项目总投资不超预算投资额的 10%，按投资总额的 0.5 -1对项目指挥部进行奖励。 b 、 5000 万元以下 1000 万元以上项目 (a)项目按 计划工期或提前建成、工程总体质量达到合格（包括合格）以上水平，投运一次开车成功且在规定的试生产期内达产达标，项目总投资不超预算投资额 的 5%，按投资总额的 2 -3对项目指挥部进行奖励。 (b)项目基本按计划工期建成（不超半个月）、工程总体质量达到合格（包括合格）以上水平，投运一次开车成功且在规定的试生产期内达产达标，项目总投资不超预算投资额的 10%，按投资总额的 1 -2对项目指挥部进行奖励。 c 、 1000 万元以下的项目 (a)项目按计划工期或提前建成、工程总体质量达到合格（包括合格）以上水平，投运一 次开车成功且在规定的试生产期内达产达标，项目总投资在预算投资额 的 5%以下，按投资总额的 2 -3对项目指挥部进行奖励。 (b)项目基本按计划工期建成（不超半个月）、工程总体质量达到合格（包括合格）以上水平，投运一次开车成功且在规定的试生产期内达产达标，项目总投资不超预算投资额的 10%，按投资总额的 1 -1.5对项 12 目指挥部进行奖励。 4.6.1.2 按实际工期进行考核奖励： 项目实际工期比项目责任书计划工期提前一个月或几个月（按月计），按提前月数产生的经济效益的 10%-30%进行奖励。 4.6.1.3 按投 产后的年经济效益进行考核奖励： 项目基本按计划工期建成、工程总体质量达到合格（包括合格）以上水平，生产已达产达标的项目，按年经济效益的 0.5%-1%进行考核奖励。 4.6.1.4 项目的进度奖励，实行质量、安全否决，工程如果存在重大质量缺陷，不予奖励；工程施工中发生人身伤亡事故的严重事故以上事故的，不予奖励。 4.6.1.5 以上奖励额及奖励方式（项目责任书上已定的奖励除外）等具体由公司工程项目领导组研究决定，报总经理批准后，转人力资源部执行。 4.6.1.6 奖励额中的 40%直接奖励项目责任人，其余 60%由项目责任人进行分配奖励。 4.6.1.7 50 万元以上项目的立项决策，要经技术委员会或专家委员会论证把关，决策正确与否要与每个委员的表决结果兑现奖励。具体奖励办法由技术委员会办公室主任制定，经技术委员会通过并报公司分管副总、总经理批准后实施。对特殊贡献者，可给予特殊奖励。 4.6.1.8 对项目从提出、立项、论证、实施、到开车试生产等环节的主要负责人、参与人根据项目投资大小给予相应奖惩，具体奖惩标准由公司工程项目领导组研究决定。 4.6.2 项目不能按计划工期建成、实际投资额超预算严重、工程总体质 13 量 达不到合格水平，生产不能达产达标及经济效益达不到要求的项目，分别按实际投资额、实际施工工期及预算经济效益等进行考核处罚。具体按以下标准执行： 4.6.2.1