深圳鹏源电子有限公司薪酬设计.doc

深圳鹏源电子有限公司薪酬设计2深圳鹏源电子公司薪酬体系现状2.1公司介绍1）公司基本情况深圳鹏源电子有限公司是一家专业为新型能源产品提供核心电子零件的代理商及生产商，既提供包括各类IGBTs、MOSFET、快速二极管、整流桥、可控硅、碳化硅二极管和场效应管和控制IC等关键的半导体器件，也提供薄膜电容器、铝电解电容器和滤波器等产品，能为功率变换的各个环节提供关键的元器件。深圳鹏源电子有限公司拥有专业的销售工程师团队，能为客户提供准确、高效和经济的元器件方案，让客户的设计处于业界前沿。在通讯电源、UPS、电力电源、变频器、电焊机、风能、太阳能、SVG等领域，我们都有成熟和领先的元器件方案，能有效减少工程师挑选原器件的时间，缩短产品开发的周期。产品众多、现货充足是深圳鹏源电子有限公司的优势之一，无论是跨国企业还是国内厂家，都能得到我们迅速、可靠和专业的服务。深圳鹏源电子有限公司代理的产品包括IXYS、Westcode、CREE、icel、Panjit、CET、NEM、Wavefront、擎力科技等，服务的客户包括Emerson、Siemens、GE、Philips、中兴通讯、中国南车等。我们致力于为客户提供一站式的服务，是电力电子行业首选的供应商。十年来，深圳鹏源电子集多年来在电子行业的智慧和经验，产品的精度、稳定性、可靠性，供货的及时性居全国领先地位，深圳鹏源电子有限公司以完善到位的专业化售前、售中、售后服务赢得了客户的信赖和好评。公司不断提高服务水平，实现了公司业务的良性发展，我们积极参与推广以及行业交流活动，公司在长期的发展过程中以过硬的产品质量、良好的产品性能、良好的供货服务与客户都建立了长期良好的合作伙伴关系。2）公司组织结构公司实行总经理负责制，组织机构按直线职能制设定，总经理直辖研发部、财务部、生产部和品管部。同时在总经理下设三个副总经理，副总一是分管供应和仓储；?副总二是行政副总，分管行政部、工会、维修班、保安班、党支部和团支部；副总三分管外贸部、外协以及生支部。在公司的生产部下设有成型、焊接、研磨、平车、编藤、总装和储运车间等。公司的组织结构详细如下图2-1所示：2.2公司薪酬制度2.2.1岗位等级和薪酬类别根据公司的组织结构、生产运营的管理要求以及历史等因素，深圳鹏源电子公司的员工薪酬类型由年薪制、月薪制和日薪制三种形式构成。这三种薪酬类型覆盖了公司的23个岗位等级。分别是副总经理级，部门经理级，经理助理级，直属班组长级，技术人员级，文员级，车间主管级，初级文员（包括试用期），业务员和跟单员，机修员和车间技术员，仓管员，品管员，驾驶员，保安员，车间统计员，生产班长，车间技术员（模具员、修货员），质检员，交接员，分藤员，杂工，打样员（产前样）和清卫员等。而这23个岗位等级以及员工的薪酬类型情况如下表2-1所示：2.2.2薪酬结构和薪酬水平如前所述，深圳鹏源电子公司的薪酬形式主要有年薪、月薪和日薪工资等形式。而年薪、月薪和日薪工资的工资结构主要有以下部分组成：基本工资；岗位工资；绩效工资；综合补助工资。不同岗位等级的薪酬结构和薪酬水平的详细状况如下：1）基本工资（1）经理助理级以上级别月基本工资按深圳市城镇职工平均工资水平每月1535元计算。（2）车间主管级、技术人员级、文员级和直属班组长级的月基本工资按每月1200元计算。（3）享受月薪工资待遇的初级文员、文员试用期、业务员、跟单员、品管员、仓管员、机修员、驾驶员、保安员，月基本工资按每月1000元标准计算。（4）享受日薪工资制的生产线基层管理人员和工作人员的基本工资按每月900元计算（折合日工资34元）。（5）清卫人员、车间杂工、月基本工资每月750元，加上岗位工资、工龄工资和绩效工资，每月工资额不低于深圳市城镇最低工资标准每月850元的水平。（6）社会平均工资标准和最低工资标准调整时，根据深圳市社会劳动保障部门公布的社会平均月工资标准和最低月工资标准作相应调整。2）岗位工资：（1）岗位工资包含职务、岗位、任职资格与工作能力（技术水平）、绩效评估等要素评定。考核等级、任职资格与工作能力（技术水平）如下表2-2所示：?13计入年薪、月薪、日薪工资内，每年的7月15日为工龄工资发放日，遇节假日应提前发放。工龄工资发放前离厂的职工不发放工龄工资。（3）工龄工资标准：一年工龄500元/年，二年工龄800元/年，三年工龄1100元/年，四年工龄1500元/年，五年以上（含五年）工龄2000元/年。2.3公司薪酬现状分析对于一个公司的薪酬体系进行诊断和分析，最重要的原则就是公平性原则。公司的薪酬结构包括工资的构成项目和薪酬之间的等级差异两个部分，对其进行分析的目的就是为了判断是否能够达到公平性。亚当斯提出了公平理论，这对薪酬体系的设计有着极其重要的影响并成为薪酬设计的基础。因为在薪酬体系中，只有员工感到公平才能够对组织产生认同和满意，并取得良好的绩效。通常所说的公平可以分为以下三个部分：内部公平、外部公平和自我公平。其中“内部公平即同一企业中，不同职务的员工获得的薪酬应正比十其各自对企业做出的贡献；外部公平即同一行业、同一地区或同等规模的不同企业中类似职务薪酬应该大致相同；自我公平即同一企业中处于相同职位的员工获得的薪酬应与其付出成正比。”这三个公平原则体现的是员工的比较过程，通过职务贡献与薪酬的比较得到内部公平；通过与外部类似职位的比较得到外部公平；通过与自身付出比较得到自身公平。这三种公平最终决定员工的个人感受，并最终决定工作的态度以及工作绩效以及员工的流动。当员工感到公平时，会激发出良好的工作热情并且企业也有可能从外部吸引到更多更好的人才；反之，如果员工感到不公平时则会极大地打击他们工作的积极性，严重的会导致核心员工的流失。同样对深圳鹏源电子公司现有的薪酬体系进行评价我们也是从公平性着手。首先分析它的对外公平性，也就是说与外部相同地区或者同类型的企业比较，公司的薪酬是否具有竞争性；然后分析它的内部公平性，对着点的分析我们主要从工资的差异角度来进行的。2.3.1薪酬的外部公平性为了比较深圳鹏源电子公司的外部公平性，也就是确定公司的外部竞争力，我?们把公司的薪酬水平与深圳地区类似的企业进行横向比较。我们通过对深圳鹏源电子公司周边的地区相关企业进行抽样调查，在调查中设计到的岗位主要是公司的中高层管理人员、技术人员以及类似的操作岗位人员。调查的最主要方式是通过智联招聘等招聘网站对相关的薪酬信息进行搜索，同时也结合访谈和人才市场调查等手段。我们还参考了深圳地区员工薪酬的官方统计资料。在这里我们依然把把深圳鹏源电子公司的现有的23个等级的岗位按照年薪类、月薪类和日薪类三个类别。经过内部调查和梳理，深圳鹏源电子公司的年薪类共有7个级别，月薪类岗位共有7个级别，日薪类岗位9个级别。在对外的薪酬调查中，市场分位数能够很好的、形象而直接的说明公司的岗位在市场上所在的地位。所以我们就用市场分位数来反映深圳鹏源电子公司当前薪酬的外部竞争性。下表3-4为我们的调查结果：?14根据上表的统计结果我们可以发现，总体来说深圳鹏源电子公司的薪酬还是比较具有竞争力的，其中的58.2%的年薪岗位和80.6的月薪岗位和64.4%的日薪岗位的薪酬水平达到了56分位以上。即使在一些没有竞争力的岗位上也基本能够和市场水平持平。虽然大多数岗位在市场上比较有竞争力，但是我们也可以发现一些问题值得注意，因为一些中高层的管理岗位、技术和专业要求比较强的岗位以及技术性工人岗位的工资水平相对偏低，例如年薪类岗位中的核心员工有超过40%薪酬在46-55分位之间，反而是一些非核心岗位的竞争力较强。因此这就造成了与劳动力的市场价格相比，多数中低层的员工收入水平要高于市场价格，而高层的员工要低于市场价?格，核心及战略员工薪酬要低于劳动力市场价位，一般性的、非关键性岗位员工的收入要高于市场价格。这既造成了SZAPL薪酬制度对外竞争力的下降，导致吸引不到优秀人才，都又造成核心及战略员工的流失，一般人员的沉淀，低素质员工不愿离开，对企业有一种强烈的依赖性，而企业所需的关键人才也不愿进来。薪酬不但丧失了其吸纳核心人才、淘汰低素质员工的作用，反而成了低素质员工排斥高素质员工的工具。出现了薪酬的“逆向调节”问题。2.3.2薪酬的内部公平性深圳鹏源电子公司目前的薪酬差距状况如何，在薪酬体系的改革和再设计中有必要进一步拉大收入的差距还是应该缩小呢？我们通过对公司各部门的基尼系数进行粗略的估计来反映。宏观经济学教材一般有对基尼系数的介绍：“基尼系数（Gini coefficient）是20世纪初意大利经济学家基尼提出的，人们常用基尼系数来判断收入分配的平等程度。如图2-2所示，用绝对平均线和洛伦兹曲线将图中的矩形面积分为三部分，A表示两条线之间的面积，B表示洛伦兹曲线右下方的面积，则A/（A+B）表示收入分配的不平等程度，即基尼系数。该系数可取0和1之间任何值：当A为零时，收入分配完全平等，此时基尼系数等于零；当B为零时，收入分配绝对不平等，基尼系数为1。基尼系数越小，表示收入分配越趋向公平；基尼系数越大，收入分配越是趋向不平等。”?172.4公司薪酬问题描述对深圳鹏源电子公司本次薪酬调查的结果进行汇总分析，同时结合对公司员工的沟通和访谈，我们对公司薪酬体系的现状进行诊断，可以发现公司的薪酬体系主要存在以下几个大的问题。1）公司的战略目标与薪酬目标不够明朗薪酬体系设定的首先要以战略导向为原则，在前期的发展中，公司的战略目标明确并在一定时期指导公司快速发展。但是随着公司的不断壮大，以及环境的快速改变，原有的战略导向逐渐模糊。因此有必要重新梳理公司的战略发展方向确定公司的薪酬体系的目标。战略对公司的薪酬体系具有重要的指导作用。从公司内部角度来讲，战略决定着企业的组织结构设定、岗位价值等因素，而岗位价值会通过薪酬体系的设定来体现出来，达到公司的内部公平。从公司的外部角度来讲，战略决定着公司在市场上的定位，是处在市场领导者的位置还是处于市场跟随着的位置？不同的定位决定了公司的薪酬水平处于哪个市场分位，其薪酬的竞争力状况等。在对深圳鹏源电子公司进行诊断的时候我们可以发展，在这点上公司的战略导向并不明确，员工大多不清楚公司的远景目标和战略定位，同时相关的部门也不甚了解战略与薪酬之间的关系。2）平均主义依然存在从我们的薪酬调查中可以发现，深圳鹏源电子公司的薪酬体系中依然存在这旧有体制下的平均主义，这是公司薪酬体系中存在的另一个重要的问题。平均主义是一种旧有体制下的不公平，因为这种“大锅饭的体制”抹杀了员工的积极性。因为?18平均主义表面上的合理的内在实质是对员工的积极性的极大的挫伤，在这种薪酬体系下，多劳不多得是一种罚勤奖懒的制度。因此这种薪酬体系会极大的扼杀员工的积极性和创造性，从而导致员工工作效率的降低，同时企业的绩效目标也就难于达成。企业的薪酬体系设计需要公平，但是公平不等于平均。一些核心岗位的员工，能够吃苦耐劳为公司创造良好绩效的员工应该得到更高的薪酬待遇而不是和普通的员工一样。那样的公平背后是一种极大的不公平，最终会导致优秀员工的流失，最终留下的不思进取的员工，这样的企业很难发展，甚至最终会走向衰退。这种平均主义也是导致深圳鹏源电子公司现有阶段员工整体素质不高，难于吸引人才留住人才的另一个原因。3）核心员工的工资水平缺乏竞争性通过薪酬调查我们发现虽然大多数岗位在市场上比较有竞争力，但是一些核心岗位例如中高层的管理岗位、技术和专业要求比较强的岗位以及技术性工人岗位的工资水平相对偏低，反而是一些非核心岗位的竞争力较强。因此这就造成了与劳动力的市场价格相比，多数中低层的员工收入水平要高于市场价格，而高层的员工要低于市场价格，核心及战略员工薪酬又低于劳动力市场价位，一般性的、非关键性岗位员工的收入要高于市场价格。这既造成了SZAPL薪酬制度对外竞争力的下降，导致吸引不到优秀人才，都又造成核心及战略员工的流失，一般人员的沉淀，低素质员工不愿离开，对企业有一种强烈的依赖性，而企业所需的关键人才也不愿进来。薪酬不但丧失了其吸纳核心人才、淘汰低素质员工的作用，反而成了低素质员工排斥高素质员工的工具。出现了薪酬的“逆向调节”问题。4）薪酬激励性不足与平均主义相伴随的问题就是薪酬的激励性不足，按现有的模式，员工的薪酬水平性对比较固定，可以增加员工的安全感，但这是以牺牲对员工的激励为代价的。在这种体制下，员工的收入与付出不成比例，从而导致了公司的激励薪酬体系缺乏导向性、针对性和公平性、这也就不能有效地推动员工为实现企业的目标工作。这?一切也在一定程度上降低了组织在薪酬方面的灵活性和弹性。尽管深圳鹏源电子公司在绩效考核中也制定了相应的目标和考核方法，但是执行并不是非常到位。这种沿用传统的通过经验判断为主的考核和激励手段导致激励不足，使员工的付出与个人的收获联系不够紧密，这也就是说没有达到员工的自我公平。这种自身公平的缺失会打击员工工作的积极性，导致公司对核心岗位员工的吸引力降低，不利于吸引人才和留住人才，相反对于非核心员工却具有很大的吸引力，因为薪酬与绩效表现关系不大相对固定，偷懒成为可能。5）奖金与福利制度效果不明显公司的薪酬激励水平不够一方面源于长时间形成的平均主义和绩效考核制度的不完善，另一方面的原因是奖金和福利制度也没有充分的发挥作用。在奖金发放方面，公司的中高层员工发放的奖金过程基本是不透明的，同时也缺少相应的依据，很多都是由领导“拍脑袋”决定的，而对基层员工的奖金分发也基本上是平均主义，差别不大。也就是说在员工的奖金发放方面还没有形成科学的考核制度，缺乏客观依据，因此减少了奖金制度应有的效果。福利方面也基本如此，长时间形成的制度下，公司为员工提供的隐形福利已经成为惯例，虽然对企业来说这些福利造成巨大开支，但是对员工的激励效果却不是十分明显。尤其是每个员工都等同的福利也扼杀了福利制度的激励作用，减少了员工对福利价值的自身感受。3深圳鹏源电子公司薪酬体系设计?203.1薪酬体系设计原则任何一个企业在进行薪酬设计的时候都要遵循一定的原则。在对深圳鹏源电子公司进行薪酬改革与再设计的时候我们同样遵循这些原则。我们重点介绍以下几种原则。1）战略导向原则战略导向原则要求公司在薪酬制定的过程中要充分考虑公司的战略方向和战略定位，并与其相匹配，因为合理地薪酬体系能够极大的促进企业战略的实施。在薪酬制定上应该分清楚不同因素的重要性，分析价值标准。战略对公司的薪酬体系具有重要的指导作用。从公司内部角度来讲，战略决定着企业的组织结构设定、岗位价值等因素，而岗位价值会通过薪酬体系的设定来体现出来，达到公司的内部公平。从公司的外部角度来讲，战略决定着公司在市场上的定位，是处在市场领导者的位置还是处于市场跟随着的位置？不同的定位决定了公司的薪酬水平处于哪个市场分位，其薪酬的竞争力状况等。2）经济性原则经济性原则体现的是一个效率的概念，也就是收获与付出之间的比例。同样的薪酬总额如果能达到最大达绩效水平或者同样的绩效要求而付出最少的薪酬成本就是经济的。这个原则要求企业在薪酬体系设计的过程中需要充分考虑自身的实力特点和企业的薪酬支付能力。首先公司需要考虑能够具有支付能力，其次在支付以后还应当能够持续发展。3）体现员工价值原则?21这个原则要求企业的发展与员工的个人发展相统一，这也是任何企业都需要解决的矛盾。因此企业在薪酬体系设计的时候需要充分体现企业员工的个人价值，充分协调企业发展和员工发展之间的关系，促进员工的个人创造力和员工的薪酬水平之间的长短期均衡。4）激励性原则所谓的激励就是指通过一定的奖励或者惩罚性的手段，通过信息渠道去促使员工的行为向既定的目标努力这样一个过程。在企业管理中，薪酬是激励的重中之重，通过适当的薪酬体系设计能够更好的满足员工的个人需求，激发员工向组织目标努力。同样的薪酬收入，通过不同的方式支付给员工能收到不同的效果，这就需要合理设计薪酬结构以及薪酬发放的制度等来配合。因此如何在一定的薪酬水平下，达到最佳的激励效果是薪酬体系设计的另一指导原则。5）公平性原则这是薪酬设计的最重要的一个原则，在前面我们已经讨论过，公平性原则主要有三个方面：外部公平、内部公平和自我公平。这分别体现在员工和外部比较，和公司内部的员工比较以及和自身付出的努力进行比较三个方面。前文已有论述，在此不再详细介绍。我们一般可以通过外部调查，内部调查与岗位以及绩效考核等手段来达到这三个公平。保证企业在市场上的竞争力，吸引和留住人才，达到企业的目标。3.2薪酬体系设计步骤企业的薪酬体系设计是人力资源管理和薪酬管理的重大决策，在设计的过程中需要充分考虑多种影响因素。同时标准的薪酬设计还要遵循一套科学而完整的步骤来进行。在这个步骤中要充分考虑上述的薪酬设计的原则导向，保证设计的科学性和有效性。一般的比较典型的薪酬体系设计的过程有以下几个步骤组成：1）确定薪酬体系设计的目标和策略企业的薪酬设计应当以企业的战略发展目标为导向，在薪酬设计中与企业的长期运营目标达到一致。对于组织战略尤其是战略性的人力资源管理来说，都需要吸?22引人才，留住人才，因此薪酬体系的设计必须符合这一要求。在对企业战略目标的梳理的基础上，通过的现有薪酬体系的诊断发现其中存在的问题，然后制定薪酬体系设计的目标和策略。2）岗位评价岗位评价是薪酬体系设计的基础。企业的岗位以企业的战略目标为指导，战略目标决定了企业的组织结构和岗位价值。通过岗位评价，可以重新确定岗位对企业目标的贡献，进而达到薪酬体系设计的内部公平，成为薪酬体系设计的基础。在进行岗位评价的过程中，首先需要了解且内部的组织结构和职务之间的关系，阅读企业的岗位说明书。常用的岗位评价方法有排列法、分类法、配对比较法、要素记点法等，不同的岗位评价方法各有优缺点。在应用中一般视企业的具体状况而定。3）外部市场调查前文已经论述过，对薪酬进行外部市场调查的目的是为了保证公司的薪酬体系的外部公平性和竞争性。一般来说需要调查企业周边地区，同行业特别是竞争对手的薪酬水平，同时可以参照地区政府和统计部门的工资指导意见来对本企业的薪酬进行相应的调整。4）设计薪资结构所谓薪酬结构是指企业雇员不同岗位之间的薪酬比例及其构成。其制订依据主要包括：公司的经营战略、人力资源配置战略和市场薪酬水平等。基于此，企业对内部价值不同的职位或者是技能制订不同的薪酬水平和薪酬要素。薪酬结构主要由下述三方面：企业内部不同职位导致不同的薪酬等级差异，同一薪酬等级上薪酬值的波动，邻近的薪酬等级薪酬值的交叉。5）确定薪资水平薪酬结构确定后，下一步就需要确定薪酬水平。薪酬水平通常是指，企业中处于不同岗位等级、不同贡献价值的员工薪酬的分配情况。薪酬水平可以反映出公司的薪酬与周边和同行业内的竞争对手薪酬相比较，其绝对值的高低。企业制定薪酬水平，常会依据企业内部战略和劳动力市场的状况。薪酬水平直接影响企业在外部人力市场上的竞争力，薪酬水平的计算公式是薪酬总额除以在岗人员数量。常用的薪酬水平策?23略有领先型、跟随型、滞后型和混合型等。6）薪资体系的管理和控制企业的薪酬体系建立起来以后，就要通过一系列的管理和控制手段保证其顺利实施，使它能够发挥相应的作用。如何进行薪酬体系的管理也是一个复杂并且长期的工作。除了逐渐将薪酬体系成功导入企业并进行实施，还需要针对企业的内外部环境变化进行及时的调整，企业的内外部环境对企业的薪酬体系的压力需要进行监控、评价、修正和控制。只有通过以上的步骤才能够达到薪酬体系的长期有效。结合我们对深圳鹏源电子公司的薪酬现状的分析结果与企业薪酬设计的原则导向，我们在对公司的薪酬体系设计提出以下几个目标：（1）吸引人才，留住人才（2）发挥激励作用，提高员工的工作效率。（3）保持合理的薪酬水平，加强市场竞争性。（4）承认个人贡献和价值观，促进员工自身素质的提高3.3岗位评价岗位评价是实现企业薪酬内部公平的基础，通过岗位评价可以找出公司内部不同岗位之间共同付酬的因素，通过相应的岗位评价方法，根据每个职位对公司价值的贡献来定量的确定岗位的重要性，使其成为员工薪酬高低的依据，岗位评价是薪酬设计的基础。3.3.1评价方法岗位评价的方法很多，例如排列法、分类法、配对比较法、要素记点法以及咨询公司经常使用的海氏三因素法、28因素法、翰威特六因素法等。在本研究中我们结合深圳鹏源电子公司的现状特点使用因素计点法。所谓的因素计点法指的是通过某些因素来评定企业各职位价值的大小，因为这个方法具有很高的准确性并且成本不高，因此在咨询公司中得到广泛使用。因素计点法需要组建岗位评价委员会，先要去顶那些对所有岗位都有影响的因素，然后对这些因素进行分级、界定以及配点目的是建立评价的标准，这样就可以形成一套岗?位评价的工具。然后，通过这个因素体系对各岗位进行评估，把所有的岗位进行评估汇总得到岗位的分数。最后根据这些分数制定工资标准。是岗位评价和薪酬设定联系起来。在对深圳鹏源电子公司的岗位评价中，我们选择“组织影响”、“管理人数”、“职责多样性”、“任职资格”、“任职技能”、“工作复杂性”以及“工作环境”7个因素对公司的岗位进行评价，每个要素有需要进行分级，每个不同的级别都有清晰地界定以及相应的薪酬基点。3.3.2评价步骤和实施过程在应用因素计点法对深圳鹏源电子公司的岗位进行评价时，主要从以下几个方面进行：1）选择待评估岗位由于公司的岗位众多，管理岗位、技术岗位和工人岗位总计有56个，如果对每个岗位都进行评价是不现实的，工作量也太大，因此有必要从其中挑选出一些有代表性的岗位进行评价。在这里我们依然使用年薪制、月薪制和日薪制岗位的代表性的岗位进行评价。2）选择评估专家选择了待评估的基准岗位之后，就要进入实质的评价阶段。从根本上说，岗位评价是一个主观上的协议过程，在评价的过程中需要企业的管理人员、企业内部人力资源专家、评价专家小组以及工人代表之间进行合作才能完成。在对深圳鹏源电子公司的岗位进行评价的过程中，我们分别由4位内部专家和1位外部专家组成评价小组。其中的内部专家主要是公司的主管人员、人力资源专家和员工骨干；外部专家为教授或咨询公司的人力资源专家。3）评价专家和数据处理人员培训首先对专家小组成员和数据处理人员进行岗位评价的培训，目的是进行统一思想，使专家明确评价的要求。同时外部专家对内部的专家小组成员进行评价技术上的培训，对数据小组成员进行数学统计方面的培训。4）评价和结果处理这个过程需要某岗位专家对岗位进行充分的介绍，专家小组成员结合介绍内容与岗位说明书独立地对岗位的每个报酬因素确定等级并打分，最后将专家小组成员的分数汇总加权处理就得到岗位的评分。3.3.3评价结果通过上文所述的方法，我们对深圳鹏源电子公司的10个基准岗位进行了评价，专家通过几轮的讨论，参考市场模拟数据，最终得出评价结果。详见下表3-1?253.4薪酬结构设计和薪酬水平调整在岗位评价之后我们根据公司的薪酬体系再设计的目标和策略对深圳鹏源电子公司的薪酬结构和薪酬水平进行调整。调整的思路如下：通过岗位测评发现和确认哪些岗位在企业战略目标实现中具有更重要的地位，那些岗位需要更高的管理、业务和技能水平，现有岗位上的人员是否符合岗位的任何要求，从而为改进管理和合理确定薪酬提供依据。将目前市场上长期使用的狭窄型薪酬结构进行调整，调整为宽带型性质的薪酬结构，宽带型薪酬结构注重以人为本，强调以个人能力，强调企业对个人的认可，强调在外部市场调节等情况时个人与集体、集体与团队成绩相结合的可变薪酬的实际作用。宽带型薪酬结构与狭窄型薪酬结构的根本区别在于，宽带型薪酬结构在重?视企业内部公平合理的同时，更加注重人的核心作用，宽幅梯阶，按岗位价值拉开距离，人人有发展空间。另一方面，企业将注重以雇员的职位、个人能力、绩效表现为依据来进行薪酬分配，通过激励机制，将岗位贡献大、个人价值大、综合能力强的员工给予优等薪酬分配。在不同岗位上，调整为浮动薪酬与固定薪酬并存，并据不同产值相关度设置相关比例和激励程度。薪酬结构和薪酬水平的调整结果见表3-2。4深圳鹏源电子公司薪酬体系的实施与管理当公司的薪酬体系设计一旦形成就进入了具体的实施阶段，本章从组织实施、实施建议和注意事项以及实施控制等方面进行探讨。4.1薪酬方案的组织实施薪酬体系的组织实施不仅仅是人力资源部门的工作，而是从总经理到车间管理人员都要参与的系统性工作。一般来说薪酬体系改进方案的实施主要在总经理的领导下，由人力资源部门和财务部门进行组织实施，公司相关管理人员参与进行。人力资源部门、财务部门、总经理以及其他人员分别负责对应的职责。深圳鹏源电子有限公司薪酬体系由4大部门负责全体策划、组织、落实和监督，见图4-1。?31核对，有差错及时更正。4.2薪酬方案实施策略建议深圳鹏源电子公司的薪酬体系改革方案一旦确定就需要严格按照规定进行执行，以确保充分发挥薪酬的应有的作用。在薪酬方案的执行和实施过程中，有必要对一下一些环节进行注意。1）薪酬方案的培训和预演为了更加顺利的进行薪酬体系改进方案的实施和管理，有必要对重要的岗位部门例如人力资源、财务部门以及车间的相关管理人员进行事先的培训，同时也需要为员工注入新的思想。一方面为了使相关人员更加了解薪酬体系改革进而保障实施，另一方面也是为了减少薪酬体系改革的阻力。需要在培训中明确表达公司薪酬体系改革的目标，方案设计的初衷以及效果。目的是为了使那些具备关键技术和能够为公司创造高绩效的员工获得更多的收入，相反一些仅仅具备一般技能、绩效普通的员工仅能获得等同于市场水平的工资。通过培训使员工认同企业发展的目标，达到薪酬体系优化的目的，进而促进人力资源竞争力的提升。深圳鹏源电子公司的薪酬体系的改革和再设计方案在制定的过程中主要以岗位和工作为依据进行设定的，但是在实施过程中所面对的是具体的人，这就难免会导致一些在事先的设计中没有出现过的问题。同时由于人的因素是复杂多变的，即使设计中有所考虑也不可能面面俱到，意外事件在所难免。因此在进行方案的实施以前有必要在公司的高层管理人员决定后在职工代表大会上通过决议。并且在相关的员工参与下对薪酬方案实施进行预演，根据预演的结果还需要对薪酬体系方案进行一定的修改，达到减少后续问题的目的。2）方案实施的力度与进度由于薪酬体系设计的时效性非常强，因此深圳鹏源电子公司的薪酬体系改革和再设计方案一旦确定并通过预演就应该立刻实施。也就是说方案实施的力度要大、进度要快。一方面如果薪酬体系方案实施的时间过长，就会导致薪酬设计中的很多原始依据例如市场薪酬数据等发生变化，从而薪酬的科学性和适用性就会出现问题，就需要对薪酬方案进行重新调整加大工作量；另一方面，如果实施时间多长会引起?32员工对薪酬体系