雇主品牌的价值分析与构建对策

雇主品牌的价值分析与构建对策 摘要：雇主品牌是当下人力资源管理领域的热点问题。雇主品牌可以为目标员工提供功能性价值、体验性价值和象征型价值。在雇主品牌价值分析的基础上，本文提出了雇主品牌的构建对策。 关键词：雇主品牌；雇主品牌价值；雇主品牌构建 雇主品牌的概念产生于上世纪90年代初期，最早由咨询公司提出。随着知识经济时代人才市场竞争的日益加剧，在全球著名的HR顾问公司HAY和翰威特等咨询公司的大力推广下，企业界开始了解并接受“雇主品牌”的概念，并开始关注通过雇主品牌建设来吸引、激励和留住人才。那么究竟什么是雇主品牌，雇主品牌可以提供怎样的价值，企业又该如何进行雇主品牌建设，成为人力资源界的一大热点问题。 一、雇主品牌的概念 在学术界最早提出雇主品牌概念的是伦敦商学院的SimonBarrow和Tim Ambler。就雇主品牌的概念，一些学者认为雇主品牌是一种形象，还有一些学者将雇主品牌视为作为企业的雇主对目标员工做出的价值承诺。实际上，雇主品牌不仅仅是一种形象，更为重要的，它代表了作为雇主的企业对目标员工的一种承诺。它是企业在目标员工(包括潜在、现有以及离职员工)心中树立的、区分于竞争对手的、“最佳工作场所”的品牌形象，同时也是对员工在企业中独特雇佣体验的承诺。 二、雇主品牌的价值分析 根据品牌管理理论，品牌建设的精髓在于为目标群体提供的价值。品牌价值的高低反映了品牌满足目标群体需求的能力。与此类似，雇主品牌需要为目标员工提供能够满足他们需求的价值，并且有效地平衡员工需求与组织目标之间的关系，凭借组织内部独特的价值体验吸引、保留并激励员工。 根据国内研究的成果以及对“最佳雇主”的经验总结，雇主品牌同其他品牌。一样，可以为目标员工带来功能性价值、体验性价值以及象征性价值：(1)功能性价值，主要源于员工自身实际利益获得的满足，包括物质性利益和员工的成长，它是雇主品牌价值的基础，(2)体验性价值，是员工体验到的内在性价值，主要是为了满足员工尊重的需要、归属的需要以及自我实现的需要。它强调品牌效果的感性满足，是雇主品牌价值的核心，体现为雇员从工作以及组织中获得的公平感、成就感以及归属感等。体验性价值的高低反映了雇员在企业内受尊重与认可的程度、自我价值实现的程度、雇员对组织的认同程度；(3)象征性价值。员工体验到的外显性价值，它是员工不但希望自己认同，并且能流露在外得到他人认可的价值。表现为员工服务于一家企业可以获得来自他人的尊重、羡慕及较高的社会地位等。 三、雇主品牌的构建对策 1准确定位雇主品牌 雇主品牌价值构成了雇主品牌的核心和精髓，而“向什么样的人提供怎样的雇主品牌价值”则涉及到准确定位雇主品牌的问题。 在管理实践中，并不存在完美的雇主品牌，每家企业的雇主品牌都是达到一种战略目的的手段。“总有一些事情是不能做的，但雇主品牌迫使你决定在哪些领域要做第一流的，哪些领域你该让给其他人”。雇主品牌可以作为实施战略人力资源管理的有效形式，通过品牌定位，将人才管理与企业战略目标有机整合，最终帮助企业达成战略目标，实现可持续发展。 因此，定位雇主品牌，应当首先理清企业战略，发掘驱动战略目标实现的关键成功因素，通过对关键成功因素的分析识别企业的核心人才。接下来，企业可以运用一些市场调研的技术挖掘核心人才的关键需求，结合企业的价值观以及管理现状，进行准确的雇主品牌定位，形成鲜明的品牌个性。 2提升雇主品牌价值 雇主品牌的价值应当内化到企业选人、育人、用人、留人以及离职员工管理等人才管理的每一个环节中，因此要提升雇主品牌价值，增强雇主的吸引力就需要企业构建起基于雇主品牌理念的人才管理体系。依据不同的雇佣状态，可以将这个体系拆分为四个阶段：第一阶段，即雇佣关系形成前，雇主品牌的目标受众为潜在人才和已离职员工。企业应当在招聘活动中塑造雇主品牌，传播雇主品牌价值；第二阶段，即雇佣过程中，企业应当在这一阶段，凭借专业的管理，提供别具特色的雇佣体验，形成雇主品牌个性，全面提升雇主品牌功能性价值与体验性价值，第三阶段，即员工要求解除雇佣关系阶段。在处理离职员工问题上，企业应该多一些人性化的技巧和方法，重视离职员工的面谈工作，通过面谈既可以在一定程度上挽留员工，还可以通过对离职原因的分析发现企业自身管理系统中存在的问题和弊端，有助于提升人力资源管理的系统能力；第四阶段，即员工与企业结束雇佣关系之后。已离职员工很可能也是企业未来的员工，或者成为企业未来的合作伙伴，为企业带来商机。因此，在雇主品牌的建设过程中，企业应当充分利用这些已经“跑了”的人力资源，通过邀请他们参与公司聚会、定期联络、建立旧员工数据库等方式对已离职员工开展“感情投资”，维持与他们的关系，让他们成为雇主品牌的宣传员以及潜在合作伙伴。 3建立实时有效的沟通机制 沟通是雇主和员工之间建立情感关系的关键，也是在员工心中建立起雇主品牌，确保雇主品牌发挥作用的保障：通过沟通，有效管理员工对组织的期望，将企业的发展目标与员工的期望统一起来，建立起员工一组织的利益共同体，合理塑造员工对组织的期望，通过沟通，提高组织投入的有效性