李宁供应链策略之一课件.ppt

李宁集团公司发展战略 供应链管理策略研讨,December 18th, 2002,|,2,公司战略总结,作中国体育用品行业的领导者，并将成为国际主流体育品牌,公司宗旨,市场目标,竞争战略,主要评估指标,到2004年在中国市场实现销售收入20亿元人民币，利润率保持在XX%,研发： 产品系列化，功能/技术系列化 增加资源投入：提升研发队伍素质， 规范研发流程，以市场为导向 核心技术和专利，购买为主，加强应用 策略性外包:加强联盟与合作,营销： 运动营销能力,普及运动营销，专业运动员/赛事赞助营销 奥运会推广计划 细分目标市场营销，学生，老人，女性,供应链 完善计划体系：加强市场终端信息的反馈机制，建立科学化的预测、计划、供应体系 完善供应商评估体系：充分利用供应商资源和能力,销量/sku 产品更新速度 产品开发成功率 产品生产成本和生产效率,品牌知名度和偏好度 品牌的国际知名度 品牌个性,预测的准确性 库存水平 原材料采购周期和成本 交货周期和运输成本 客户满意度,渠道和零售： 网络扩张：在不同的市场区域实施多种方式结合的通路控制模式 强化零售执行：完善标准店面管理模式，大力监控提高零售执行效果 分销商管理：改善分销商选择和评估，完善分销商政策,网点数，面积 店面陈列和展示形象 单店销售平效,此报告的重点: 供应链管理业务策略,|,3,内容,0 供应链管理及诊断方法 完善采购流程 完善计划体系 提升物流能力,|,4,供应链管理：定义,“供应链管理是指通过从新产品设计到市场投放，从顾客需求及消费返到采购及供货商管理的整个供应链的管理，从而达到增强的顾客服务及经济价值的目的。”,|,5,供应链管理,|,6,本阶段供应链分析实施步骤,根据公司整体战略确定供应链策略重点 针对关键业务指标复核现有的相关业务背景 对关键问题进行根原因分析并提出建议,|,7,内容,0 供应链管理及诊断方法 完善采购体系 完善计划体系 提升物流能力,|,8,剔除零售利润后毛利率约为38%, 耐克毛利率为40%, 考虑耐克产品价格明显高于李宁产品, 说明李宁产品采购价格明显低于耐克,采购主要问题 与供应商仅建立交易关系, 未利用其研发能力 与供应商不能建立长期稳定的合作关系 采购物品质量控制较被动,目前采购成本优于市场领导者, 但未能利用供应商研发能力, 产品附加值低,|,9,随着各行业能力的提升和竞争的加剧, 供应商与客户的合作也在加强,数据来源: 2002 OSU Career Patterns,最佳实践与关键供应商建立战略合作关系比例,最佳实践与关键供应商共同设计产品比例,充分利用外界资源, 减少自身投入是大势所趋,|,10,弱,与供应商合作程度,对供应商依赖程度,合作的加深也可能导致风险的上升,强,传统型,传统型,伙伴型,整合型,弱,强,供应商风险,|,11,服装OEM开发能力调研结论 举例：茉织华VS溢达 研发能力：两家都是大型外贸服装加工基地，员工在50006000左右，但茉织华以加工日本订单为主，纯加工，开发能力不强；而溢达加工订单面比较广，开发能力强。 开发意愿：溢达充分认识到建立长期开发有助于订单的稳定，但茉织华意愿不强，代表目前大部分加工企业想法。,鞋类OEM开发能力调研结论 举例：裕元 研发能力：世界十大运动鞋加工基地，每年35的Aidas，25的Nike在此诞生。 有强大的开发能力，和Adidas 建立800人开发中心。开发中心拥有世界一流的产品成型机，水流切割机，质量检验室。 开发意愿：愿意策略投入，共同研发,OEM供应商开发能力与意愿鞋类有能力参与开发,鞋类生产企业开发意愿和开发能力较强, 便于建立合作伙伴 服装生产企业开发能力参差不齐，大部分企业开发意愿不强,|,12,OEM厂商产量分配,数据来源: 李宁公司数据 普华永道分析,生产厂商数量较多, 各厂家产量分配分散, 缺乏重点, 不利于 确定合作伙伴,|,13,AQUA DRY,MIZUNO专用的吸汗,快干梭织面料.保持身体干爽/温暖/舒适,免除湿闷/粘身之感。,ICE TOUCH,高吸温吸水，降温防热，耐洗涤，长久保持形状。良好的吸湿,性，使出汗时皮肤温度降低约1-2度. 保持清凉舒适的触感.,(冰凉触感),MICROFT,密可柔 帝人公司高度柔软性面料, 同时具有良好的防泼水性和,超强透湿性.,KUDOS,高度耐久的防泼水能,长久耐磨,手感舒适.,COOLMAX,吸汗,快干的多种面料类型,身体干爽/舒适，免除湿闷/粘身之感。,COOLMAX LYCRA,吸汗,快干的COOLMAX纤维和轻柔舒适体贴自如的LYCRA纤维,混合织造,保持身体干爽/舒适的同时再现女子形体美.。,UV LYCRA,抗紫外线加工的高弹性莱卡面料，用于女性服装,体现女性朝气和,魅力，同时对女士的皮肤起到有效的呵护作用.,分别用于T恤/翻领T恤和针织套衫. 保持 舒适，免除湿闷/粘身之感。,服装面料供应商状况有能力参与开发,美津浓功能性面料品种举例,|,14,服装面料供应商合作现状交易关系, 被动等待,城市定义 织布厂主动提供新产品供耐克公司选购 供应布料的织布厂直接向美国总公司上报新开发的布样 由设计师选择合适的布料设计为成衣款式后，再下单给成衣厂商生产 成衣厂商所使用的布料也必须是耐克公司认可的织布厂生产的,耐克公司,城市定义 采购人员根据设计开发要求在市场上寻找材料 找到合适材料后再由开发部确认 指定成衣厂商使用李宁公司认可的布料,李宁公司,织布厂必须提早规划新产品供耐克公司选购 采购人员预先介入产品开发,供应商被动等待选择 采购流程介入滞后,|,15,供应商关系建议 针对不同产品采取不同策略,鞋类产品,服装类产品,策略选择,传统型,伙伴型,整合型,鞋类制造企业,服装类制造企业,功能性面料企业,常用面料企业,常用面料企业,通用辅料企业,通用辅料企业,|,16,在供应商管理中, 供应商评估机制也是供应商管理的重要保证,鞋类生产工厂评估标准（2002年） 一、 计划管理方面：共计30分 1 计划完成率（按月考核，）： 计划完成率100%的，加10分； 计划完成率超过95%的：不扣分； 计划完成率超过90%的：扣5分； 计划完成率超过85%的：扣10分； 计划完成率超过80%的：扣15分； 计划完成率小于80%的：扣20分； 2 赞助产品生产率（按全年计算）： 按全年各工厂实际生产赞助产品的数量与全年生产总量比例的实际排名情况： 第一名的得3分； 第二名的得2.5分; 第三名的得2分; 对于生产安排的赞助单，发生一次不接单的扣5分，发生两次的扣10分或终止合作。 二、 品质情况：共计25分 1 返厂情况： 没有返厂的，加10分； 返厂率小于1%，不扣分; 返厂率在1.02%,扣5分; 返厂率在2.1%-3.0%,扣10分; 返厂率在3.14.0%,扣15分; 返厂率在4.15.0%,扣20分; 返厂率超过5.1%时,在评估时直接排在末位。 同一批货发生二次返厂的，一次扣4分；发生二次的在评估时直排在末位。 2国家、地方质量监督检验情况： 出现一次监督检验不合格的：扣5分； 3出现影响较大的质量漏检事件的，每一次扣5分。 4凡出现重大质量事故的：扣10分，并根据协议规定赔偿经济损失，情节严重的将终止合作。,现状 已制定部分供应商评估标准 从2001年开始对供应商进行评估 对供应商评估结果无明确跟进措施 现有主要原材料可用供应商数量不固定,改进建议 完善适用于所有供应商的评估标准 对评估结果建立跟进机制 先进供应商奖励机制 要求未达标供应商提供改进措施并选用第二供应商 对主要供应商至少有两家可选 在各供应商之间引入公平竞争机制,2019/11/17,17,可编辑,|,18,另外, 采购部门的内部监控也对规避人为风险, 提高部门业绩起到关键作用,现状 采购人员主要考核指标是交期和品质 对供应商的选择采用等主要由业务人员掌控,改进建议 对采购人员考核交期和品质的同时应考虑价格 加强对采购人员管控 强化职业道德培训 供应商选择与实际采购由不同业务人员负责 部分采购人员实行换岗 定期/ 不定期进行内部/ 外部审计,范例,|,19,内容,0 供应链管理及诊断方法 完善采购体系 完善计划体系 提升物流能力,|,20,库存积压随销售额增长同比迅速增加,0,10,000,20,000,30,000,40,000,50,000,60,000,70,000,80,000,存货价值,1,2,3,4,5,6,年度,年末存货,器材部产品,大货,保持原有的存货周转期（95天）的情况下，年末存货额会与销售额保持一致的比例增长，到2008年会高达8亿。,规模效应在哪里?,存货处置每年损失千万,|,21,不同计划策略对库存积压有重大影响,刚性策略,根据整个供应链各阶段所需时间确定交期, 下单周期必须遵从该交期, 在生产冻结期内不得改变,运作原则,运作方式,依订单计划生产,特点,库存积压小 交货周期较长, 改单困难 可能影响销售量,柔性策略,一般根据货品运输所需时间确定交期, 在供应链不同阶段均可下单,依库存及销售预测计划生产,库存积压风险大 交货周期较短, 改单容易,|,22,休闲时尚品行业 一般采取柔性策略,产品定位以迎合市场潮流为主. 市场要求产品紧跟时尚, 快速进入市场. 产品开发周期短, 以外观设计为主, 技术含量较低. 为满足生产柔性要求, 一般表现在: 尽量采用通用材料 专用材料少, 避免定制材料 尽可能开发国产材料 多由加工厂自行采购原材料, 利用其网络及调整能力 对部分常用材料或半成品设一定库存,客户要求 必须柔性满足,增加柔性, 降低库存风险 的手段,|,23,产品定位在以个性化产品推动市场. 产品必须有符合目标客户价值的歧异化特征. 产品开发周期长, 强调高技术含量的功能性设计与外观设计相结合. 为保证一定生产柔性, 需考虑: 足够规模经济效应 集中采购与加工 产品开发能力强, 并有超前能力以预留足够生产安排时间,个性化产品行业一般采取刚性策略,采取刚性策略 的基础,|,24,产品开发与定位战略对计划体系影响之探讨李宁公司现状,产品定位在推动市场与市场跟随之间徘徊, 定位不清. 顾客对李宁产品既有歧异化需求, 又有快速供应需求, 此矛盾在供应链环节集中体现. 产品开发滞后, 留给生产安排时间短, 生产柔性差. 抑制生产柔性的主要瓶颈在于原材料采购环节, 具体表现在: 部分原材料自行采购 材料种类多 专用材料多, 需定制 部分材料仍需进口, 周期长,计划策略选择,刚性策略,完全期货制度, 不可退货, 补货,运作方式,产品跟随市场潮流, 较难预估, 实际市场反应变化大,实施难度,柔性策略,现货制度,材料品种多, 部分专门材料交货周期长, 预留库存则风险很大,两难的结果产生了 85%期货执行制, 即15%的库存增量,|,25,李宁公司未来产品定位明确以建立品牌推动市场为导向的产品开发战略,刚性策略,完全期货制度, 不可退货, 补货,运作方式,产品跟随市场潮流, 较难预估, 实际市场反应变化大,实施难度,柔性策略,现货制度,材料品种多, 部分专门材料交货周期长, 预留库存则风险很大,专业的综合性运动品牌,产品定位,刚性策略建议 明确以严格期货制度为基础的计划供应体系 在产品定位向专业品牌转变的同时逐步向100%期货制转变 设立专门流程在平衡成本, 利润, 供应商能力的基础上控制改单, 加单 在运作层面可通过加强策划案的指导性, 部门间的沟通与合作, 与外界信息共享, 及跨部门核心流程小组负责制等增强柔性,|,26,内容,0 供应链管理及诊断方法 完善采购体系 完善计划体系 提升物流能力,|,27,数据来源: 李宁公司数据,一动公司物流中心以北京、三水的两个配送中心（DC）为核心向全国383个点做配送。同时，透过13间分公司的（RDC）向230个门店做配送。全国分拨的平均在途时间为4.5天（青岛海尔为5天，我们比海尔快10%），这是国内最大的体育、休闲用品行业的物流网络。据调查，目前没有一家物流公司能在销售额的两个点之内做到这个水平，在体育用品行业我们领先于其它品牌。（据北京物资学院物流研究所分析）,内外部数据分析显示集团物流中心物流水平在业界处于领先, 但不能高枕无忧,我们也要看到以下方面的问题与不足: 人员专业化水平 仓库管理信息化程度 库房现代化 ,与国内业界领先相比有优势 但仍有很多改进机会,|,28,物流运作可能结果,趋势一,趋势二,趋势三,物流服务水平,物流服务水平,单位物流运作成本,单位物流运作成本,2002,2003,2004,2005,对公司整体影响,客户满意度提升 公司利润率上升, 健康发展,客户满意度与公司利润率基本不变,客户满意度下降 公司利润率下降,2002,2003,2004,2005,2002,2003,2004,2005,!,物流能力的提升如何配合公司业务的可持续发展将对公司整体运作带来重大影响,|,29,从集团整体战略上看，大规模投入物流资源追求长期物流利润对李宁目前的核心战略缺乏强有力的支持,是否符合李宁公司的远景和使命？ 是否能够提升李宁公司的核心能力？,李宁未来仍将以经营自有体育用品品牌为主营业务，而非打造一物流品牌 大规模投入物流资源追求长期物流利润所需资源及核心竞争力有别于李宁作为体育用品品牌商所具备的资源和核心能力,战略考虑,物流能力提升的目的是支持李宁品牌业务, 应选择资源外包为主, 降低风险,|,30,李宁集团业务主要物流资源需求 仓储: 库房, 叉车, 分捡设备, 货架 运输: 车队, 司机 人员: 管理人员, 操作人员 信息系统,运营方式,第三方,自营,资源租用方式,固定,变动,目前物流策略以自营为主, 进一步发展需大量投入, 发展空间受到限制,管理 人员,操作 人员,叉车,司机,车队,库房,目前基本缺乏,|,31,李宁集团物流运营策略建议