德国大众公司组织管理结构.ppt

德国大众集团,德国大众集团公司是全球十大汽车公司之一，也是欧洲最大的汽车生产商。大众公司现有雇员33.6万人，在全球有13家生产性子公司，海外有7个销售公司，23个其他公司，国内子公司主要是大众和奥迪公司。整个集团年汽车产销能力在600万辆在右。在全球最大的汽车市场一一西欧，大众汽车的市场占有份额达到20%。,简介：,标志寓意：,大众汽车公司（德文Volks Wagenwerk），意为大众使用的汽车，汽车的标志历史曾发生过多次变化。今天的标志中的VW为全称中头一个字母。标志象是由三个用中指和食指作出的“V”组成，表示大众公司及其产品必胜必胜必胜。,德国大众旗下品牌： 奥迪（德国） 大众（德国） 布加迪（法国） 西亚特（西班牙） 宾利（英国） 兰博基尼（意大利） 斯柯达（捷克） 杜卡迪（意大利） 保时捷（德国）,大众采用品牌各自管理的好处： 1、由于大众品牌太广，分布在许多国家，故让各个品牌自己管理有利于品牌的当地化，获得当地人民和政府的支持。 2、各个地方的文化环境不同，品牌的自己管理有利于减少文化不同而带来的冲突。 3、各品牌的文化理念可能不同，不交叉管理有利于减少品牌间的文化冲突。 4、地区管理者还可以直接面对本地市场的需求灵活决策，也可以调动地方的开发生产积极性。,大众采用品牌各自管理的坏处：,1、由于各品牌各自管理，故有可能造成各品牌间的产品形成相互竞争或职能机构重叠，使利润减少。 2、各品牌各自管理，不容易控制，有可能造成品牌各自为政，影响到整个品牌的团结。,总经理直接下属：销售总监、服务总监、市场总监、客户关系管理总监、行政总监、财务总监,职能部门化,优点： 1、有利于突出各部门业务活动的重点，确保权威性。 2、符合活动专业化的分工要求。 3、有助于比较不同部门对企业的贡献。 缺点： 1、不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工，也不利于满足目标顾客的需求。 2、资源过于集中这种做法会助长部门主义风气。 3、不利于高级管理人员培养和提高，也不利于“多面手式”人才成长。,销售部,销售部是经销商核心部门之一，具备整车销售、衍生服务等职能，是经销商主要利润来源部门之一。,服务部,服务部是经销商核心部门之一，具备服务接待、车辆维修等职能，是经销商主要利润来源部门之一。,市场部,市场部是经销商核心部门之一，具备市场分析、市场活动开展等职能，并通过市场信息分析，为经销商重要决策提供依据，同时通过市场活动开展，增加集客量、客户忠诚度和提升品牌形象。,客户关系管理部,客户关系管理部是经销商核心部门之一，具备客户关系维系、客户管理、客户满意度改善与提升、投诉处理等职能，并通过持续不断的客户再营销工作，为经销商积累大量稳定的客户资源，保证企业长期稳定的利润来源。,综合管理部,综合管理部是经销商重要部门之一，具备人力资源管理、行政管理等职能，并通过对经销商人力资源的规划，为经销商培养一支专业、高质量的营销服务团队。,总经理,财务总监,会计,出纳,收银员,财务部,财务部是经销商重要部门之一，具备会计核算/报表、财务管理/控制、财务运作等职能，并通过对企业资金流的掌握和控制，适当的控制风险，最终实现企业的价值和股东利益。,大众公司经销商组织结构是典型的职能部门化，是一种传统的、普遍的组织形式。 优点： 专业化分工可使各部门的管理人员专心研究产品的开发和制造，或积极努力的探索开发市场，或分析评价资金的运动； 各部门在最高主管的领导下从事相互依存的整体活动的一部分，因此有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性； 各部门只负责一种类型的业务活动，有利于工作人员的培训、相互交流、从而技术水平的提高。,局限性： 由于各种产品的销售、服务等都集中于相同的部门进行，各种业务给企业带来的贡献不易区别，因此不利于企业产品业务结构的调整； 各部门负责人长期只从事某种专门业务的管理，缺乏总体眼光，不利于高级管理人才的培养， 由于活动业务的性质不同，各职能部门可能只注重依据自己的准则来行动，因此可能会使相互依存的各部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现。,发展趋势：有进行创新才是根本出路。有利于企业发展的组织结构没有固定的模式, 但一般具有扁平化、网络化、柔性化等基本特征。 扁平化, 就是通过减少管理层次、裁减冗余人员来建立一种紧凑的扁平组织结构, 使组织变得灵活、敏捷, 提高组织效率和效能。 网络化，主要表现为企业内部结构网络化和企业间结构网络化。企业内部结构的网络化是指在企业内部打破部门界限, 各部门及成员以网络形式相互连接, 使信息和知识在企业内快速传播, 实现最大限度的资源共享，极大