企业战略绩效评价研究—清河电力检修公司战略绩效评价.doc

华北电力大学（北京）硕士学位论文企业战略绩效评价研究清河电力检修公司战略绩效评价姓名：刘显波申请学位级别：硕士专业：工商管理指导教师：张戈20080430华北电力人学商管理硕十专业学化论文摘要目前国内企业绩效评价多侧重于财务方面，指标较多，导向意义不明确。本文在对国内外有关绩效评价的理论和方法深入研究的基础上，结合辽宁清河电力检修公司绩效管理的实际，从相关利益者角度，以价值为基础、战略为导向，构建了核心指标其他目标管理的战略性绩效评价体系，并运用设计的评价模式，分析了企业经营管理中存在的问题，并提出了适当的解决办法，以期对我国国有大型企业集团子公司以及一般企业绩效评价方法、理论体系的完善与实践提供有益的参考。关键词：绩效评价，战略，经济增加值，目标管理，：（），华北电力人学商管理硕十专业学化论文摘要目前国内企业绩效评价多侧重于财务方面，指标较多，导向意义不明确。本文在对国内外有关绩效评价的理论和方法深入研究的基础上，结合辽宁清河电力检修公司绩效管理的实际，从相关利益者角度，以价值为基础、战略为导向，构建了核心指标其他目标管理的战略性绩效评价体系，并运用设计的评价模式，分析了企业经营管理中存在的问题，并提出了适当的解决办法，以期对我国国有大型企业集团子公司以及一般企业绩效评价方法、理论体系的完善与实践提供有益的参考。关键词：绩效评价，战略，经济增加值，目标管理，：（），声明尸明本人郑重声明：此处所提交的工商管理硕士学位论文企业战略绩效评价研究一清河电力检修公司战略绩效评价，是本人在华北电力大学攻读工商管理硕士学位期间，在导师指导下进行的研究工作和取得的研究成果。据本人所知，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得华北电力大学或其他教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。学位论文作者签名：、彩张叟日期：关于学位论文使用授权的说明本人完全了解华北电力大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权保管、并向有关部门送交学位论文的原件与复印件：学校可以采用影印、缩印或其它复制手段复制并保存学位论文；学校可允许学位论文被查阅或借阅；学校可以学术交流为目的，复制赠送和交换学位论文；同意学校可以用不同方式在不同媒体上发表、传播学位论文的全部或部分内容。（涉密的学位论文在解密后遵守此规定）。作者签名：日期：导师签名：日期：型查：！至华北电力人学下商管理硕士专业学位论文第一章引言课题研究的背景、目的和意义管理大师彼得德鲁克说过：“如果你不能评价，你就无法管理，。企业绩效评价作为组织管理控制系统的构成部分，是指为了实现企业的战略目标，运用特定的指标和标准，采用科学的方法，对企业经营过程及其结果进行的价值判断。它不仅是委托人对代理人实施目标激励的有效方法，也是委托人决定代理人激励强度的主要依据，还是影响公司价值取向和企业文化建设的重要因素。科学公正的评价结果能对企业的利益相关者产生很大的激励作用。传统的绩效评价往往过于局限在短期的财务指标，具有短期性和滞后性，难以适应企业可持续发展的需要。随着企业管理进入战略管理时代，绩效评价本身的重要价值和作用还体现在正确地指导和调整企业战略，并有效地进行实施和控制，促进组织目标的实现。企业战略是企业根据内外部环境及可获取资源的情况，为求得企业生存和长期而稳定的发展，对企业发展目标以及达到目标的途径和手段的总体谋划。而企业战略是通过战略管理来实现的，在当今市场环境瞬息万变，竞争日益激烈的情况下，战略管理成为决定企业命运的关键。制定正确的战略并有效地实施和控制，根据实施情况以及与环境的匹配性，做出及时准确的评估，进而及时调整企业战略，以便获得持续的竞争优势，是摆在企业面前的一个严峻问题。企业战略管理的实践表明，一个良好的战略仅仅是战略成功的前提，有效的企业战略实施才是企业战略目标顺利实现的保证，因此管理者必须学会依靠绩效评估和控制系统为企业确立发展方向、进行战略决策并达到理想的目标。在我国，随着企业改革的深化，现代企业制度要求经营权与管理权相分离，如何有效地衡量企业管理人员的业绩及其向公司股东提供的投资回报，有效地激励与约束管理者，降低委托代理成本，解决内部人控制问题，提高经济运行效率，已成为现代经济学、管理学理论及实践中一个亟待解决的难题。其次，战略计划和战略目标的实现程度如何衡量，理论界和实务界至今尚未形成行之有效的方法。绩效评价工具和技巧纷繁复杂、各有千秋，没有任何理论方法是绝对合理和完善的。另外，企业内部和外部对财务业绩指标和非财务业绩指标的关注和需求不同，需要平衡长期和短期目标，既要朝以价值为基础的、非财务的先导性指标和更好的绩效管理方向前进，又要着重体现战略成功和价值创造的财务预算指标。通过上述分析可以看出，伴随信息技术的高速发展，企业的竞争环境、组织结构、管理模式、顾客需求等都在发生深刻的变化，企业的竞争己不再是成本和数量的竞争，而是以顾客为中心，建立在产品质量、技术创新和人才等方面的竞争。因此，构建基于价值、战略和业绩评价的企业战略性绩效评价体系，能够有效地衡量华北电力人学商管理硕十专业学位论文企业及管理人员的业绩，形成与绩效相联系的报酬计划，通过绩效评价来实施对企业的战略管理并据此培养核心竞争力和长期竞争优势，对我国完善企业治理结构，建立有效的激励约束机制，提高企业竞争力具有很重要的理论及现实意义。战略性绩效评价系统，是一个连贯的、整体的业绩评价系统，通过战略的形成和有效战略执行，支持和推动企业对价值的追求【引。本文将在对国内外绩效评价相关的理论和方法以及实证研究成果进行系统归纳和总结的基础上，结合中国国情，对相对成熟的评价体系进行优化与选择，以实现创新意义上的修正，使其能满足多元利益主体的共同需要，并能成为信息化的战略控制模式。为此论文结合辽宁清河电力检修有限责任公司绩效管理的实践，对基于价值的战略性绩效评价系统进行认真、深入的研究，并建立简洁明确并且有深刻导向意义的整合绩效管理过程与评价模式，以期对我国国有大型企业集团子公司以及一般企业绩效评价方法、理论体系的完善与实践提供有益的参考。国内外相关研究述评国外企业绩效评价研究的发展过程世纪至世纪以前，复式记账的产生为单独评价各项活动提供了可能。世纪工业革命以后，企业规模日趋扩大，产权关系逐渐复杂，伴随资本主义商品货币经济的产生以及资本主义手工工场的出现，绩效评价从简单的成本绩效评价发展到较为复杂的成本计算和绩效评价。世纪末，随着资本主义市场经济的进一步发展和竞争意识的加强，这种较复杂的成本会计核算与评价制度由于是事后的分析计算，不便于成本控制，已经不能满足资本家最大限度地提高生产效率以攫取利润的要求。世纪初，工业革命导致的生产方式的变革引发了管理领域的一场革命，为了适应大规模生产的需要，更加复杂的成本管理和财务业绩度量系统应运而生【。管理会计作为一种重要的管理控制手段，从传统的财务会计中分离出来，这一阶段主要是通过会计提供的财务数据分析评价公司整体业绩。年福布斯（）开始采用资产报酬率（）指标来比较工业企业股票与铁路行业股票的业绩。年，斯隆（）采用公开财务报表对美国最大的家上市公司在年的企业经营情况进行了全面的统计分析。他提出可以用投入资本的收益（，）反映公司的经营情况，并根据行业区分了高和低公司，在此基础上再考察各公司的其他业绩指标。同时期，杜邦公司的创立了杜邦财务分析系统，确立了以投资报酬率（）为主的财务业绩驱动因素分析框架，这套体系在以后的几十年中成为普遍使用的财务领域中较有影响力的企业衡量系统。英国、德国、日本等结合本国企业实际，也创造了许多可以借鉴的企业有效绩华北电力大学工商管理硕士专业学位论文效评价体系的经验。英国对国有企业运行及其发展评价起源于普赖克与普兰西斯关于国有化企业与私有化企业效率的争议，拉马克德哈姆提出了企业评估的“同心类推”原理，但其更多的是关注财务绩效。德国针对企业负债率普遍较高的现实，为维护企业贷款的信誉支付能力，德国的企业评价侧重于企业偿付能力为主要依据的资金流动性分析，其评价内容包括经营成果、资金流动性和现金流量。日本自世纪年代引进美国的经营分析方法后，结合自身实际，提出了基于资本利润率指标综合评价企业经营的经济性模型；二战后，其评价的视角由企业内部转向外部，形成了包括银行信息分析、投资分析、税收分析的企业外部评价模式以及企业经营综合评价方法。总之，英国、德国以及同本等国都未将评价的焦点聚集于企业发展，达到对企业整体、动念评价的高度。随着世纪年代国际经济一体化进程的加快和竞争剧烈程度的加深，对企业的评价不仅投资者和债权人关注，企业内部管理者、政府、社会公众、雇员等都关心企业绩效。企业绩效评价体系的内容逐渐从传统意义上的财务评价，向更加注重战略机会选择、核心竞争能力和持续发展与企业治理结构、环境适应性和资源合理配置的有机结合与互动影响评价方向发展，企业绩效评价体系在方法技术上已开始从财务评价的盈利率与资金管理效率（如）等，向基于企业活动的成本会计核算方法（）、基于经营活动的目标评价业绩法（）扩展。年梅森和贝恩提出的（）分析框架成为企业分析竞争战略和政府制定产业政策的重要分析模式，推动了以后企业战略性绩效评价和政府制定舰制性企业综合评价的发展。国际学术界分别从企业生产率要素以及企业家作用的竞争力，企业员工激励、时间、速度上的竞争力以及企业经营、战略、微观经济环境的角度对企业竞争力进行细化后提出三套企业竞争力评价指标体系，即世界竞争力评价体系（项指标）、全球竞争力评价体系（项指标）和迈克尔波特教授的微观竞争力指数（项指标）。这些指标体系的构建无疑对创新和开拓企业评价理论起到了积极的推动作用。世纪年代以来，全球化和信息化潮流改变了企业竞争的环境，企业深深意识到，以现有的财务指标为主体的绩效测评体系，制约了企业发展战略的实现，而这个发展战略是以为客户服务为中心的。年代公司提出用经济增加值（）【引、提出用修正的经济增加值（）来评价企业经营业绩，此时仍然是过多强调企业短期经营业绩【。认为传统的财务评价指标体系同强调产品质量和准时生产的产品战略不相容。分析了在经理报酬决定中财务指标与非财务指标相对权重的决定因素，同时得出“对董事会影响力更大的经理更倾向于在经理报酬计划中纳入非财务指标”的假设并无实证依据【。等研究发现，顾客满意度指标与企业未来财务业绩强烈相关，而且对经理的评价纳入非财务指标后，企业财务业绩与非财务业绩均有所提高。由此可见，华北电力大学工商管理硕十专业学位论文财务指标与非财务指标的搭配可以达到很好的效果，不可偏重一方。发明了平衡计分测评法，采用财务测评指标柬揭示己采取的行动所产生的结果，用涉及顾客满意度、内部程序、组织的学习和能力的提高来补充财务衡量指标、平衡传递和相互强调企业的战略目标，并在各方面均设立具体的评价指标来反映各自为支持战略目标而须达到的业绩要求，同时将组织创新与过程创新的要求体现在各方面的绩效评价指标中，以获取企业的持久竞争优势。企业的内部评价也逐渐向战略性绩效评价发展和演变【】。和在仔细对比研究了上世纪年代的日、美企业战略之后，发表了开拓性的“公司核心竞争力”【一文，提出企业的持续竞争优势来源于企业的资源优势，尤其是核心竞争力。核心能力在上世纪年代的理论界和企业界掀起了一股热潮，由于确定和评价企业核心能力存在困难，目前尚未建立完整的指标体系，因此基于企业能力理论上的战略性绩效评价是未来企业评价研究的熏要内容【引。国外企业绩效评价系统的主要方法研究杜邦财务分析体系由唐纳德桑布朗首创，以资产报酬率为源头，层层分解，形成一个存在因果关系的指标体系，通过对指标体系中各指标的对比分析，揭示公司业绩领域中的薄弱环节，指出公司努力和改进的方向，同时也为决策者采取措施优化经营结构和理财结构、改善企业财务状况指明了方向。杜邦财务分析体系也存在不足，一方面指标单一，很难全面反映企业财务状况，另一方面不能提供重要的现金流量信息而亟需补充和完善。沃尔综合比率分析法美国学者亚历山大沃尔创立，采用功效系数法，确定反映企业负债水平及偿债能力的资产净利率、销售净利率、净值报酬率、自由资本比率、流动资本比率、应收账款周转比率和存货周转率等个指标，计算其标准值并确定权数，最后得出综合评价值【”】。沃尔提出的财务综合评价模型使人们认识到财务综合评价研究的重要性，但主要用于考察企业的负债水平和偿债能力。霍尔的“四尺度论”认为评价企业的业绩需以四个尺度为标准，即质量、作业时间、资源利用和人力资源开发，通过对这四尺度的改进，减少竞争风险。在当今以顾客为中心的市场竞争中，霍尔把作业时间作为绩效评价标准具有十分重要的意义【。作业时间的衡量反映了企业是如何进行生产经营活动的，既提供企业灵活性的有用信息，又有助于企业关注潜在的增值区域，发现非增值活动。此外，霍尔认为企业通常只能在一段时间内取得四个方面的逐渐改进，任何指标的改进不应以牺牲其他指华北电力人学工商管理硕士专业学位论文标为代价。但霍尔没能在人力资源开发方面提出具体建议。克罗斯和林奇的等级制度和提出了一个把企业总体战略与财务和非财务信息结合起来的金字塔型绩效评价系统。在业绩金字塔中，公司总体战略位于最高层，战略目标通过多级传递，业绩信息渗透在整个企业的各个层面，并且信息向组织的上层逐级汇总，最终使企业高层管理人员可以利用这些信息为企业制定未来的战略目标。克罗斯和林奇的业绩金字塔着重强调组织战略在确定业绩指标中的重要作用，反映了业绩目标和业绩指标的互赢性，揭示了战略目标至上而下和经营目标自下而上逐级反复运动的等级制度。这个逐级的循环过程揭示了企业持续发展的能力，为下确评价企业业绩做出了重要贡献。但业绩金字塔在确认组织学习的重要性上是失败的。而在竞争激烈的今天，对组织学习能力的正确评价尤为重要。卡普兰和诺顿的平衡计分卡平衡计分卡（，）是一种综合性的战略绩效评价系统，它以战略管理理论和核心竞争能力理论为理论基础，把企业的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标，主要从财务、顾客、内部经营过程、学习和成长四个方面综合评价企业业绩，并用因果关系将四个方卣的业绩指标联系起来，通过建立短期的财务评价手段和非财务评价手段来逐年审议战略计划的实施状况【。作为一种战略的实施机制，体现出过程驱动结果的作用机理。认为企业成长的根源性动因是企业的核心能力，因此适用于外部机会和内部核心能力为起点的战略导向，其将战略目标层层分解为年度的预算目标，重视的是非财务业绩指标之间的因果关系。为企业提供了一个全而的框架，用以把企业的战略目标转化为一套系统的绩效测评指标，它不只是单纯地进行衡量，它还是一种在产品、程序、顾客和市场丌发等关键领域有助于企业取得突破性进展的管理体系【】【。的主要缺点是在学习、创新和成长方面，业绩指标常常前后矛盾，缺乏明确的分界线【】。此外，中仍有些问题值得进一步深入探讨，如对一些目标和指标尤其是非财务指标，究竟如何进行具体定量评价；分解各项目标和指标时，如何协调和保持它们之间的平衡、统一问题；平衡计分卡业绩的评价如何与奖励联系，实现有效激励的问题等等。财务管理系统目前许多英、美公司都在使用系统来评价企业业绩。系统是美国纽约斯特思斯图尔特咨询公司（）所提出的一种绩效评价与激励系统【。它的目的在于使公司经营者以股东价值最大化作为其行为准则，积极谋求企业战略目标的实现。（）即经济增加值，是指一定时华北电力人学上商管理硕士专业学位论文期的企业税后净利润与投入资本的资金成本的差额，用于衡量企业财富的增加量，与传统的绩效评价体系相比，鲜明的特点和明显的优越性主要表现在：不受公认会计准则的限制。将股东利益和经理业绩紧密联系在一起，避免了所有者与经营者之间的讨价还价，克服了经营者的利润粉饰行为。同时提供了资本市场对企业的评价、企业内部的资本预算以及管理者绩效评估的测定和分析工具。可以说，的出现使得在财务管理中管理者第一次有了共同的绩效评价语言，可以使企业的各种相关利益集团对企业财务目标取得一致性看法，从而有利于企业财务管理体系的协调和统一，有利于避免财务决策与执行之间的冲突，促进企业战略目标的更好实现。但是也有其缺陷。一方面在对企业价值创造的揭示指标上，由于依赖财务模型，体现为单一的综合业绩指标。另一方面，以财务引导战略决策的制定从而带来决策制定的滞后性。“企业发展的动因是财务资本”反映出结果驱动过程的作用机制，由于结果对过程起到的只是指导和驱动作用，因而缺乏真正能对内部经营过程进行有效计量和评价的手段。绩效棱镜理论安德森咨询公司（）与管理学院企业绩效评估中心联合丌发了一个新的企业绩效评估框架绩效棱镜，它包含了五方面内容：相关利益人的满意度、战略、流程、能力以及相关利益人的贡献。绩效棱镜提供了一种业绩评价的分析思路，认为效绩评价的起点不是公司战略，而是所有者利益的分析。同时把创新能力的评价融入到战略框架中去，建立在对棱镜五个面的相互联系和次序的理解上，综合了更多需要评价的内容。通过这样战略性的分析和评价，能够深入理解隐藏在现实活动背后的那些假设，并分析假设是否成立，是否需要摒弃，在此基础上创新才能成为可能，才能服务于企业的整体战略。该模式的缺点是没有分析利益相关者的利益通过什么机制和企业的经营目标及战略相联系，使业绩相关者分析对于业绩评价的影响还不能落到实处。我国企业绩效评价的实践改革开放以前，我国对企业经营效益的评价称为考核，而且侧重对工业经济的运行效果进行考核。在传统的计划经济模式下，企业的财产所有权和经营权高度集中，企业的主要任务是执行国家下达的总产值指标。因此，当时的主要考核指标是工业企业的生产产值、企业规模和产品产量等，考核办法是将企业的年终完成结果与年初计划比较，以此确定企业经营成果，并对企业领导进行考核。改革开放后，尤其是进入上世纪年代，随着社会主义市场经济体制的逐步建立，国家对国有企业的管理方式发生了重大变化，由直接管理转向宏观调控、政策导向的间接管理，开始重视和研究企业评价问题。在评价对象上，在继续进行大华北电力大学工商管理硕士专业学位论文规模的行业或区域整体经济效果考核的同时，开始重视对具体微观企业的评价；在评价内容上，由原来的以反映总量方面内容为主转向全面、系统地反映企业经营效益的生产、经营、管理和核算等多方面。年，国家计委、国务院生产办、国家统计局联合下发了工业经济评价考核六项指标，重点考核评价我国工业经济的运行效益。年，财政部发布了企业经济效益评价指标体系，从投资者、债权人和社会贡献三个方面对具体企业的经营业绩进行评价，要求企业年终按照财务决算执行结果，运用项指标自行评价。年，为适应社会主义市场经济体制的建立和新财税制度的全面实行，国家经贸委、国家计委、国家统计局将年的六项考核指标调整为七项指标，重点从企业盈利能力、发展能力、营运能力、偿债能力等方面评价考核工业经济的整体运行状况。年月，为适应我国社会主义市场经济体系的发展和现代企业制度的建立，财政部、人事部、国家经贸委、国家计委联合颁布了国有资本金效绩评价规则和国有资本会效绩评价操作细则。新颁布的企业效绩评价体系吸收借鉴了国外绩效评价的思路，采用多层次评价指标，增加了非财务评价指标，力图以实现多层次修下和多因素互补，较以往无论是评价体系的构架还是评价指标的设置都与国际绩效评价发展水平实现了初步接轨。年，国务院国有资产监督管理委员会（简称国资委）先后颁布、实施中央企业综合绩效评价管理暂行办法和中央企业综合绩效评价实施细则，该评价体系由财务绩效定量评价和管理绩效定性评价两部分组成，包括二十二个财务定量评价指标和八个管理定性评价指标，评价方法采用功效系数法和综合分析判断法，以投入产出为核心，运用国内外行业标准，多角度进行综合评价，对中央企业全面评判企业盈利能力和资产运营质量，诊断企业经营管理中存在的问题，引导企业的下确经营，具有重大的现实意义；同时对其他企业也具有很强的指导作用。但全面性导致指标太多，缺乏明确的导向性。总之，近几年流行的绩效评价体系和方法有以下几个特点：在评价方法上应用了现代科学技术，使评价结果更加准确；从多各方面去评价企业活动，多侧面反映企业生产经营的绩效；更加注重预测和控制企业经济活动的指标，加强了绩效评价结果的利用。但我国目前绩效评价中仍主要存在的值得商榷的问题：目前我国的企业绩效评价工作主要还是以政府行为为主。知识经济条件下无形资产的重要作用在指标体系中未能得到充分体现。整个体系中的非财务指标仅占的比重，而且相互之间缺乏逻辑联系，这种状况可能影响经营者在无形资产方面进行投资的积极性【。固定的指标权重限制了整个体系的灵活性。存在多头评价、信息失真严重、缺少来自企业内部评价等等。因此，如何让企业经营者认识到绩效评华北电力大学上商管理硕士专业学位论文价工作的重要性，自发地进行自我监督、自我约束，如何将国外先进的绩效评价理念和方法与我国企业的实际情况相结合，进行创造性应用是今后绩效评价工作需要重视的问题。本文主要研究内容（）鉴于国内企业绩效评价侧重于财务方面、指标过多以及导向不明确等状况，结合清河电力检修公司绩效管理的实际，提出整合绩效管理和建立简洁明确并且有深刻导向意义的评价模式，阐述其研究价值和意义，并对国内外相关研究进行了简要的综述。（）在对基于价值的战略性绩效评价支撑理论研究的基础上，深入分析评价系统的理论架构，着重研究经济增加值、目标管理以及平衡计分卡的方法体系，结合国资委央企综合评价，构建其他目标管理评价模式。并从实质上分析系统关键成功因素驱动作用、循环以及平衡机制。（）在建立评价模式的基础上，以价值为基础，以战略为导向，设立评价指标体系。运用层次分析法，确定权重，并分析指标导向作用。（）结合清河电力检修公司绩效评价的实际，运用评价模式和指标体系，着重分析和研究企业经营和战略管理中出现的问题，以实现对原有评价体系的修正和创新。从实证角度为我国国有大型企！集团子公司以及一般企业绩效评价方法、理论体系的完善与实践提供有益的借鉴和参考。研究思路如图：图论文研究思路华北电力大学工商管理硕士专业学位论文第二章基于价值的战略性绩效评价系统支撑理论的研究作为企业管理控制系统的组成部分战略性绩效评价系统的建立和运行，涉及到许多理论，其中主要有战略管理理论、控制理论、委托代理理论、激励理论、系统论和信息论等，这些理论研究的结论成为绩效评价理论的基础，为绩效评价方法的设计提出了指导性的要求。而基于价值的绩效评价，可以使管理人员更集中于战略的制定和实施，提高其凝聚力，有助于评估什么是最佳战略。战略管理理论公司战略是制定组织目标和为实现这些目标所必需的政策或计划的方式，目标在于建立公司在市场领域中的位置，成功地同竞争者进行竞争，满足顾客的需要，获得卓越的公司业绩。战略管理过程由战略分析、战略选择、战略实施三个基本阶段组成，涉及五项相互联系的管理任务：（）提出公司的战略展望，指明未来业务组成和前进的目的地，从而为公司提出一个长期的发展方向，使整个组织对一切行动有一种目标感。（）建立目标体系，将公司的战略展望转换成公司要达到的具体业绩标准。（）制定战略，达到期望的结果。（）高效、有效地实施和执行选择的公司战略。（）评价公司的经营业绩，采取完整性措施，参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，调整公司的战略展、长期发展方向、目标体系、战略以及战略执行。伴随经营环境的全球化，现代企业战略管理理论发展呈现出新的趋势：从适应企业外部环境到关注内部能力；从追求短期利益到寻求长期优势；从单一企业到战略联盟。具有目标的长期性、利益的全局性、因素的全面性等基本特征。根据战略管理理论，指标体系的设立必须有利于企业长期竞争优势的形成，要用发展的眼光去分析影响企业利润增减和竞争能力的因素，把财务指标与非财务指标结合起来；要有全局观念，突出企业整体利益，加强对影响整体利益的不可控因素的预测，把定性指标与定量指标有机统一起来；要有环境适应性，要体现外向性决策的要求，把业绩评价与战略管理统一起来。战略管理理论与实践的发展表明，战略管理的成功实施有赖于卓越的业绩管理系统，即便是最完美的战略，也会因为缺乏有效的实现机制而流于形式。因此，必须建立以企业战略为导向的业绩管理系统，通过设计和执行有利于形成企业长期竞争优势和整体利益、并具有环境适应性的业绩评价指标体系，将企业员工的实际业绩与其奖励和报酬密切联系起来，方能确保战略管理的真正实现。华北电力人学二商管理硕十专业学位论文控制理论控制作为一项重要的管理活动很早就为管理学家和企业家所重视，法约尔提出的五项管理职能，即计划、组织、指挥、协调、控制。到了现代，哈罗德孑茨认为管理的职能为计划、组织、领导、人事和控制。这些学者都认为控制作为一种重要的手段对管理目标的实现起着根本性的保障作用。控制理论认为，任何系统的控制过程都包括以下三个基本环节：确定系统运行目标。根据目标衡量系统运行情况。分析偏离目标的差距并在约定时机以约定方式进行矫正。在控制系统中，依施控系统作用于被控系统的根据的不同，管理控制的方式可分为反馈控制和前馈控制。反馈控制和前馈控制是一种互补关系，前馈控制可以克服和避免反馈控制的延迟性和滞后性；而反馈控制可以及时、适度、有效地消除前馈控制出现的偏差。在企业管理中，控制指根据原定目标、计划和考核标准，监控企业活动的实际情况，比较差异，分析原因，从而采取有针对性的措施，纠正差异。企业开展业务活动，要受到内外多种因素的影响，实际进行情况与原定目标计划往往存在或大或小的差异，只有按照相应标准加以控制，才能保证目标计划的实现。控制是管理过程的一个阶段，它将企业的活动维持在允许的限度内，它的标准可以通过目标、指标、计划、程序等来表达和实现。控制必须同检查、核对或验证联系起来，从而使控制根据由计划过程事先确定的标准束衡量实际的工作。控制论对企业业绩评价系统研究的影响主要体现在：通过运用控制论的基本原理，可以充分认识到业绩评价系统程序各个环节的功能，从而设计控制的节点和指标，实现业绩评价系统的目标。委托一代理理论委托代理理论是研究组织业绩评价问题的基础，它是建立在经济学、信息论及组织学等理论的基础上。正是由于现代组织中存在委托代理关系，才使得对各级组织和人员进行业绩评价并以此为基础建立激励机制和约束机制变得十分必要，控制和约束确保代理人不做委托人不希望他做的事情，而激励则是激发代理人做那些委托人希望他做的事情。委托代理理论认为，社会中委托代理关系是普遍存在的，委托人和代理人明确或隐含地订立契约，授予代理人某些管理决策权并代表其从事某种经营活动。随着所有权与控制权（经营权）的分离，所有者与经营者的关系是委托代理关系。代理理论将委托代理关系视为一种契约。理想的情况是委托人和代理人目标一致，而实际情况却大相径庭，在信息不对称的情况下，契约是不完全的，往往会出现道德危机和逆向选择，导致代理成本增加。因此，契约的有效执行一定程度上必须依赖代理人的“道德自律”，如何减少信息不对称以及如何使得双方目标一致起来，是委华北电力大学工商管理硕士专业学位论文托代理关系顺利发展的关键。组织内部业绩评价系统被看作委托代理关系中降低代理成本的有效工具。一方面，科学严密的评价系统可以及时反馈代理人的工作状况，降低信息不对称的程度，从而阻止代理人的道德危机和逆向选择行为。另一方面，通过业绩评价系统，可以传递组织战略目标与具体任务，引导代理人的生产经营行为与委托人的目标协调一致，从而降低代理成本，提高管理效率。同时，以此为基础建立激励机制，按照利益共享，风险共担的原则鼓励管理者既为自己也为组织谋取最大利益。激励理论在经济发展的过程中，劳动分工与交易的出现带来了激励问题，激励理论是行为科学中用于处理需要、动机、目标和行为四者之间关系的核心理论。行为科学认为，人的动机来自需要，由需要确定人们的行为目标，激励则作用于人内心活动，激发、驱动和强化人的行为。激励理论是业绩评价理论的重要依据，它说明了为什么业绩评价能够促进组织业绩的提高，以及什么样的业绩评价机制能够促进业绩的提高。早期激励理论研究是对于“需要”的研究，包括马斯洛的需要层次理论、赫茨伯格的双因素理沦和麦可利兰的成就需要理论等。激励理论过程学派认为，通过满足人的需要实现组织的目标有一个过程，即需要通过制定一定的目标影响人们的需要，从而激发人的行为，包括弗洛母的期望理论、洛克和休斯的“目标设置理论”、波特和劳勒的综合激励模式、亚当斯的公平理论、斯金纳的强化理论等等。这些关于需要和目标的研究，都成为设计业绩评价体系必须考虑的因素，特别是激励过程理论中提出的若干要求，对于设计有效的业绩评价体系具有指导意义。企业管理理论组织管理思想深深地影响了组织内部业绩评价的发展和完善。世纪初，泰罗的科学管理原理影响了随后几十年的业绩评价系统。他强调通过工艺流程的计划提供标准的信息，使原材料和时间的浪费限制在一个最低的程度。企业管理中出现了利用实际成本和标准成本之间的差异控制企业经营的方法，在此基础上，标准成本、预算控制和差异分析等方法被广泛使用。随着企业规模的扩大和资本市场的发展，投资者对于企业投资回报能力的要求受到越来越多的重视，为此，大多数企业采用销售利润率作为业绩评价指标，而后逐渐发展成为投资报酬率（）和剩余收益等评价指标，逐步形成了预算与实际利润比较、投资报酬率、现会流量等财务指标为主的业绩评价方法体系。世纪中后期，由于日本和欧洲对美国经济的挑战和经济全球化影响，出现了许多新的管理理念：竞争战略、核心竞争力、扁平化组织、虚拟公司、集成制造、华北电力大学：商管理硕士专业学位论文价值链分析、适时制、质量成本分析、作业管理等，这些管理思想对业绩评价都产生了影响。作为传统的业绩评价核心的会计指标，在组织控制实践的变化中受到人们的怀疑，人们已经注意到非财务指标对评价业绩的作用，生产率、市场占有率、客户满意度、企业学习和成长能力、与政府的关系等非财务指标开始受到重视。利益相关者理论企业本质上是一种合作系统【，企业的生存和发展取决于它能否有效地处理与各种利益相关者的关系。利益相关者理论认为，企业是其与各种利益相关者结成的一系列契约，是各种利益相关者协商、交易的结果，承载着利益相关者的期望和要求，无论是投资者、管理人员、员工、顾客、供应商，还是政府部门、社区等，他们都对企业进行了专用性投资并承担由此所带来的风险。因此，为了保证企业的持续发展，除了股东以外，企业也应当向其他利益相关者负责，在企业治理过程中要兼顾内部和外部有关权益主体的利益，应该将其剩余索取权和剩余控制权在主要利益相关者之中进行分配，不同的分配方式将会产生不同的绩效水平。企业的生存和发展离不开利益相关者的支持，不同类型的利益相关者对于企业管理决策的影响以及被企业活动影响的程度足不一样的并随时间和空间动态变化。因此，针对不同类型利益相关者采取不同的管理策略，并根据绩效反馈信息动态调整管理策略，最大限度地提高利益相关者对企业的满意度和支持度，已成为决定企业持续健康发展的关键问题。利益相关者理沦实质就是承认各要素所有者都是创造企业价值的源泉，因而都具有评价企业绩效的要求。价值管理理论价值管理是使公司的管理人员集中于公司的战略制定，提高管理人员的凝聚力，获取更高价值的一条途径。它通过将资本和其他资源有效的结合，来实现现金在商业活动中的流转，因此价值管理是一个不断进行投资和制定出包含价值创造在内的决策的连续过程。价值管理包括规划、预算、薪酬措施和管理报告四个主要管理环节，通过环节间密切合作，以制定出的良好决策为基础，来集中培植持续创造价值的经营理念。价值管理开始于战略，结束于取得财务结果，是联系战略和财务结果的纽带。企业的价值客观存在于利益相关者的评价中，主要包括股东价值、员工价值和客户价值。适应利益相关者的要求，努力使他们感到最大程度的满足，最后取得他们对企业的信任、承诺和忠诚，并使之充分发挥调节企业战略的杠杆作用，是世纪企业能否赢得竞争优势的关键所在。华北电力人学工商管理硕士专业学位论文第三章基于价值的战略性绩效评价系统理论架构基本概念与界定企业绩效评价的定义和产生原因所谓企业绩效评价，是指运用统计学原理，采用特定的指标体系，对照统一的标准，按照一定的程序，通过定量定性对比分析，对企业一定经营期间的经营效益和经营者业绩做出客观、公正和准确的综合评判。企业绩效评价是在人类生产发展到一定阶段，特别是在现代公司组织形式出现以后才产生的企业管理和考核形式，根本目的是通过将劳动耗费与劳动成果进行比较，以最大限度地获取劳动收益。企业绩效评价已经成为比较成熟的监管手段，在促进企业改善经营管理、提高经济效益方面发挥着越来越重要的作用。现代企业中的所有权与经营权分离是企业效绩评价产生的根本原因。为防止没有所有权的经营者侵犯所有者的权利，所有者需要借助事后评价的方式，考核经营者是否称职，并据以决定对经营者的奖惩，或调整、健全、完善对经营者的激励与约束机制。在现代公司罩，资本的所有者与控制权发生的分离，客观上造成了委托人和代理人之间的信息不对称问题。加上委托人和代理人站在不同的立场，有着不完全相同的利益，因此在两者的效用函数不一致的情况下，形成了现代公司中的代理成本问题，构成了企业效绩评价制度存在的客观基础。最后，企业效绩评价是现代企业建立有效激励约束机制的必要。企业的资本所有者与经营管理者之间的委托代理关系，要通过一定的代理合约明确各自的权利与责任，建立起一种有效的激励与约束机制，促成委托人目标与经营者目标的一致，实现委托人目标的最大化。企业效绩评价为达到合约合理提供了帮助。战略实现与绩效评价战略性绩效评价的含义，即结合企业的战略，通过财务指标和非财务指标来综合、全面、动态地衡量战略目标的实现情况，并提供及时反馈信息的过程。因而，战略及战略目标在绩效评价中起关键作用，财务指标与非财务指标构成了战略绩效评价的依据。有效的战略绩效评价基础是将长期计划分解为短期的切合实际的行动，执行可付诸行动的战略计划。通常，战略计划同时关注新发展机会和现有经营的改善机会，而实现这两种愿望所采取的战略行动有本质的差别，所需要的时间跨度和资源也不同。所以战略计划程序应分两个不同的程序，一是以发展为中心，落实突破性发展行动，计划包括新市场、新产品或改进产品、新分销渠道等方面的内容，发展行动华北电力人学上商管理硕专业学位论文计划将为公司在年内创造新的收入来源。二是以利润为中心，落实现有经营的行动，在现有产品和现有分销渠道基础上减少成本、增加销售。运营行动计划将在未来年内提高公司业绩。（如图）图战略发展程序导致两个不同的计划将战略汁划落实为具体活动之后，绩效评价体系也