(附件一)产品经理负责制推进方案建议.ppt

关于公司“产品经理负责制”推进方案的建议 规划与技术战略部 2014.6,附件一,6月10日下午，在商贸中心B08会议室，由林常务副总、阳副总工组织了平台部门参加的产品经理推进讨论会，规划与技术战略部（陈晔、王文生、陈方春、王松林）、发展管理部（寇化梦、何心坦、杨春燕）、人力资源部（何全勇、姚欣）、财务部（沈云岸、龙恒明）参加了会议。 会上，各单位汇报了近期产品经理负责制推进存在的问题和建议。林常务副总提出了下一步工作思路，会议建议了产品经理负责制新的推动重点和方向。,背景,互联网,跨界竞争 生态竞争 模式颠覆 技术更新 快速反应,智能战略,洞察能力 执行能力 产品主义 快速反应 快速迭代,组织 文化 流程,*产品经理负责制是改革是否成功的标志,适应,支撑,2014年公司深化改革第一阶段实施方案,回顾,2014年2月11日 批准关于“产品经理负责制”推行框架方案的请示,2014年3月19日 发布红头文件关于成立“产品经理负责制”领导小组及推进小组的通知,2014年3月27日 发布关于发布“产品经理负责制”公司级管理指引,2014年5月8日 提交关于 “产品经理负责制”推进方案调整的报告,今日 再次提交关于长虹 “产品经理负责制”推进方案建议,提出产品经理定位、资质、待遇、授权、资源保障、核算、绩效、推进策略等推进内容,明确试点单位、试点项目、产品经理人选、推进团队等,平台部门深度参与机制、体制建立，提出指导原则，协助试点单位细化操作,结合赵董事长指示，调整推进方案，以新的重点业务CHIQ2产品试点，准备招聘产品经理,存在的问题,干部参与度低,各种各样的困惑和疑问,两套机制并存,认识不统一,符合条件的人才,职能经理的定位,当期的经营压力,财务核算成本增加,放权与集中的矛盾,矩阵管理的效率,长期形成的行政文化根深蒂固,虽：困难重重 但：必须破题,因为产品经理制是公司深化改革的重要举措之一，公司上下都在观望与期待。,思考,关于“负责制”,思路一：为了界定责任，以压力促活力,思路二：为了鼓励创新，以动力促活力,【我们的认识，从思路一发展到思路二】,思考,真正的“互联网思维”是什么？,快速决策、快速行动,跳出行政体制和传统思维,【公司当前急切需要新的增长点，是急中之急，重中之重，但机会稍纵即逝】,【高手在民间，在体制外，不仅专注于传统旧业务，更要寻找新业务】,思考,寻找增量,我们的初衷：,激发创新,培养人才,思考,产品划分：公司难以统一界定，因此存有多种划分方式： 品牌、形态、功能、客户,产品经理定义：与BU总经理签订绩效合同，负责特定目标市场的产品全生命周期管理的经营负责人，经营一个模拟“mini company”，对BU总经理负责。,以传统主营业务为主，产品经理放在BU层面，问题较多,阻力较大（长期行政文化、组织惯性、既得利益者不愿冒险等） 影响较大（当期业绩、不确定性、抵触等） 难度较大（人才缺少、核算不清等）,旧思路,因此，建议产品公司传统旧业务由产品公司主导推行产品经理负责制，公司不统一设定模式，平台部门参与和配合。,解决主观能动性 减小对当期业绩影响,建议,产品：明确的商业模式及可以实现的商业目标所构成的业务,产品经理：是业务的提出者和实施者,也是一个把业务当作事业的创业者,以新业务为主，产品经理放在公司层面，优点较多,阻力较小（新业务，束缚少） 影响较小（正面：失败可承受，负面：对组织文化改造力不足）,新思路,因此，建议公司以增量业务为主试行产品经理负责制，有助于抓住商业机会，建立新的机制，形成产品经理负责制成套制度的示范。,互联网思维更彻底，可能设计更开放的机制，激发动力，鼓励创新 公司层面关注增量业务,建议,公司层面根据战略明确划定支持领域，员工提出并论证全新业务机会，以产品经理负责制模式推进，配套建立公司相应的项目筛选决策、资源配套、股权激励、顾问辅导机制，激发创新活力，寻求新的业务增量，树立标杆，引导产品公司传统业务逐渐建立公司产品经理负责制。,综上： 1.凡新业务（限：外部销售收入增量的业务），均在股份公司主导下实行产品经理负责制。（在产品公司下已开始论证或正在形成中的新业务，对产品公司经营资源依赖性较弱的，可剥离至股份公司，按产品经理负责制推进。） 2.产品公司传统旧业务，均在产品公司主导下实行产品经理负责制。,建议,问题: 1.存在产品公司主导的产品经理负责制推动力度和进度滞后的可能，建议公司向重点产品公司下达推进目标和要求，对产品公司“一把手”实行事件考核。 2.建立产品经理负责制机制是一个系统工程，产品公司单独突破制度有障碍，建议平台部门根据产品公司需要，提供配合和支持。,公司层面主导的产品经理负责制,产品公司主导的产品经理负责制,新业务或 衍生业务,全新业务,电视、空调、冰箱,剥离,对增量业务实行产品经理制的建议,业务提出,业务实现,公司化,业务运营,技术平台部门、资源管理部门,商业计划书,产品,股权激励,业务目标跟踪,人力资源部 资产管理部,发展管理部,责任单位,评审点,评审点,商业模式 商业目标,硬件 软件 服务 团队,人力资源 资金资源 场地资源 时间资源,股权比例 现金增持 退出模式,绩效管理 对赌增持,真正的全生命周期管理,产品经理,外部销售收入增量,关键：初创阶段资源配套机制和成长阶段的利益分配机制,建议,业务提出,业务实现,评审点,行政化,非行政化,非行政化,1,2,1,政策吸引力足够大，员工动力足够强，创意和项目足够多,2,组织明确、流程明确、标准明确，产品经理可以看清预期,3,3,公司投入充足资源寻找增量业务，产品经理足以自主决策,项目定位：公司级新业务机会项目 产品经理调离原单位，关系挂靠规划与技术战略部 公司统一规划、分配项目孵化室 公司统一配置人力资源,决策委员会（顾问委员会）：5人 规划与技术战略部协助、组织评审会议 以开放的互联网精神，建立项目筛选标准,场地：公司分配孵化室 资金：预算管理制 时间：基于市场 明确的团队组建、管理机制：团队整体化转机制,初创阶段,建议：将技术中心某一层楼进行划分改造，用于公司增量业务的孵化项目，实行产品经理负责制。,建议,初创阶段优惠政策：,维持岗位薪酬 员工身份不变 公司级孵化项目 行政关系暂时挂靠平台部 公司提供研发场地 公司调配人力资源 公司承担研发资金 利用公司研发平台 公共资源、政策支持 公司高层担任顾问 业务独立决策,成长阶段优惠政策：,将业务进行股份制公司化 产品经理直接获得股份10% 产品经理另须现金购买股份？%（待定） 项目团队可优先购买？%股份（待定） 员工身