战略策划(一)--抓方向：使命与目标.ppt

企业战略策划,营销是企业战略的表达 如果没有竞争对手，就没有必要制定战略。 制定战略的唯一目的是使公司尽可能有效地比竞争对手占有持久的优势。 战略用来描述一个组织打算如何实现其目标和使命。 战略是企业生存发展和战胜对手的策略。 1.抓方向-使命与目标 2.抓主动权-经营模式与竞争优势,营销结果从何而来？ 好的结果从结构中来，好的结构从战略中来，好的战略从使命中来。改变使命改变战略。 1.结构决定结果 小至：销售员管理 大到：产权结构 销售队伍不好管理。第一，携款逃跑的；第二，有把顾客带走的。 猫看鱼 你收支不能两条线啊。只要通过银行转帐，年度返利时，加一个点行不行。二千元以上进行转账行不行。,第一节 战略策划之抓方向-使命与目标,使命,战略,结构,结果,结构决定结果公司治理结构 案例： 海天天线的股权之争,海天的创始人肖良勇64岁创业，几年内打造了一个快速成长的天线企业 海天天线主席肖兵等三兄妹，向父亲兴诉，要求瓜分他名下的1.8亿股海天天线内资股。 2006年转盈为亏，亏损6910.9万元。,结构决定结果公司治理结构 案例：TCL的“增量奖股”方案,1997年4月，惠州市政府批准TCL集团进行经营性国有资产授权经营试点，与李东生签署了为期5年的放权经营协议。 TCL到1999年的3亿净资产全部划归惠州市政府 此后每年的净资产回报率不得低于10%， 如果多增长10%-25%。管理层可获得其中的15%； 多增长25%-40%，管理层可获得其中30%； 多增长40%以上，管理层可获得其中的45%。,好坏结果 结构中来,流程和组织架构构成了一企业的结构 兄弟姐妹都可以相信吗？父子就可以相信吗？利字面前兄弟可以反目，父子可以成仇。 有一个做机场货运的老板，用他切身的经历证明了这一点。 他弟弟从部队转业没工作，出于好意他把弟弟拉进自己的公司一起创业。三年来哥儿俩辛 辛苦苦创业，结果一句话不对付兄弟俩反目成仇。弟弟带着4个业务员，带着三年积攒下来的100多个客户另立山头。更可气的是弟弟拉来的活情愿给对手，也不 给哥哥。问题出在哪里？结构！我说你不能怪弟弟，怪自己！结构决定结果， 第一，谁让你不重视产权结构，不重视产权改革。弟弟始终以打工者的身份看着公司的 成长壮大，当然不平衡。 第二，谁让你不重视流程，销售流程是一个过程，把销售分成若干个能控制得了的过程，设置不同的指标，让你的业务员从事其中一到两个 足够了，关键的过程、关键的步骤由你亲自去做，这样你对你的客户才有掌控权。 所以，好的结果从结构中来，坏的结果也是从结构中来。,流程第一 人才第二,案例:麦当劳的流程 我一个朋友叫章义伍，从麦当劳出来，他一天到晚讲麦当劳的成 功经验三流的员工，二流的管理者，一流的流程。所谓“三流的员工”，不要求员工素质太高，高中毕业就可以了。什么叫“一流的流程”？做任何事情都讲流程。 比如打扫厕所，有手册规定操作流程分几步；选店址，有操作流程一二三四怎么做。我说：“你怎么做汉堡？”他说：“做饭更得讲流程。中餐不行，你看粤菜淮扬 菜（厨师），各个相当于博士生水平，我们为什么不要求那么高的学历，也不要求那么高的本事？你看我有流程。汉堡怎么做？两片面包，一片牛肉饼，1/8盎司 芝士酱，1/3盎司蕃茄酱。”“打住，1/8盎司，1/3盎司，这个没有办法量化了吧？”“我早都想好你这么问，我们有一个枪，一下1/8盎司，一下1 /3盎司。然后三片酸黄瓜、三片鲜黄瓜、二十粒洋葱碎走，用包装纸一包，全世界一个味。” 有了这样的流程，高中文化程度的 员工足够用了，根本不需要所谓的一流人才。你再看我们中餐馆，能否经营好全凭大师傅的做饭水准，而培养一个中餐的大师傅又特别难，没有十年八年的工夫，是 熬不到掌勺大师傅的。为什么？因为没有量化，没有流程！我有一个朋友是德国人，他说最恐怖的就是听中国大师傅说话盐少许，味精适量；更痛苦的是油七成热， 炸八成熟。他把头都快想破了也想不出来，但对中国人这全凭感觉。因为不讲究流程，不讲究量化，所以中餐难以复制，难以复制就必然导致难有稳定的质量，同时 没有复制也就没有规模。 这就是我的观点：如果想让你的员工少犯错误宁肯相信流程，也不要相信人；如果想要你的企业长久经营宁可依靠流程，也不要依靠人！,制度起什么作用？首先是引领，第二才是约束。好的制度让魔鬼变成天使，坏的制度让天使变成魔鬼 1744年英国发现了澳洲大陆，需要劳动力开发，于是把死囚犯装到澳洲去。一路走一路死，死了1/3。消息传回国内一片哗然。于是，重新制定了制度，采用到岸价，还严格控制死亡率。于是，这些奸商就变成了马克思主义者了。船上配足粮食、药品，每天让囚犯上甲板运动，晒晒太阳。 结构：公司治理结构 人力资本的管理结构 有个广告公司老板说，客户总监和创意总监，我对他们不薄啊，还在外面接私活。对于公司的核心管理人才、技术人员，他们是人力资本。对于人力资本，如果不考虑回报，他们是不会听你的话的，需要从制度上进行变革。公司股份没必要给，分红、项目股份制可不可以？ 毕业生跟公司谈判工资，没必要，只要你变成人力资本，具有不可替代性。,2.制度建立结构。,人力资本 也是资本,蓬生麻中，不扶而直。白沙在涅，与之俱黑。 荀子劝学译文： 蓬生长在麻中，不用支扶就可以长得很直。雪白的沙子扔到黑泥巴里去，就跟黑泥巴一样黑了。 管理是需要讲究人性的。 有恒产者有恒心，无恒产者无恒心。苟无恒心，放辟邪侈，无不为己。 孟子译文： 有一定的产业收入的人才有一定的道德观念和行为准则，没有一定的产业收入的人便不会有一定的道德观念和行为准则。假若没有一定的道德观念和行为准则，就会胡作非为，违法乱纪，什么事都干得出来。 人在企业，没有恒产怎么有恒心？假如没有恒心什么坏事都干，无不为己干坏事，无恒产者无恒心。所以，我认为产权革命的先驱是孟子。,尊重人力资本的资本属性,企 业关键岗位的管理者以及掌握核心技术的关键员工都是企业的人力资本。人力资本和劳动力完全不一样，劳动力是可以替换的，800块钱不来，1000块钱总得 来吧，劳动力的报酬是工资、奖金、福利。什么是资本？要素：现金、土地、厂房、设备，等等。有了这些要素就够了吗？不够，还需要人劳动力。有了资本、劳动 力，就能产生利润吗？不行，企业离开了一种人是不能产生利润的，那就是企业关键岗位的管理者及掌握核心技术的关键员工，即人力资本。资本的回报是什么？利 润。那么人力资本的回报应该是什么？许多人到这儿搞糊涂了，他们把人力资本当作普通劳动力来对待，我给了你工资奖金，你为什么还不安心工作？他当然不安心 工作，因为他是人力资本！人力资本的回报应该是由两个部分组成：一部分是作为劳动力的回报工资、奖金、福利，还有一大部分是作为人力资本的回报利润。你不 给他利润的回报，就会出现所谓的“59岁现象”。 所以一定要改革！既然无恒产者无恒心，是不是把我们的财产送给这些人呢？正如今天流行的MBO管理层收购一样。 首先我们来看什么叫恒产？恒产等于稳定的预期。你只要给他在你企业有一个长久的、稳定的预期，那这里面可以施展的空间就太大了。 对于这一点，100年前的晋商乔致庸就很明白。,3.好的结构从战略中来。抓战略就抓两个：一、抓方向；二、抓主动权。 案例：上海一个企业觉得做实业比较辛苦，投资深圳某证券公司，亏了4600万。眼睁睁看到那家公司滑到泥潭。 开始没有主动权，但要想着把主动权过渡过来。长安汽车本部、长安福特、长安铃木今年年底财报，三家各占销售收入的三分之一。长安汽车与福特谈合资时，条件是合资企业允许一年轮换15%的管理干部 。 抓战略主要抓两点： 一是抓主动权，二是抓战略方向。 失去了主动权，就等于被打败。,毛泽东论战略,抓主动权 九合诸侯,不以兵车,管仲这个人不得了，管仲是懂战略的人。他帮助齐桓公将齐国做到春秋五霸，九次把全中国的诸侯划到了一块儿开会，而不用一兵一卒。 齐国周边有个鲁国，有个梁国，齐桓公想起兵吞并鲁国和梁国，管仲说：不用起兵，有了主动权就可以不战而屈人之兵。 怎 么做？管仲给齐桓公出了个主意：大王，请你把过去的衣服都换掉，别穿了，你从今天起就只穿由鲁国和梁国产的那个绢做的衣服，而且你送的礼物也要送鲁国和梁 国产的绢，你要求后宫的嫔妃、大臣也穿鲁国和梁国的绢制衣服，同时要求外国使节到你这儿拜见你，也要穿鲁国和梁国的绢制衣服。 于是齐桓公带头穿鲁国和梁国的绢制衣服，形成了一种时尚文化，大家都穿；鲁国和梁国盛产丝绸、绢，于是鲁国和梁国的绢价格暴涨，管仲就给鲁国和梁国贩绢的 小贩说，尽管大量地贩，贩来一车三百金，贩来十车三千金暴利！小贩这下积极性高了，拼命地把绢往齐国运。管仲派人到鲁国和梁国视察一下，那个卧底回来报告 说：路上摩肩接踵，尘土飞扬，荫翳蔽日，运送绢匹的车辆和商贩挤满了整个马路，鲁国和梁国的国君颁下命令，所有的老百姓不允许种米，全部改种桑树养蚕。,抓主动权 小故事:九合诸侯,不以兵车,机 会来了！管仲颁下将令，所有齐国的关口停止让拉绢的车进来，一匹绢也不允许进到齐国，同时规定齐国的粮食一粒也不准运进鲁国和梁国。同时规定齐国的粮价调 低到鲁国和梁国粮价的1/10，鲁国和梁国的老百姓只要带着家眷工具到齐国来就给粮吃。这下坏了！鲁国和梁国的国君为了多挣钱，全部的耕地已经改种了桑树 养了蚕了，国家没粮食了。鲁国和梁国没有粮草，也没有积蓄，老百姓为了活命，带着自己的牛，带着自己的老婆孩子都往齐国跑，鲁国和梁国的老百姓9/10跑 到齐国了，鲁国和梁国国君一看大势已去，就全部投降了。 这就是管仲所谓的九合诸侯，不以兵车。 管仲做战略最强调的就是主动权。牢牢把主动权把握在自己的手里就是管仲制胜的要诀。 这是我们讲的战略管理抓两点，一个是方向，一个是主动权。,战略管理的框架,使命,抓方向,目标,经营模式,竞争优势,抓主动权,企业战略管理的过程是塑造独特的经营模式、建立独特的竞争优势，完成目标、实现使命的过程。,胜在主动权,鬼谷子说：“事贵制人而不制于人。”任何一件事要想成功，一定要牢牢地控制别人，不要让别人控制你。“制人者握权也”，你掌控别人，握住大权。“制于人者 致命也”，如果你丢掉了权等于把命交给了别人。孙子也讲过类似的话：“善战者制人而不制于人。”善战者一定要牢牢地将主动权把握在自己的手里。 争取战略主动，重点在于战略部署和战略布局。古希腊学者阿基米德曾说：“给我一个支点，我就可以撬动地球。”对企业来说，战略布局就是取得战略主动的支 点。很多企业家说，我的企业小，因为小，所以我主动不了。恰恰相反，越是小的企业，越需要从战略布局和战略部署上争取主动，比如客户依赖度越高越没有主动 权。,案例：小企业的大王牌,山东青岛有一个金王蜡烛，1993年开始创业。创业时资产不足2万元，员工只有5人。的确是一家名副其实的小公司。 金 王把已经燃烧了上千年简简单单的小蜡烛，用现代高新技术赋予了千姿百态、永不熄灭的时尚活力，金王蜡烛设计非常独特。看过以后你突然发现这哪儿是蜡烛，整 个就是工艺品嘛，你看人家那个蜡烛的设计，装蜡烛的器皿那叫漂亮。中国人家里面不习惯点蜡烛，过年过节点个蜡烛，而欧美国家用蜡烛用得多，所以金王的产品 主要出口。 出口谈的第一个客户是谁呢？就是美国的沃尔玛，你看金王和沃尔玛的谈判是怎么谈的：其中有一条，沃尔玛，我给你供货可以，但是你要答应 我一个条件，给你供货的量不能超过我一年产量的25%，也就是说金王对沃尔玛的依赖不超过1/4。你想想看，沃尔玛那么牛的企业，金王这么小的企业，金王 却给沃尔玛提出如此不可思议的要求，沃尔玛吃惊地看着他：这是什么人啊？别人以能够进到沃尔玛欢呼雀跃，你倒好，居然还给我提要求。 “要是不同意，我情愿不进。” 沃尔玛后来经过反复考察，最终还是同意了金王的苛刻条件。 金王之所以这样做，其战略意义在于：第一规避风险，金王不能依靠某一个企业、一个市场去做大做强，对某一个企业、某一个市场依赖度越高，企业风险就越大；第二确保品牌永远掌握在自己手中，时尚行业的命脉在于品牌，金王就是不惜牺牲销售额也要确保对品牌的100%掌控。 今天的金王，产品遍及115个国家和地区，直接为全球的1500多家客户服务。在欧美，平均每4个家庭中就有1家使用金王的其中一款产品。金王已经作为中国第一时尚消费品牌进入世界同行的前5位。,是否争取战略主动，结果完全不同。,举个例子，江西某电器加工企业为一家著名的DVD企业提供配套零件、器件、配件，过去关系非常好，客户依赖度百分之百，供货账期拖几个月。结果DVD厂商垮了，城门失火殃及池鱼，这家江西的企业一夜之间成为负资产，为什么？他的供应商向他要账，最终破产倒闭。 这 就是失去了主动权的风险！ 过去奉行的做汽车用市场换技术，其实是丧失主动权的做法。我在工厂做过，用这种办法引进最新的技术，结果我们发现引进落后，再引 进，再落后，还引进还落后，切肤之痛！我们引进的聚酯装置，PET聚对苯二甲酸乙二醇酯，就是咱们喝矿泉水那个瓶子，聚酯切片，那个时候我在工厂里面负责 质量检验，我们引进日本钟纺的技术，所有的理化指标是日本人给的，工艺流程是日本人给的，检验方法是日本人给的，我们也做出来了聚酯切片，理化指标与日本 提供的标准一模一样，但是将日本的切片和我们产的切片往桌面上一摆，三岁的孩子都能看明白，日本的切片比我们的白，我们的切片发青。为什么？所有的指标都 一样啊！百思不得其解，这时我们才明白，日本人精着呢，就是猫给老虎当老师，最后留了一手！,小故事：猪和鸡开店,有一头猪和一只鸡合伙开一家股份制的饭店。 鸡找到猪说：“猪先生，咱们来开个饭店吧！” 猪说：“好啊，咱们用什么入股？” 鸡说：“没关系，我用我的蛋入股。” 猪说：“那我用什么入股？” 鸡说：“你用你的肉入股。” 结果如何是可以预见的，鸡划算，今天拿出个蛋，明天拿出个蛋；猪就惨了，今天砍掉个蹄子，明天砍了个肘子，后天拿出一个肥肠，然后再贡献两只腰花，等到把全身零件都贡献出来，你作为一头猪，存在的价值还有没有？ 这是授人以柄的办法。我比较佩服长安汽车。你看他们的年报，长安本部也做车，长安福特也做车，长安铃木也做车。长安铃木 是与日本铃木合作的，长安福特是与美国福特合作的，长安本部也做车，三足鼎立。其中在长安福特的合资协议中，有这么一条特别条款：保证允许长安福特每年有 17%的干部可以轮换。什么意思？我长安不会做汽车，我是搞军工的，军转民的；但是你福特会做，那就好办了，你只要允许每年合资企业干部的17%进行轮 换，长安福特就成为长安本部的“黄埔军校”。 牢牢地将主动权把握在自己的手里，这是先胜的第一个原则，叫主动权原则。,先胜：胜在有备无患,故用兵之法，无恃其不来，恃吾有以待之；无恃其不攻，恃吾有所不可攻也。 孙子兵法 译文： 所以用兵的原则是：不抱敌人不会来的侥幸心理，而要依靠我方有充分准备，严阵以待；不抱敌人不会攻击的侥幸心理，而要依靠我方坚不可摧的防御，不会被战胜。 用兵打仗，做企业“无恃其不来”，你不要期待对方不来，要期待什么？期待我准备好了，我等着你来；“无恃其不攻”，你不要期待对方不攻打你；“恃吾有所不可攻”，我要你攻不进来。我先胜，你攻不进来。 我 说过，蓝海会很快变成红海的，的确是这样，但是我必须提醒大家，我们中国很多企业找到了蓝海，找到了顾客需求，满足了需求，创造了需求，往往忽略了如何给 对手设置障碍。你要想清楚，只要你有高额利润，等于你向市场发出了信号 我有高额利润，你们快点来与我分享，所以引来对手与你竞争是必然的。,案例：格兰仕的神话,做企业还是要学学广东顺德的格兰仕。格兰仕两代梁总，老梁总德叔1993年之前不是做微波炉的，是做羽绒服的，现在呢？格兰仕占全国微波炉市场份额的65%，占全世界微波炉市场份额的35%。格兰仕的成长经验是什么？没有秘密可言。 1993 年开始做微波炉之前，梁庆德发现在中国一年仅卖20万台微波炉。13亿人口才卖20万台微波炉，为什么？因为微波炉是贵族用品，太贵 了，29003900元一台。1993年的市场老大是蚬华惠尔普，蚬华公司背后支持者是美国的惠尔普公司，老二是松下。这么大的中国市场，一年才卖20 万台微波炉，这个机会太好了！回到了顺德，梁庆德把羽绒服厂卖掉，集中全部精力投入微波炉制造。 梁庆德怎么做的？给法国人讲，把生产线搬到中国 来，搬到顺德来，你们自己做一个零器件，如果说成本是10元钱，搬过来我帮你生产，我帮你制造，我卖给你的成本是5元钱。打价格战是需要成本的，也是需要 资本的，更是需要资格的，梁庆德怎么做？从一开始就把全世界的微波炉生产线向顺德引进，集中起来，一条产业价值链吸引过来了，我帮你们生产，然后贴牌，给 全世界200多个品牌来贴牌。 梁庆德开始就想得很清楚，如何给对手设置障碍？我“无恃其不来”，当梁庆德做到160万台产能的时候，就把出厂价定 到80万台的成本价；当他做到330万台产能的时候，就把出厂价定到160万台的成本价；当他做到1200万台产能的时候，就把出厂价定到800万台的成 本价。各位，800万台微波炉啊！这是一个多么高的门槛！,一方面抓住机会，一方面给对手设置障碍,好，后进者你来，我准备好等你。对后进者垒了高高的门槛，先进者怎么办？梁庆德的做法很简单，因 为有完善配套的产业价值链，所以竞争的办法是九次价格战，九次连续降价，要降就降到市场最低价。前营销总监俞尧昌说，顾客之所以能够与我讨价还价，就因为 市场有可比性，当我的微波炉降到市场最低价，你没有了可比性，你讨价还价的能力自然而然全部丧失了。九次降价就把一个贵族产品，29003900元一台 的微波炉打到了290390元一台。 “旧时王谢堂前燕，飞入寻常百姓家。”现在家家都有微波炉，有些人家还不止一台，为什么？人人买得起了。所 以有人说梁庆德不懂营销，格兰仕不懂营销，一年做100亿的企业，就会玩价格战，其实说这种话的人才不懂营销。我发现格兰仕最懂营销，梁庆德心里很清楚， 大规模的生产制造是以大规模的销售为前提的，如何能够大规模地销售出去？生产讲节奏，生产讲效率，生产是开车容易停车难，不到一定规模不能投产的。 俞 尧昌也说，我也想挣一些高额利润，我也想打短平快，谁不想挣高额利润呢？但是这样不行，为什么？我不安全，我做了100个亿，我还不是上市公司，好，我要 上市了，世界前11位的电器制造企业没有一家规模小于1000亿美金的，我才100亿元人民币，把我买过来，打个包一脚扔到太平洋里去，我什么都没了。俞 尧昌道出了梁庆德的心声：我要彻底摧毁微波炉行业的行业吸引力，我要把微波炉行业做成一根鸡肋。 格兰仕很小，一年做100亿，现在把它做成一根鸡肋，有高高的门槛，后进者进不来，先进者发现无利可图，这样才最安全。这就是典型的有备无患！ 这就是先胜的第二个原则，叫备战原则。,4.使命决定战略,使命是确立企业存在的价值与理由.企业靠什么活下来？ 企业存在的价值是由贡献决定的，是由给谁作多大贡献决定的 每一个组织都是用以执行某种社会功能的社会机构。组织的目标，是对个人和社会做某种贡献。因此，对其功能的考验，都来自外在。 要了解一个企业，我们必须从了解它的目的着手。企业的目的必然定位于企业的外部。事实上，由于企业是社会的一个器官，企业的目的必然居于社会之中。因此，企业的目的只有一个正确的定义：就是“创造顾客” 企业存在的价值与理由是由是由企业的“社会性”经营生态决定的 本田的“三喜欢”原则：造车者员工（顾客）卖车者经销商（客户）骑车者消费者（用户） 商学院“三满意”原则：学生、教授、用人单位 某企业的四个上帝：顾客、供应商、政府、员工,5.界定使命,企业的使命不在内部，而在外部，在为之服务的顾客身上。界定使命的5个问题：我的业务是什么？我的顾客是誰？我为顾客创造的独特价值是什么？(现在的顾客) 我们的业务将是什么？我们的业务应该是什么？（未来的顾客） 营销的创新，是使命的创新 农药公司的使命是卖农药的？ 生产搓衣板的？ 我不是卖保健品的公司，经由我的教育、服务，我给顾客提供健康的生活方式 潍坊海王 的竞争者还定位在我就是个吃差价的经销商的时候，改变了使命，我要做物流配送商，挣上游企业给我的佣金 深圳菜篮子的顾客：散户组织 地毯：建筑商、住户 西尔斯、金融业追随顾客跨国经营 润滑油公司：使机器维持运转而不出故障,我们的业务将是什么？我们的业务应该是什么？（未来的顾客）,1950年，IBM早就认定他们是资料处理的企业，即制造打孔卡片设备，后来电子计算机来了，而IBM外行，但在检讨“我们的业务将是什么”后，毅然决定了此后的所谓资料处理就是电子计算机。 出发点仍然是顾客 1.市场发展趋势及市场潜力如何？ 微软个人电脑 最重要的趋势：人口的变化 格兰仕从做羽绒服转为做微波炉 2.随着经济的发展，消费风尚的改变，或竞争的推动，市场结构会发生怎样的变化？ 未来电脑电视合一的终端 显示器由CRT变为液晶 3.何种革新将改变顾客的购买习惯？ 互联网购物 4.目前，顾客的哪些需求还不能靠现有产品和服务得到充分的满足？索尼晶体管收音机 5.旧的业务是不是符合企业的使命？是否应改变其经营业务？有计划的淘汰那些不再适合于企业的使命的业务 什么时候提出“我们的企业是什么” 1.公司处于困境的时候不负责任的管理 2.公司实现了目标时,使命是给誰作多大贡献 确立企业存在的价值 列举,波音公司的使命是“领导航空工业，永为航空工业的先驱” 通用电气公司的使命是“用科技和创新改善人们的生活品质” 摩托罗拉公司的使命是“以公平的价格向顾客提供优质的产品和服务，光荣地服务于社会” 商业银行的使命：指导社会流动资产投向，并使企业成为有意识的产业开发者 正虹科技的使命，要顺应农业产业化的方向，成为湖南省区域经济的推动者，帮助和带动区域经济内千百万农民走上集约化、健康致富的道路，成为农业产业化工程的示范者与标准的制定者，以及资源的组织者与整合者，产业价值链的锻造者。,6.使命还包括什么东西能干、什么不能干？知止,企业使命包含什么内容？你的业务、独特价值、不可替代性。 知止而后有定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得。大学 爱斯基摩人捕北极熊的故事。机会诱人，机会也伤人 机会太多了，诱惑多了。环境变了，一定产生机会。 金融危机 杠杆率不要太高 出了问题 死得最快 机会导向的定位 短融长投 要基于能力的定位 知足不辱，知止不殆。做人要知足，做事要知不足。 美国人对幸福的理解干自己想干的事并能以此谋生。,企业目标,获利能力,产出能力,竞争地位,技术领先,员工发展,公共责任,企业目标是企业使命的具体化,事业理论,管理技术-如何做 做什么更重要 问题在于当初建立和运行组织所依赖的假设已经失去了现实性。正是这些假设塑造了组织的行为，提供指导其有所为和有所不为的原则，并就何种结果对组织具有意 义的问题作出规定。这些假设包括 如何看待市场， 如何鉴别顾客和竞争者以及他们的价值和行为； 包括对技术及其发展的态度， 对本公司的优势和弱点的认识等等。 这些假设指出公司为什么能够赚钱。我称之为公司的“事业理论”。,在80年代早期当时，通用汽车的主力产品旅行轿车的生意一落千丈 通用汽车公司收购了两家大型企业：Hughes Electronics和罗斯.佩罗的电子数据系统公司（EDS）。分析家们普遍认为，这两家公司都已是成熟的企业，他们批评通用汽车公司出价过高。然而 仅仅几年后，被人们视为已经发展成熟的电子数据系统公司（EDS）的收入和利润增长了3借。10年之后，到了1994年，电子数据系统公司的市值膨胀为通 用汽车公司当初收购时的6倍，而其收入和利润则增长了10倍。 令人困惑的问题在于，一方面是通用汽车公司在自己一无所知的领域中频频得手，另一方面则是它自己的本行却每况愈下。 怎样解释这一现象？其症结在于，IBM和通用两家公司所面对的现实早已大大偏离了当年它们所做出的基本假设，换言之，现实环境已经悄然变化，而事业理论却未能与时俱进。 IBM始终坚持其错误假设：将计算机仅仅看成是机器，或者用更枯燥的表达来说，IBM认为计算机是由硬件驱动的产业。,事业理论的假设问题,我们的事业是什么？ 谁是我们的顾客？ 他们在哪里？ 客户认知价值是什么？ 我们的事业将是什么？ 注意人口趋势、经济、流行、竞争的变化 投入心力于市场的种种变化 满足顾客未被满足的欲望 环境的哪些变化对我们事业的特色、使命、目标造成了不容忽视的冲击？ 我们的事业应该是什么？ 哪些机会我们可以去开创? 需要有计划的放弃一些事业 /wiki/%E5%BE%B7%E9%B2%81%E5%85%8B%E7%9A%84%E4%BA%8B%E4%B8%9A%E7%90%86%E8%AE%BA,事业理论不可能万世长存,有的事业理论极为成功，多年来一直指导着组织的活动。但是，既然它是人类的创造物 ，就不可能万世长存。事实上，从今天的情况来看，几乎没有哪个理论能够长期有效。最终，每一个理论都会过时而不再有效，只要看看今天那些曾在20年代盛极一时的大企 业，就可以真切地了解这一点。通用汽车公司和AT&T如此，IBM也不例外。它发生在今天秉承全能银行理论的德意志银行中，同时也出现于正在快速解体的日本人的Keiretsu（