房产管理流程方案

房产管理流程方案 房产管理流程方案郑州中川置业有限公司 11 本次管理流程的目标.3 12 公司组织结构图.4 13 房地产项目各阶段流程改进的重点.4 14中川置业业务流程总图.7151 新项目投资确定流程.7152 设计管理流程.14153 招投标流程.24154 设计变更、工程签证管理流程.34155 甲供材料采购流程.39156 甲定乙供材料采购流程.44157 工程质量管理制度.49158 物业接管验收流程.54159 推广策划管理流程.601510 销售管理流程.641511 合同管理流程.681512 工程结算审计流程.731513 成本控制流程.8011、本次管理流程的目标l各部门在调整后的组织结构框架下能迅速开展工作；l公司能够建立起核心管理团队；l充分考虑公司各个部门的接口；ll在业务开发全程贯穿客户的需求，明确业务定位；ll加强各个部门在前期规划设计环节的作用；l 有效衔接规划设计环节与施工建造环节以及销售、招商、物业等环节；ll有效的管理规划设计、监理、招商等外包代理环节；l部门之间责权清晰，迅速明确问题的责任人使得问题得到高效解决；ll激励员工要有主动性和敢于承担责任。12 公司组织结构13、开发项目各阶段流程改进的重点 1、市场策划阶段： l 市场策划阶段是整个项目开发的最关键阶段，很大程度决定了项目的成功与否。前期的要进行充分的市场调查、投资分析，必要时引进外包公司进行前期策划、招商、营销进行市场论证，房屋建设团队进行工程论证，财务部门进行投资预算论证，最终确定项目的可行性，进行项目立项。结合各部门对投资进行的评估意见，公司高层再进行最终的投资决策，这样可以大大降低风险。 l 本阶段管理流程包含：新项目投资确定流程。 2、方案设计阶段： l在与设计单位签订合同前要先组织内部各相关部门进行讨论，明确提出 具体的设计要求，并提前考虑后续的装修设计方案。 l本阶段管理流程包含：设计管理流程。3、项目施工阶段： l在项目施工阶段要加强现场管理和协调能力。 l本阶段管理流程包含：招投标流程、设计变更流程、甲供材料采购流程、甲定乙供材料采购流程、工程质量管理制度、物业接管验收流程。4、销售、招商与服务阶段： l工程部是衔接营销招商与施工环节协同配合的关键； l本阶段管理流程包含：推广策划管理流程。 l全面提高客户的满意度，建立良好的信誉和口碑； l本阶段管理流程包含：销售管理流程。5、全程风险管理过程： l风险控制是实现全程项目管理的关键； l为了使决策更加充分科学，有效降低风险，所有招投标项目要在项目开始前三个月开始立项。 l本过程管理流程包含：合同管理流程、付款控制流程。 l立项申请到合同审批之间要留有比较充足的时间（比较重大事件至少要提前三个月）来分析论证，如果出现人为因素导致的很紧急而没有时间 进行充分论证的合同签订，经办人及其分管领导将要承担为此风险带来 的损失。 l文档会签流程：经办人直接领导审批相关部门会签分管领导审批总经理审批文员发放 （1）直接领导对经办人申请的正确合理性把关，如不同意请直接打回修改； （2）相关部门会签时要清楚明白表明自己的观点，与本案无关时可以不签； （3）分管领导要充分整合经办人及其直接领导、相关部门会签的意见，如前面意见存在分歧时，要清楚明白表明自己的观点。不能简单填写“同意”了事。 （4）总经理发现意见存在歧义时，直接打回重新修改讨论；如果在本案相关人员没有完全签署意见时，先不要签署意见，避免前面人员填写“参照 总 经理意见执行”等怪异现象发生。如果情况非常紧急，可通过文员电话询问相关人员意见，取得同意后方能进行，但后续文件必须及时补全。 （5）文员除将纸面文档发放给相关人员执行外，还要将最终意见录入电脑中，通过电子邮件反馈给审批环节的相关责任人。6、知识档案管理体系的建立： l没有规范流程积累项目经验，更多依靠关键业务人员； l一旦关键管理人员流失，项目进展就非常困难； l中川置业高速发展迫切需要项目管理水平的不断提高。 l本过程管理流程包含：档案管理制度。14、中川置业业务流程流程总图 物业接管验收流程 以下将就中川置业管理流程展开详细表述，具体包括： l名词说明； l目的； l范围 l职责； l工作流程图； l流程的具体说明； l流程的职责考核； l其他事项； 151 新项目投资确定流程 一、目的 1 .1 .为了规范项目前期操作，提高工作效率，规避风险，提升公司竞争力，特制定新项目投资确定流程。 二、范围 2 .1 .公司房地产项目开发的前期市场调研，投资评估，项目的确定。 三、职责 以下各部门或岗位的职责仅指与本流程有关的职责，不包括该部门或岗位的其它职责。 3 .1 .开发部的职责： 1、负责新项目机会的寻找和筛选，新项目前期的初步论证； 2、结合专家的意见对新项目进行初步论证； 3、进行市场调研，汇总各部门建议； 4、制定开发新项目的可行性报告。 3 .2 .工程部对新项目进行工程技术分析。 3 .3 .财务部提供财务信息，并进行投资收益分析。 3 .4 .营销部对新项目的销售前景、客户的定位等方面进行分析并提出建议。 3 .5 .工程部、营销部对新项目招商的定位和可行性方面进行分析并提出建议。 3 .6 .行政部对新开发项目的法律和政策性风险进行分析。 3 .7 .工程部对新开发项目的规划设计方案及设计可行性方面进行分析并提出建议。 3 .8 .工程部对新项目的投资估算进行经济分析并提出建议。 四、工作流程图 公司董事会 开发部 公司相关部门 外部专家 备注 项目寻找机会筛选 专家意见 项目初步论证 否 部门领导审批 1开发项目初 步论证报告 是否通过 是 专业公司的 市场调研 调研分析 否 财务部进行投资收益分析 提供财务信息支持 工程部就项目的规划 设计提出本部门的建议 制定可行性方案 营销部对项目的销售 评估提供建议 否 部门领导审批 工程部、营销部对 项目的招商评估提供建议 是否通过 行政部对项目的政策 2 和法律风险进行分析 是 工程部对工程技术方面 2项目可行 审核可行性方案 提供的相关支持进行分析 性分析报告 是否通过 工程部对项目投资、 估算进行建议 确定项目核心人员 五、流程的具体说明 5 .1 .开发部寻找新的项目机会，征询有关专家意见，进行初步的可行性论证，报分管领导审批。 5 .2 .分管领导审批通过后，开发部进行相关的市场调研；如果有必要，可以请外面的专业调查公司进行相关的调研分析；工程部对项目的总体 规划提出可行的建议，并配合进行工程技术分析；财务部提供财务信息 支持，并提供投资收益分析；营销部、行政部也要对涉及到本部门的内 容进行分析，并提出建议；同时征询有关专家的建议。最终开发部出具一份能为决策提供有力依据的可行性分析报告。 5 .3 . 可行性分析报告具体内容要求：见附录A 。 5 .4 .开发部分管领导对项目可行性报告进行审批，审批通过后上报公司董事会审核。如果没有通过，开发部对可行性分析报告进行修改和内容补充完善。 5 .5 .公司董事会对可行性分析报告进行审议，如果通过，则确定 项目的核心成员，启动该项目；如果没有通过，开发部继续寻找新的项目机会。六、流程的职责考核 6 .1 .开发部要承担新项目可行性研究方面问题的责任。如：对新开发项目的论证不充分或可行性研究不科学导致领导层决策失误，相关责任 人和本部门经理要承担相应的责任。 6 .2 .财务部要承担投资收益报告问题的责任。如：因为投资收益报告内容不真实导致决策失误，相关责任人和本部门经理要承担相应的责任。 6 .3 .行政部要承担开发项目的法律及政策风险分析的责任。如：对项目的法律及政策风险估计不足或者错误，相关责任人和本部门经理要承 担相应的责任。 6 .4 .工程部要承担工程技术分析方面问题的责任。如：新项目在工程技术的某些方面上不可行，但是没有提出，相关责任人和部门经理要承担相应的责任。 6 .5 .工程部、营销部要对新项目未来的招商定位的可行性承担责任。如：新项目的招商定位存在问题，但工程部、营销部没有提出，相关的 责任人和部门经理要承担责任。6 .6 .营销部要对新项目未来的销售定位的可行性承担责任。如：新项目的销售定位存在问题，但营销部没有提出，相关的责任人和部门经理要承担责任。 6 .7 .工程部要对新项目的规划思路及可行性承担责任。如：新项目的规划设计思路存在问题，工程部没有提出，相关的责任人和部门经理要 承担责任。 6 .8 .工程部承担对新项目的投资核算进行分析。如：相关的造价成本核算不符合实际情况，工程部没有提出，相关的责任人和部门经理要承担责任。七、其他事项 7 .1 .本流程由公司制定。 7 .2 .本制度自公司总经理核准之日起生效执行，修订时亦同。 7 .3 .本制度由公司负责解释及督察。八、本流程涉及的文件和表单 8 .1 .开发项目初步论证报告 8 .2 .可行性分析报告 附录A ：项目可行性报告框架目录 第一章 项目决策背景 1、内部因素 2、外部因素 第二章 项目概述 1、项目区位及用地 2、项目宗地现状 3、项目周边的社区配套 4、项目周边环境 5、项目市政配套分析 6、土地价格第三章 项目法律及政策性风险分析 1、项目用地取得土地使用权法律手续分析 2、项目合作方式及风险评估 3、总体评价 第四章 市场研究 1、区域市场成长状况 2、区域市场供应产品特征 3、整体市场对本案影响因素 4、目标客户、产品及价格定位 第五章 规划设计要点 1、初步规划设计思路 2、规划设计的可行性分析 第六章 项目开发计划 1、开发机遇 2、开发周期安排 3、销售周期安排 第七章 投资收益分析 1、成本预测 2、税务分析 3、经济效益分析 4、项目资金预测 第八章 可行性结论 1、项目优势 2、项目劣势152 设计管理流程 一、目的 1 .1 .控制设计单位的设计符合规范并满足本公司要求。 1 .2 .通过图纸确认，使设计图纸100% 符合有关规范要求。 1 .3 .通过图纸确认，使建筑规划、结构、水暖、电、空调配套等设计做到经济合理、安全可靠。 1 .4 .通过图纸确认，做到图纸表达清楚、尽可能减少错漏碰缺，确保工程施工按期按质完成。 二、范围 2 .1 .适用于项目前期阶段的规划设计质量的控制。 2 .2 .公司在建项目所有土建及配套图纸。 三、职责 以下各部门或岗位的职责仅指与本流程有关的职责，不包括该部门或岗 位的其它职责。 3 .1 . 开发部负责提供开发项目的可行性报告。 3 .2 . 工程部负责技术资料的收集、分析，调研设计单位的基本情况并与之沟通。按照公司领导的要求并依据可行性分析报告编制设计纲要，同时组织集团相关部门对规划设计方案进行评审。负责就评审中出现的问题和设计单位沟通解决。工程部有义务配合工程部协调设计单位并参与对施工图纸的评审，使施工图纸与设计方案保持一致。 3 .3 . 工程部负责对规划设计方案有关的施工工艺要求、施工强制性和相关市政配套进行评审。主导施工图设计并负责设计单位的协调沟通工 作，组织设计单位、施工单位、监理单位、工程部、工程部技术支持专业工程师等相关部门及人员参加施工图确认。并对图纸进行总体上的审核和确认。 3 .4 . 工程部要对设计文件的工程造价进行评审。 3 .5 . 营销部要对设计方案的效果和销售评估进行评审并提出建议。 3 .6 . 工程部、营销部要对设计方案的效果和招商评估进行评审并提出建议。 3 .7 . 工程部要对设计方案的外观效果进行评审，并提出建议。 3 .8 . 物业公司对设计方案中有关物业管理相关的设计进行评审，并提出建议。 3 .9 . 公司相关领导负责设计纲要编制工作的领导和协调。并对最终设计方案进行审核。四、工作流程图设计管理流程（规划设计部）招投标小组 分管领导 工程部 公司相关部门 设计单位 备注 1 编写设计纲要 1、设计纲 要 是 审批 否 方案设计招标流程 初步设计方案 开发部对初步设计 方案进行资审、提出建议 工程部组织相关 政府相关部门 单位进行预算 参与并提出建议 营销部对初步设计方案 否 2 进行资审、提出建议 2、方案设 计资审、会 议纪要 3 修改初步设计 是 确认方案 否 3、初步设计 审批 是 方案文件 方案报批 扩初、施工图设计招投标流程 扩初设计 开发部、营销部对 扩初设计进行资审、 工程部组织相关 提出建议 政府相关部门 单位进行资审 采购部、项目部对 参与并提出意见 扩初设计进行资审、 否 提出建议 4 修改扩初设计 4、扩初设 是 确认扩初设计 否 计方案文件 审批 是 5 扩初设计报批 5、扩初设计 资审、会议 办理施工图设计 项目管理部 纪要 交接设计管理流程（施工图部）工程部 分管领导 工程部 公司相关部门 设计单位/审图公司 备注扩初设计工作3类文件交接 施工图设计意 相关部门提出意见 见书 施工图设计 交付设计图纸 分发图纸 审阅图纸 审阅图纸 审图公司审阅 图纸 项目部、采购部 对图纸进行审核并 提出建议 营销部、物业公司 对图纸进行审核 组织相关部门对 并提出建议 图纸进行会审 监理单位、施工单位 对图纸进行审核并 1、施工图会审 1 提出建议 记录 消防、人防、技防、 否 环保、卫疫对图纸进行 审核并提出建议 2 修改图纸 2、施工图设计 确认施工图 文件 是 是否通过 否 审批 是 3、施工图设计 交接纪要 组织施工图设计交接 五、流程的具体说明 （一）、方案和扩初设计部分： 5 .1 . 设计纲要的编制 5 .1 .1 .工程部主导起草设计纲要。相关部门负责设计纲要中与本部门相关的文件的起草。 5 .1 .2 .起草依据 1 ) 开发部的项目可行性报告。 2 ) 工程部对施工工艺、施工强制性提出意见； 3 ) 营销部、工程部、营销部对设计方案的建议。 4 ) 参考有关法规等。 5 .1 .3 .在编写设计纲要时，相关部门将本部门所负责的内容起草完成后，由工程部进行汇总，定稿完成后召集各部门进行评审会签。 5 .1 .4 .公司相关领导批准设计纲要。 5 .2 . 设计过程控制 5 .2 .1 .设计单位的确定及设计过程控制（参见招投标流程） 5 .2 .2 .设计文件交付后一周内由工程部组织相关部门对方案进行评审。设计文件包括初步设计和扩初设计两个文件，初步设计需要工程部 组织各部门进行评审并经相关领导审批后才能进行扩初设计。扩初设计 也要工程部组织相关部门进行评审。最后由公司相关领导进行审批。 5 .2 .3 .工程部负责评审以下内容 1 ) 有关法令和法规的符合性； 2 ) 有关建筑设计和验收规范的符合性； 3 ) 国家颁布的工程建设标准强制性条文； 4 ) 地方颁布的有关设计管理文件的符合性。 5 .2 .4 .工程部负责评审工程造价。 5 .2 .5 .工程部评审施工工艺要求和强制性。 5 .2 .6 .营销部负责评审设计方案的销售前景并提出本部门的建议。 5 .2 .7 .工程部、营销部负责评审设计方案的招商前景并提出本部门的建议。 5 .2 .8 .工程部对规划方案提出本部门的建议。 5 .3 . 设计文件的修改和确认 5 .3 .1 .工程部汇总评审意见，并在一周内提交给设计单位。 5 .3 .2 .设计单位变更或修改设计文件。 5 .3 .3 .设计文件交付后一周内，工程部组织开发部、营销部等相关部 门对设计文件再进行确认。 5 .3 .4 .相关领导对方案扩初设计进行最终确认。（二）、施工图部分： 5 .4 .扩初设计定稿后，由工程部部门经理根据扩初设计文件，在参考各部门意见的基础上组织编写施工图设计意见书。设计单位根据扩初设计和施工图设计意见书进行施工图的设计。对于施工图的设计规范要求 由设计院掌握，同时审图公司要对施工图设计文件进行审核（包括强制 性规范条文的要求）。 5 .5 .设计单位将设计好的施工图交给工程部。工程部将施工图纸移交给项目部，由项目部将施工图纸分发给施工、监理单位及其他相关部门。 5 .6 .工程部技术支持（专业工程师）负责监督施工单位和监理单位对 施工图纸进行审阅。同时工程部专业工程师也须对施工图纸进行审阅并 记录于工作 日记。 5 .7 .在甲方、施工、监理、物业公司等单位均对图纸熟悉之后，由工程部组织设计单位、施工单位、监理单位、物业公司及工程部等进行施工图纸会审。 5 .8 .图纸会审关键问题 5 .8 .1 . 土建专业部分 1 ) 基坑开挖及基坑围护。 2 ) 基础形式的选择。 3 ) 主体结构中的结构布置选型、钢筋含量、节点处理等问题。 4 ) 四大渗漏：屋面防水、外墙防渗水、卫生间防水、门窗防水。 5 ) 内墙粉刷。 6 ) 楼地面做法。 7 ) 土建与各专业的矛盾问题（如预留预埋、标高位置等）。 8 ) 工程施工中的可行性问题及技术经济性问题。 5 .8 .2 . 设备专业及配套部分 1 ) 给水管供水量及管道走向、管径要满足最不利点供水压力需要，且满足美观需要。 2 ) 排水管的走向及布置是否合理。 3 ) 管材及器具选择是否符合规范及甲方要求。 4 ) 消防工程设计满足美观及消防局要求。 5 ) 水、电、煤、消防等设备、管线安装位置设计合理、美观且与土建 图纸不相矛盾，满足物业运营的要求。 6 ) 煤气工程满足煤气公司的审图要求。 7 ) 总体图纸布局、管位布置合理，管材选用合理。 8 ) 用电设计容量和供电方式符合供电局规定要求。 9 ) 室内电器布置合理、规范。 1 0 ) 室内和室外安装管线综合施工方案。 5 .9 .图纸确认及工程施工过程中，如遇技术难点问题，总工可邀请有关专家作专题咨询。 5 .1 0 .图纸会审记录由施工单位形成会议纪要，并发放工程部、项目部、监理和施工单位进行确认。 5 .1 1 .设计单位根据会审记录对图纸做相应的修改、补充、完善。 5 .1 2 .在施工过程中，如果有装修设计，要提前让装修设计单位根据 施工图进行配合设计。同时工程部、工程部专业工程师须定期检查按图 施工的情况，如发现新问题及必要的调整及时反馈给设计单位，并通过 设计单位进行设计调整或变更确认，再发正式文件通知项目部、施工、 监理等有关单位执行。 六、流程的职责考核 6 .1 .工程部承担与设计单位的方案和扩初设计的联系沟通工作，如果 因为沟通不畅而产生问题，工程部要承担相应的责任。 6 .2 .工程部承担与设计单位的施工图设计联系沟通工作，部门经理应当组织协调和设计单位沟通，负责协调各个相关单位对施工图纸进行会 审。如在与设计单 位的沟通过程及组织会审过程中出现工作不到位等问题，部门经理要承 担责任。 6 .3 .工程部专业工程师承担施工工艺要求、施工限制性评审及市政配套等方面的责任。如设计文件的施工工艺不能满足实际要求，工程部专业工程师没有提出来，相关人员要承担责任。 6 .4 .工程部承担设计文件的造价审核方面的责任。如工程造价和当初 可行性报告的预估造价不一致，工程部没有指出，相应的责任人和部门 经理要承担责任。 6 .5 .营销部要承担对设计方案的销售评估进行评审方面的责任。如设计方案的未来销售前景不切实际，营销部门没有提出建议，相关的责任 人和部门经理要承担责任。 6 .6 .工程部、营销部要承担对设计方案的招商评估进行评审方面的责 任。如设计方案的未来招商前景不切实际，工程部、营销部门没有提出建议，相关的责任人和部门经理要承担责任。 6 .7 .工程部要承担规划设计方案的效果图进行审阅的责任。如果工程 部 在确认时没有提出建议，后来发现问题导致损失，工程部经理要承担 责任。 6 .8 .物业公司承担对设计方案中有关物业的配套设计进行审核的责任。如果方案中物业相关的设计不符合要求，物业公司没有发现而造成公司损失，物业公司相关人员要承担责任。七、其他事项 7 .1 .本流程由公司制定。 7 .2 .本制度自公司总经理核准之日起生效执行，修订时亦同。 7 .3 .本制度由公司负责解释及督察。八、本流程涉及的表单 8 .1 .可行性分析报告 8 .2 .设计纲要 8 .3 .初步设计方案文件 8 .4 .扩初设计方案文件 8 .5 .设计评审会议纪要 8 .6 .施工图纸 8 .7 .施工图会审记录 8 .8 .设计交底会议纪要153 招投标流程一、目的 1 .1 .为了规范公司的设计委托、施工和监理招标、材料和设备采购等 重大招标事项，维护公司合法权益，控制成本降低造价，保证质量，提 高投资效益。二、范围 2 .1 .本管理制度适用于公司各职能部门、各项目的所有招投标活动。 三、总则 根据国家相关法律、法规和公司有关规定，结合本公司具体情况，特制定本流程。3 .1 .为了提高项目管理的办事效率，加快处置施工现场的各类应急和 零星材料采购速度，公司总经理目前暂时授权项目_万元以内人民币审核决定权（今后将视执行情况再作授权金额调整），授权金额范围内的合同签订由项目部负责签订决定，并承担相应的法律和经济责任。 在工程施工过程中，项目部对于授权范围内的事项要及时决策。如果项目部对于应急事件或材料购买的核价不清楚的话，可以咨询工程部。对于能够明显判断但为了回避责任，仍提交公司进行流程处理而导致时间延误的，项目部要承担相应的责任。 3 .2 .对于金额在10 万元人民币以上(含10 万元人民币)的材料或设备 采购项目，公司范围内统一进行招标，凡适用于招标的事项必须进行招 标，不得化整为零或以任何方式规避招标。 3 .3 .为了使招投标过程不耽误工程施工的进度，原则上所有招投标项目要在项目开始前三个月开始立项。 3 .4 .项目实施各阶段：项目策划、规划、勘察、设计、监理、施工、营销。策划与代理、广告制作发布、模型制作、物业代理、重要设备材料的采购以及公司认为有必要纳入公开招标的其它事项，一律纳入招标范围。招标事项一般采用邀请议标方式，特殊情况才采用邀请招标或公开招标方式。 3 .5 .招标活动必须先立项审批，申请部门必须严格按规定程序办理并 接受相关部门的监督。对在招标活动中玩忽职守、假公济私或徇私舞弊者，公司将视其情节轻重，对相关责任人予以惩处，有违法行为者送司法机关处理。四、招标机构 4 .1 .公司设立招标工作小组，组长原则上由申请部门负责人担任，成员由相关职能部门经理组成。招标事项的具体工作分为两个阶段：技术标和商务标。在土建安装总包的招投标中，工程部作为技术标的主要负责部门，采购部作为商务标的主要负责部门。技术方案论证阶段，由部门经理组织招标小组成员、相关技术人员和外聘专家进行技术论证。商务标阶段由采购部经理组织公司工程部、行政部、财务部施行。招标小 组组长对技术标和商务标进行全程监控。最后的商务谈判由公司分管领 导亲自进行。4 .2 .招标工作可根据情况委托招标代理机构。五、工作流程图 招投标流程 分管领导 招投标小组 公司相关部门 投标单位 备注 否 立项申请 1 1、立项申请审批表 审批 是 组人员 签发交接单 整理相关资料 召开预备会议 编制方案招标 否 2 文件 2、正式招标文件 审批 是 确定招标方案 否 3 编制正式招标文件 3、评标报告 审批 是 投标单位提交 否 实施招投标 投标文件 提交评标报告 公司相关部门参与 4 评标 4、招投标项目预算报 告 5 招投标项目预算 审批 是 确定中标单位 谈判确定合同 合同管理进程 六、招标实施 6 .1 . 立项 6 .1 .1 .招标立项必须由申请部门以立项申请审批表形式提出，报 申请部门内部负责人审核。现场立项申请责任人为项目部；公司职能部 门立项申请责任人为职能部门经理。 6 .1 .2 .立项申请部门负责人负责将立项申请审批表提交公司分管领导审核并经总经理审定（3 个工作日内）。同意立项的将由总经理（或分管领导）书面指定专案招标工作小组组成人员及组长，并授权组长负 责会同招标工作小组组成人员实施专案招标具体管理工作。 6 .1 .3 .按照第6.2.1 条分工原则，若立项申请部门负责人为非招标工作小组组长，