企业管理实施原则和步骤

自然的知识管理实施原则和步骤自然的知识管理阐述了企业作为生态系统所拥有的一些基本规律。知识管理与组织变革实践讨论了知识管理与组织变革结合的可能方向。这两点以系统思考的方法进行了探索，以试图求解出知识管理应用的一些基本简单规律。下面将开始阐述具体的实施原则和步骤。 当今知识经济时代，现代企业越来越认识到：企业不仅仅是一个经济实体，同时也是一个知识实体。应该将企业作为公司的知识载体而不是员工的大脑。将这些知识如何有效和高效地利用起来，达到企业知识创新的目的。就是我们认为的知识管理的目标。 那么知识管理要遵循的原则是什么呢？结合这些原则应该制定什么样的措施呢？积累是知识管理的基础；共享是知识管理的价值体现；创新是知识管理的最终追求。第一步，通过知识管理将公司内部的信息积累，保存起来。这是企业内开展后续知识管理战略的基础。比如一个企业的档案管理体系，将公司内有价值的文件归档。比如企业的信息系统，将企业的业务数据保存下来。这些都为未来的企业进行决策和判断提供了事实基础。麦肯锡方法中提到麦肯锡公司解决问题的程序的第一步就是：以事实为基础。事实是友善的。作为知识创新的土壤，有了宝贵的知识积累，知识创新才能成为可能。比如美国福特公司积累了大量的发动机实验数据、撞车数据。利用这些数据，可以迅速进行计算机的模拟测试。比如通过模拟测试，发现有一种噪音实际是从地板上产生的，而不是其他。这样发现了噪音源就是一个重要的突破。为设计新的低噪音的汽车提供了宝贵的依据。相反，对准备进入这个领域的竞争对手，就会发现这个优势是无法模仿的。 知识积累就本身存在于企业之中，个人的知识积累使组织知识积累的基础，两者之间既有联系也有区别。其联系主要体现在：1. 个人知识首先要为满足工作需要, 因此与企业业务紧密结合，这属于在人力知识结构与业务的范畴。2. 个人知识会在其从事的业务当中体现出知识产品、工作技能、经验等具体知识。这属于知识转化的范畴。3. 个人知识会在工作过程中影响团队和企业中其他的人员，能起到知识传播的作用。但是个人知识和组织知识还是有区别的：1. 个人知识和组织知识虽有重合，但是个人知识的范围和作用要远远小于组织知识。2. 个人知识在转化过程中，其隐性知识大部分不能够得到有效转化，因此可能造成个人和组织的信息不对称。3. 个人知识在传播过程中会有所保留，并可能会产生部分遗失。组织知识不能及时准确地传递到个人手中。在对个人知识和组织知识进行了初步分析后，就需要从根本上控制和培育知识积累的过程。现提出以下步骤：1. 在人力知识结构与组织业务结合上，对个人知识结构有清晰的把握和保留。并在人力资源管理上，使组织知识与个人知识进行一定的结合。2. 在业务进行过程中，培育组织知识积累的氛围，如建设知识库等；设定一定知识积累的流程，如知识产品的保存管理制度等；培养良好的知识积累的习惯，如进行一定的知识编码、整理、规划的知识等；3. 在知识共享传播过程中，应当注重对隐性知识资源的挖掘，并及时保存相应知识资源；第二步，是将积累的知识在企业进行共享。如果知识只是积累，而没有提供共享和交流的手段，没有形成知识在企业内部的自由流淌。那知识积累的价值没有体现。从现今的经济来看，经济模式从封闭性、地区性向开放性、全球性转变。故步自封的想法是可笑和危险的。将企业内宝贵积累的知识在企业内共享和交流。让知识共享成为一个企业的文化。那么一个项目的失败的教训，会为企业所有项目借鉴。一个项目的成功的经验，也会为企业所有项目学习。将一个项目的个体行为，拓展成一个企业的整体行为。将提高企业利用知识的整体价值。 知识共享最重要的价值体现是 : 在适当的时间内将正确的知识传递给正确的人。而且这也是知识管理的核心业务。在进行不断地知识积累的同时，知识共享已经发生了。但是在当今知识爆炸的时代，个人与组织，组织与社会的信息不对称普遍存在。系统的个体面对知识普遍存在的两大问题是：1. 知识相对匮乏，不能满足需要。2. 知识相对过剩，挑拣所需知识比较困难。这两大看似非常矛盾的问题，却时刻困扰着组织和个人。一方面我们面对快速变化、激烈竞争的市场环境感到知识匮乏，需要迅速补充知识以满足业务发展需要。另一方面，外界知识资源太多，往往人们对于大量的市场、管理、业务等大量信息感到茫然，导致花费了大量时间获取了一些毫无用处的知识。这两大问题更加凸现了组织知识共享的重要性，所以以这两个问题为出发点提出以下措施：1通过组织积累的知识库共享，建立个人获取知识的主要渠道。组织知识库往往保存了组织的有关市场、业务、竞争对手、企业核心知识等重要内容。以个人业务的定位可以迅速找到自己所需的知识。2组织的知识管理部门应当规划并建立组织的知识库、知识结构、知识地图，使组织和个人获取和发展外界知识有清晰的定位。3通过人力资源的培训功能培训组织知识共享的基本方法和氛围。通过业务管理设定一定的流程培养知识共享的工作习惯。通过信息系统对知识共享进行技术支持。第三步，是知识的创新。它是企业知识管理的终极标靶。知识是创新的源泉，有了知识的积累后，并有了知识在企业内部共享的文化，共享成为企业员工的一种标准行为，才能在企业内部形成脑力激荡，才能产生具有高知识含量的产品。而这时的产品已不过是知识的物质体现。我们可以看到很多著名的公司在创新方面表现出的非凡活力，比如摩托罗拉公司最初是生产汽车收音机和无线电话的。夏普最初是出售自动铅笔的商店等等。古语云：万丈高楼平地起。如果把知识管理比作建设知识高楼，那么知识积累就好比在建基石和构架，知识共享使知识流动起来，不断添砖加瓦。而知识创新是在给楼进行装修和包装，使这座高楼的价值成倍的增长。通过实施知识管理而进行的知识创新将会被赋予更优良的基础、更清晰的定位、更优化的知识转化流程，以及更高的实用价值。以此制定以下知识创新的措施：1通过知识积累、知识共享的结合，形成优良的知识基础和人才储备。2通过知识库、知识结构、知识地图的规划，使知识创新定位于符合组织业务和知识发展的需要。3保持并优化已有的知识转化流程，并结合学习型组织对知识创新的原理进行拓展和优化。4结合人力资源管理，制定相应的激励机制，培育组织学习和知识创新的氛围。结合具体业务管理，保证知识创新的快速转化。在了解了这些知识管理的原则和措施之后，还需要更进一步与企业自身管理的结合：第一步：确定公司的战略目标和核心竞争力在哪里。由于知识管理不能脱离公司的目标而独立存在。它必须与公司的总体战略目标相一致，才能有生存和发展的基础。第二步：确定公司知识管理的重点领域是哪些。首先明确公司的核心竞争里是哪些？公司哪些业务是未来的发展重点？分析公司潜在收益最大的环节等等。从而确定组织内部优先实行知识管理的部门或流程名单。可以采用“得分卡”方式对各个需要改进的环节或流程进行一个实施知识管理的综合衡量，定义出实施的先后次序。力争找到投入最小，见效最快的环节。可以在企业内部起到示范的作用。第三步：对引入知识管理管理的业务环节或流程进行分析。分析该项业务环节或流程想要做到什么。而做到这些必须具有什么能力。比如我们经常说某事必须要某人来做，才能顺利完成。这里的某人所具有的能力和技能，就是在这个环节进行知识管理的内容。将这些管理起来，就能达到该项业务环节或流程想要做到什么的目标。并分析该环节现有的知识，包括显形知识和隐性知识，存放在哪里？制定出它的知识树状图。第四步：根据上述分析，制定相应的知识管理方案。该项业务环节或流程的知识需求是哪些？得到这些知识的障碍在哪里？制定出破除障碍，得到需求的目标以及选择相应的最成熟的工具。制定出知识管理实施的计划书。 第五步：对引入知识管理的业务环节或流程进行实施前和实施后的评估。了解是否知识管理策略对该项业务有了明显的和可衡量的效果。同时也是对前期分析和知识管理实施的一个检测。并根据评估的结果来调整公司的知识管理计划。对各项需要知识管理的环节或流程进行逐次的实施，全部实施后，再对第一个实施的环节进行再分析，再实施，形成企业知识管理的一个良性闭环系统。 通过在企业内部事实上述知识步骤后，将在企业建立起知识管理系统。它包括：企业的知识中心：包括企业知识的评估和收集系统，成为企业对知识贡献的评价体系。进行知识的编码、整理、保存。企业知识检索系统：能为员工提供更加智能化的知识检索，而不是简单的一种搜索结果的堆积。从而进行知识的检索、传播和利用。企业的专家名录：通过知识管理将提炼出企业的各项业务的专家和专长。为企业解决问题提供最佳人选和组合。以上知识管理的实施原则和步骤，说从业务到管理，从