ER环境下内部控制制度建设.doc

精选资料ERP环境下内部控制制度建设 摘要:2006年4月中石化江汉油田四机厂ERP系统正式上线,同年根据集团公司和管理局的统一部署,正式建立企业内部控制体系。随着ERP系统和内部控制体系在四机厂的实施与应用,为了在ERP环境中建立完善有效的内部控制体系,需要认识到ERP内部控制与传统内部控制存在差异,并需要从理论上选定适用于企业ERP环境的内部控制框架,并依据该框架建立企业自己的内部控制制度,设计内部控制流程、内部控制点。 关键词:ERP内部控制 ERP系统的核心是企业运作的流程化管理与定量化管理,通过系统的集成来化繁为简,将各部门、各环节之间大部分的信息传递工作集中到一个统一的平台上来,消除了流程和信息处理的随意性和不同概念的歧义。四机厂ERP系统上线以来,一直围绕企业发展战略,以信息系统为依托,在全厂范围内实现基础数据的统一规范集成,实现全厂的信息共享,实现信息流转和处理的自动化,逐步实现BOM数据的联动,实现财务和业务数据的一体化管理,实现内部供应链计划的协同,全面提高质量管理水平,实施全面预算管理和绩效管理,为企业决策和管理提供有效的决策支持。对于确保企业经营目标的实现、国家法规制度的贯彻、财会信息质量的保证、以及财产物资的安全与审计工作的开展等诸多方面都有着非常重要的作用。因而,在ERP环境下建立内部控制系统是ERP项目实施中不可缺少的一部分。 一、ERP环境下实施内部控制的意义 内部控制制度作为企业生产经营活动的自我调节和自我制约的内在机制,处于企业中枢神经系统的重要位置。企业规模越大,其重要性越显著。可以说,健全的内部控制制度可以保证会计信息的真实性和准确性、有效地防范企业经营风险、维护财产和资源的安全完整、促进企业的有效经营。正如COSO对界定内部控制概念时所说,内部控制环境是构建内部控制其他要素的基础,如果基础存在极大的缺陷,其他要素即便是构建得再完美,内部控制也只能起到事倍功半的效果。ERP信息技术广泛深入的应用给企业内部控制带来了新的挑战,企业如果能够充分利用ERP信息技术改善内部控制程序、增强内部控制手段,将信息技术有效地集成到业务和信息处理过程中,借助于信息技术来完善内部控制措施,提高内部控制水平,防范与控制经营风险,将使企业会计信息化环境下的内部控制问题得到妥善处理。利用ERP系统进行内控可以达到以下效果: 1、业务操作程序化ERP系统通过项目准备,现状调研,蓝图设计等过程,确定适合企业所谓业务流程,在系统中将计划、财务、物资等经常性业务的流程通过环境设置、条件选择、事项驱动等软件技术体现在系统中。在日常经营活动中,系统将自动拒绝不符合规范的操作步骤。 2、系统高度集成 ERP系统是个完整的集成化管理信息系统,包括分销、制造、会计、质量控制、售后服务、人力资源等子系统,实现了从采购到付款、订单的获取到发票的开出等业务集成,实现了跨职能部门的业务处理,能够达到降低库存、提高资金利用率、控制产品生产成本、缩短产品生产周期、提高工作效率等目的。 3、会计工作前移 在ERP环境下,很多会计数据的录入和生成工作已经前移至业务部门,在财务人员对后台配置相应会计科目后,大部分经济业务只需业务部门的人员录入原始业务数据,由授权部门进行审核、确认、计量,并登录ERP系统进行业务操作,系统自动生成会计凭证,自动完成财务账薄登记和报表生成等。ERP系统中会计的范围大大扩展,形成了自成体系的FI、CO会计模块,渗透到业务流程和核算的全过程,核算方式的变化使会计工作向前延伸。 4、员工职责清晰 根据企业的组织结构及员工的岗位责任,设置每个员工对系统的操作权限以及对信息的查询范围,权限的划分可以划分得很细致。ERP系统将保证企业的各项业务活动均是由被批准或被授权的员工执行。 二、ERP环境下实施内控措施的主要做法 1、全方位贯彻内控制度,营造良好的内控环境(1)企业领导班子,尤其是重视内控工作。带头贯彻执行内控制度,帮助中基层领导干部端正认识,把内控制度的建设作为一项日常性工作来做,而不是作表面文章。(2)从培训入手,深入领会内控制度精髓,严格落实工作责任制。(3)利用ERP将内控制度中的控制点引入系统中。(4)认真完善和修订管理制度,为内控制度提供支撑。(5)加大监督检查评价力度,保证内控制度执行。 2、结合ERP系统,细化控制点,制定实施细则根据ERP系统已经运行的实际情况,把内控制度、实施细则与ERP项目有效结合起来,固化操作程序,变人为控制为系统控制,实现内部控制规范化、信息化。 (1)细化业务流程和控制点。按“事前计划、事中控制、事后分析”原则,结合ERP系统已有的流程,在产品收入、其他收入、采购、预算、成本、费用、应收款项、合同管理等流程方面将控制点与ERP系统结合,如产品收入方面:建立报价体系,通过ERP系统中各种物料最新价格信息,结合合理期间费用和利润水平快速确定合同价格。采购管理流程方面:采购计划的制定,根据已下达的销售订单,系统运行MRP,自动生成物料需求计划,通过主计划员、生管员、主管领导的审核,生成采购计划,提高了计划的准确性;采购价格的确定,在正常执行招议标、询比价工作的基础上,分设价格员和采购员岗位,价格员负责维护价格信息记录,专门针对不同供应商、不同阶段物料进行价格审核;采购员仅负责采办工作,不允许在采购订单中修改价格。预算管理方面:年初将确定的预算指标录入到ERP系统中,通过系统控制各项指标的支出,当超出预算时,系统可以自动锁定;非生产性物料只有在有预算,和在预算指标内才能启动采购程序。成本管理方面:加大材料成本的控制,所有材料的领用必须根据BOM的数量确定,补料须经设计、生产部门的认可,且在系统中留下记录才能发料。应收款项方面:加大过程控制,要求财务、销售、生产、物流等部门针对合同签订、生产、发运、客户验收、发票开具、回款等各个关键时间点分别负责,并将信息反馈到同一平台,及时了解各个环节的状态;每月按片区下达应收、预收款项指标,确保货款及时回收。合同方面:在ERP系统中建立共享信息平台,反映技术协议、商务合同、采购、生产、发运、开票、收款等所有信息,掌握合同的执行情况。 (2)细化管理控制要件。控制要件是执行过程中,内控制度留下“痕迹”的最有效的依据,没有控制要件,内控制度执行效果就没有办法得到保证。可以将部分控制要件直接在ERP系统中反映,如采购订单、生产订单、销售订单、交货单、发料单、收料单等,这些单据的生成必须要有前端业务的完毕,或条件的具备才能产生,这样就有力地保证了各项业务控制点的执行效果。 3、在ERP系统通过设置一套内容完整、归类繁简适度的会计科目,规范会计核算过程,方便监管信息的提取;由系统根据预先设置的标准,自动完成折旧计提、费用摊销等工作,杜绝利用相关政策人为调节会计利润的现象;利用取数公式,直接根据会计账簿生成会计报表,保证报表数据真实、完整。 三、ERP环境下实施内部控制需注意的方面 1、ERP系统一般包括财务、生产、物料、销售等模块。然而ERP系统还是无法涵盖企业内控管理的各项内容。很多标准的ERP功能配置并不符合企业原有独特的业务流程。如果完全照搬行业的规范来实现数据统一,那只能束缚手脚。所以要适应企业个性特点,则要坚持两条腿走路,即在使用ERP系统的同时,针对企业内控的要求,对部分模块进行二次或自主开发。 2、职责分离是企业内部控制的基础控制手段,其主要目标是预防因内部人员的舞弊行为而使企业遭受损失。在ERP系统环境下,如果一个企业没有对相关职位进行职责分离或者没有严格分离,这些职位的责任人就都有可能随便查看系统甚至修改系统,盗取系统数据,这对企业会造成很大的损失。 3、在ERP中各财务数据信息也由前端工作人员导入ERP系统中,由系统进行处理,形成可识别文件类型。这些都要在保证输入正确的基础上进行。在这一过程中,风险存在各个方面,如在输入的过程中,可能产生输入数据的错误,有时一个数据的错误就会导致整个系统的数据无法对上,再次录入或者检查又会浪费很多时间,大大降低工作效率。各个系统的连接,也可能出现问题,导致ERP系统的运用出现一系列差错,等等。 4、在ERP环境下的内控系统建立及运行,还需要非常重视相关人才的培养。企业在实施ERP系统时会普遍遇到人才缺乏的问题。因为企业此时所需的人才必须精通本企业的各项业务流程,特别是财务方面的各项业务,最好掌握一定的计算机专业技术,还应当具有系统分析员的某些素质,能关注诸如数据环境、数据处理和最新的信息技术等问题,具备了这些专业条件的人才比较容易与ERP系统开发人员沟通,能够精确地表述企业的意图和需要。 5、在内部控制机构的设置上。应克服重眼前成本轻专职机构建立的偏向。内控监督机构要对每个岗位、每个部门和各项业务实施全面监督反馈制度。实现与行政管理交叉控制;内控监督机构必须在形式和实质上保持独立,稽核工作要制定科学、合理、统一的监督审计程序。涵盖主要业务和重要风险点,内控监督机构人员应由熟悉业务、有责任心、作风正派的人员构成。 总之,ERP系统在企业的应用将会对其内部控制体系产生广泛