非财务人员的财务管理ppt课件.ppt

非财务人员的财务管理 经营管理与财务管理的融合,MBA研修课程,不完全懂得会计和财务管理工作的经营者， 就好比是一个投篮而不得分的球手。 罗伯特.希金斯,李嘉诚“微型案例教学”?,这顿饭是我个人掏的钱，不是长江实业或者和记黄埔请大家吃饭。表面上看这没什么区别，我是大股东，兜里有钱，但是从市值角度完全不一样。从我个人来说，2万就是2万，但如果是公司请吃饭，花掉2万块，净利润就减少了2万块，如果我公司的市盈率是30倍，一乘就是60万，这意味着公司的市值有可能损失60万。 李嘉诚此话的含义不言而喻， 希望国内的企业家，能够树立起“市值管理”理念。,课程的框架,内容与案例分析,问题：,管理与经营的本质？,？,一:从证券市场与行业环境分析,巴菲特：好公司标准？,五：经营计划与全面预算关系：战略落实与“作战方案”的制定,三、资产负债观与全面收益观,二、资本市场与盈利模式理解,四、企业发展与财务观念融合,管理者价值创造利润！,案例分析：雏鹰农业与爱尔眼科医院！,一.管理的意义,有效运用组织的各项资源,以达到企业的目标,1、什么是管理,设定目标 满足需求,2、管理者开展工作的方式,找到关键问题 找出解决方案 调整工作、适应解决方案 解决问题 寻找新的关键问题,2、管理者开展工作的方式,管理学基础之一：冰山理论,冰山 理论,工作行为,知识,态度,技能,工作表现=知识技巧态度,知识 知道,一般系指对工作上所需的各种知识了解其原理、原则、法规、概念等.,技巧 会做,指对工作上要完成任务时所具备 的技巧能力等,态度 愿意做,指在此工作中应具有的观念、特质、意愿等.,二、经营的本质,流动资产,股东权益,销售,资金,技术,资源,固定资产,负债,直接,综合,折旧,利息,税金,净利润,投入,运营（执行）,结果,本钱,资产负债表,损益表,创造价值,1.业务与财务冲突分析,菲利普科特勒在营销管理一书中，还详细分析了营销部门与财务、会计和信贷部门意见冲突的具体情境： l 营销部门与财务部门 “财务副总经理为能评价各业务部门的盈利问题而感到自豪。但是在碰到营销开支问题的时候，他们就没精打采了。营销副总经理要求大笔的预算用于广告、促销活动和促销人员的开支，但花了这些钱究竟能增加多少销售额，却不能保证。财务副总经理就怀疑营销人员所作的预算都是为自己作打算的，他们认为营销人员没有花足够的时间认真考虑营销支出与销售额间的关系，没有认真考虑把预算用于更能盈利的方面。他们认为营销人员轻率地杀价去争取订货，却不考虑如何通过定价去获得盈利。” “在营销副总经理方面，他们常常认为财务人员把钱袋扣得太紧，不肯花钱用于长期市场开发的投资，似乎财务部门的人员过分保守、躲避风险，以致错过了许多宝贵的机会。”,冲突 现象,2、 冲突 原因,3、财务语言与业务语言的偏差：语言障碍,三、财务视角:从经营管理中角度考虑,1.财务目标与财务体系,财务 目标,财务 体系,转轨 变型,一个中心：企业价值最大化,两个基本点：法人治理、财务管理,三个到位：经营、投资、融资活动管理到位,四方平衡：股东、客户、员工、社会利益平衡,五项改革：业绩评估、财务导向、财务报表、风险管理、母子公司,六项循环：预算、报告、收入、支出、资金、评估,3、企业财务管理变革： 财务观与管理的融合,4.中高层领导理财定位,业务 视角 延伸,战略 行动方案 进销存活动 衡量指标 预算管理,关注战略、方案、活动以及非财务指标 关注物流、 人流、资金流、信息流融合全面预算管理 只关注过程，不关注结果即关注过程，更关注结果,战略 目标 预算 衡量指标 行动方案 进销存活动,延伸与衔接,5.业务与财务交流沟通,6、 关系 协调,控制 关键,风险识别,风险分析,风险控制,风险报告,风险组织,治理结构,预算和内控,内部审计,7、 企业风险控制程序,（1）、现代营运资本管理核心“三控政策”,控制应收账款 控制存货 控制应付账款,采购 流程,案例分析：集中采购管理制度,企 业,原辅材料仓库,采购业务,使用分厂,使用部门,质价部,采购申请,采购申请,库存管理,采购入库,申请审批,采购订单,采购到货,采购结算,采购合同,供应商管理,采购价格管理,质量检验,质保部,生产中心、经营管理中心,物流中心,采购中心,质保中心,内控：采购流程关键控制点,销售部,财务部,信用管理部,成品仓库,客户,订单,应收账款,账龄 分析报表,订单登记,出库单,包装费用,成品保管账,运单,台账,客户报表,核对表,发票,记账凭证,应收账款 明细账,应收账款 总账,应收账款 余额表,资信审批,核实,客户,货物销售后应收账款管理,客户,发货单,营运单,催款,销售 流程 分析,客货开发,谈判,签约,发货,收款,拖欠处理,选择客户,履约保证,确定信用条件,危机处理,早期催收,帐款管理,事前控制,事中控制,事后控制,客户信息管理,客户信用分析,应收帐款管理,收账管理,丢失一个钉子，坏了一只蹄铁； 坏了一只蹄铁，折了一匹战马； 折了一匹战马，伤了一位骑士； 伤了一位骑士，输了一场战斗； 输了一场战斗，亡了一个帝国。,管理学基础之二：蝴蝶效应,恒久指标：经营的最核心指标,销售的增长 正向现金流 利润率 周转率 客户导向,管理者-经营的共同语言： 经营指标业绩？-看待和分析企业。,公司核心领导团队会议,管理者思考： 对经营本质的理解？,由你主持？,团队讨论：内容,公司的盈亏平衡点？完成目标销售收入、成本结构、三大费用？客户群？ 业绩指标：ROA:资产收益率；ROE：股东报酬率；EPS：每股收益。 运营流程：团队成员是否熟悉工作，并按照运营流程？ 中层经理：预算管理、人力资源（团队建设）、运营管理、 资讯管理等,土地,机器,成品,在制品,原材料,应收款,现金,负债,权益,固定资产,流动资产,资产的形式,资产的来源,资产 = 负债+权益,企业的“快照”-期末的财务状况,1、资产负债表,业绩说话：三大报表,销售,直接成本,净利润,2、损益表,毛利,折旧前利润,利息前利润,税前利润,综合费用,折 旧,利 息,税 金,反应企业收入与成本之间的关系 及期间财务成果的变化,财务报表间的关系,2011年 12月31日 资产负债表,损益表,2012年 12月31日 资产负债表,资产负债表：揭示了一特定时刻公司的财务状况；损 益 表：揭示了公司在一期间内的经营状况。,盈亏如何解释？,分析盈亏平衡点与保本销售额,盈亏平衡点： 在这一点上，主营业务盈亏平衡。,保本销售额,毛利率,保本销售额：,综合费用+折旧+利息,销售,直接成本,综合费用,折 旧,利 息,税 金,净利润,=0,=0,可以直接分摊到每个销售出去的产品中,在不亏损的前提下，主营业务的销售额可以允许的最底水平，即销售额必须达到这个水平以承担综合费用、折旧和利息。,毛利率: 直接成本与销售额的比率。,固定成本,金额,销量,固定成本,变动成本,总成本(固定+变动),总收入,盈亏平衡点,盈利,亏损,管理费用,市场投入,机器折旧,银行利息,房屋租金,研究开发,原材料,人工费用,1,2,3,4,销售额 平衡点,销售量平衡点,价格,做价格更高的产品,降低变动成本,降低固定成本,增加销售量,问题1：管理层理解-利润来源,ROA=,总资产,营业利润,资产回报率,销售,直接成本,净利润,毛利,折旧前利润,营业利润,税前利润,综合费用,折 旧,利 息,税 金,银行,国家,股东,考核管理团队：资金运用能力，而不管这些资金的成本及是从哪里来的； 对职业经理人进行考核,挑战你赚钱的能力。,企业对所投入资本的回报能力,问题2：为何用ROA来考核？,3、现金流量表,经营活动产生的现金流量,投资活动产生的现金流量,筹资活动产生的现金流量,造血功能,放血功能,输血功能,问题：经理最头疼的是什么？,1、天花板越来越低 市场竞争激烈 产品价格逐年下降约：5%-10%; 2、地板域越来越高 物资、人力、原材料 工资运营成本逐年上涨5-20% 3、生存空间越来越小：价格不易提高，降价找死，不降价是等死，成本优势的“巨人”却是成本管理的“弱智”？（麦肯锡） 如何寻找资产的价值，提升企业的核心竞争力求生存？,真正头痛的问题：从开业至今资产负债表的建立？资产的质量？管理的效率与资产的风险控制？资产的增值？ -真实的财务数据？ -资金的使用规律？ -发展战略与商业模式的设立？,（一）、从资本市场理解：资产的价值？,2012年10月30日市值: 245124.82 亿元,中国证券市场不断成熟发展与激荡,四-管理层： 财务观与管理融合,实物资产与现金资产,样本范围：所有A股上市公司 数据来源：聚源数据库,上市公司近四年经营结果比较,2011年营业收入、营业利润、净利润排名前十名的上市公司,近三年上市公司每股收益情况比较,样本范围：所有A股上市公司 数据来源：聚源数据库,传统产业领域盈利模式创新,在传统产业领域，企业的盈利模式创新主要是采取规模经济和运营成本控制。,案例：雏鹰农牧,公司简介： 雏鹰农牧集团股份有限公司是是一家有多年历史的大型养殖企业，已经建立了包括种猪繁育、生猪养殖、种蛋生产、鸡苗孵化，技术研发、疫病防治、饲料生产等在内的一体化经营模式，产业链不断延伸和完善。公司注册资本2.67亿元，占地10600余亩，其中标准养殖场占地9900亩。 于2009年7在深圳证券交易所成功挂牌上市（股票代码：002477，被誉为中国养猪第一股），发行市盈率约60倍，超募近6亿元。,（二）、案例分析1-价值评估：盈利模式的创新-雏鹰农牧,盈利模式案例雏鹰农牧,市场表现：,Q：为何雏鹰农牧如此受市场的青睐？ A：得益于其“公司+基地+农户”的商业模式,盈利模式案例雏鹰农牧,什么是雏鹰模式 雏鹰模式是对传统的“公司+农户”模式与“公司+基地+农户”模式的组合和创新。 主要内容：“养殖生产分阶段、流程化、分散布局、统一管理、优势互补、合作共赢”。 实现方式：农民只需向公司交1-2万元的保证金，而猪仔、饲料、药品疫苗以及最后的售猪全部由公司解决，这些中间环节恰恰是农民自己养猪的弱势，不仅如此，公司还为农户提供一定保底利润，解除他们的后顾之忧。,雏鹰模式的作用： 降低成本 利于快速扩张 保证产品质量,在成本控制，生猪质量、食品安全等方面提升优于其他企业的系列保障，毛利率远高于同行业平均水平，发行上市时受到投资者追捧，发行的市盈率约60倍，超募近6亿资金。,盈利模式案例雏鹰农牧,雏鹰模式有利于降低成本,养殖环节由农户完成，公司则可以集中精力做好采购、技术研发、销售等环节的工作，凭借其完善的产业链和成熟的采购渠道，并通过种猪自主繁育，药品统一采购、饲料自主加工等手段取得低成本优势，最终获得较高毛利水平。,2011年畜牧业11家上市公司的销售毛利率,雏鹰农牧的销售毛利率高于行业平均水平,雏鹰农牧的仔猪保本点在22元/公斤左右、肉猪保本点在13元/公斤左右，低于行业平均水平。,盈利模式案例雏鹰农牧,雏鹰模式有利于企业的规模扩张,“雏鹰模式” 本质是公司承担市场风险，农户承担养殖风险，公司管理只需对技术人员进行管理即可，农户会自觉尽责养好猪，使得管理大大简化，有利于内部迅速复制，能够轻资产快速扩张.,2012年公司的投资项目,盈利模式案例雏鹰农牧,雏鹰模式有利于保证产品质量,由于农户要加盟雏鹰就必须遵守雏鹰的各项约束，公司可以对养殖环境和使用的饲料进行统一规定，对养殖过程进行统一管理，并派出专业的养殖人员对农户进行管理和监督。,雏鹰现已通过ISO9001、GAP、HACCP三大大体系认证以及绿色食品认证。2009年，“雏鹰”商标成功被认定为“河南省著名商标”。,商业模式与资本运作相辅相成,资本运作是商业模式创新成功的重要保障,成功的商业模式为投资者进行资本投入并获得超额收益保驾护航,管理层关注点：商业模式的创新动态,对企业，最大的挑战是商业模式的创新是动态的。如果一个企业的商业模式保持了5年甚至更长时间不优化和创新，其竞争地位和盈利能力就会遭到很大的挑战。,1、独创“三级连锁”商业模式,“三级连锁”商业模式是在传统商业连锁模式“统一形象、统一管理、统一采购、统一配送”的基础上，将公司控股的各连锁医院按照区位、技术、战略和资源整合能力的不同划分为三个不同的层级。,公司简介： 公司2003 年1 月24 日成立的长沙爱尔眼科医院有限公司。2007 年12 月5 日，变更设立为股份有限公司，注册资本为10,000 万元。 公司所属行业为医疗行业中的眼科医疗服务细分行业，主营业务为向患者提供各种眼科疾病的诊断、治疗及医学验光配镜等眼科医疗服务。公司采取“三级连锁”的商业模式，通过下属各连锁眼科医院向眼病患者提供眼科医疗服务。 于2009年10 月 30 日在深圳证券交易所成功挂牌上市（股票代码：300015，发行价28元），发行市盈率约60倍，募集资金：9.38亿，超募近5.4亿元。,案例2：业务模式的创新爱眼医院,上海爱尔作为一级医院：临床及科研能力最强，定位为爱尔眼科的技术中 心和疑难眼病患者的会诊中心，并对二级医院进行技术支持； 规模和较强临床能力-位于省会城市的连锁医院作为二级医院：定位为开展全眼科服务、代表省级水平的疑难眼病会诊中心，并对三级医院提供技术支持； 地市级城市的医院作为三级医院：侧重于眼视光及常见眼科疾病的诊疗服务，疑难眼病患者可输送到上级医院就诊。,盈利模式案例雏鹰农牧,什么是爱眼模式 1、商业模式优势：统一性与差异性、连锁与分级相结合的商业模式已深受患 者的青睐，资源整合能力提升，成本控制能力和核心竞争力逐步彰显。 2、品牌优势：依托可靠的诊疗质量、良好的医疗服务和深入的市场推广，使 得爱尔品牌的市场影响力和渗透力得到迅速的提升。患者-医师-政府 和社会的认可。 3、管理优势：重大事项由公司总部统一决策，日常经营工作按统一规范由连 锁医院负责。强化管理分工、明确管理责任，整体管理水平和各连锁医院 的运营效率。 4、技术优势：医师队伍建设、学术与科研和医疗设备。,爱眼商业模式的作用： 整合资源：整体运营能力-资源配置、品牌、成本控制 利于快速扩张 保证医疗质量,56,变化,五、财务业绩-从经营的角度评价： 1、企业经营的五大奥秘,1.经营循环能够顺利完成 2.循环的结果至少与投入资金等量,总投资回报率=最低收益率+风险弥补率+投资回报率，其中：最低收益率+风险弥补率=投资成本,企业的生产经营应合理有序地进行，整个循环在合理时间内按质按量完成，各个环节不能停滞。,即循环的效率或资金周转速度,现金为王，企业必须有足够的现金，要注意现金回笼。,经营伙伴,降低成本,决策 支持10%,2、决策支持角度：企业战略财务管理核心问题,控制30%,报告20%,交易处理40%,决策 支持50%,控制10%,报告20%,交易处理20%,国内公司,国际公司,例：经营决策的支持职能,3、业绩衡量衡量角度：财务规划三大要素,利润来自于收入成本，销售收入大小与市场机会和竞争状况有关，而成本费用可以自我控制，企业应该向内部发掘，降低成本。 对利润的衡量：“不能用短跑成绩来衡量长跑项目”,现金流量是企业的血液 现金流量包括现金流入和现金流出，现金资产不足将导致经营循环中断,合理的财务体系应该包括投资体系、融资体系、财务管理体系等 财务体系的健康程度决定了企业整体的财务状况、经营能力和抗风险能力。,4、管理层-会计数据的理解 1）、熟悉会计的六大要素,会计的 六大要素,资产,负债,所有者权益,收入,费用,利润,规划思考：资产结构-债务结构收入结构利润结构,2）突出资产负债观和综合收益观、 淡化收入费用观的理念,收入费用观：收益=收入费用，应分别确认收入和费用； 利润部分：利润金额=收入-费用+利得-损失 资产负债观：收益=年末净资产年初净资产 =（年末资产年末负债）（年初资产年初负债）， 全面收益=已实现的收益+未实现收益,规划思考?,3）、财务角度观察企业的基本财务报表 资产负债表、利润表和现金流量表三大报表,利润表和资产负债表分别对应企业活动的两个最高主体营销与财务。“财务与营销相匹配”是每个企业致力追求的一个崇高境界。通过对资产负债与收益表之前的关联分析，可以判断一个企业的财务与营销是否实现了充分的匹配。,在企业中经常可见到两类典型但常被分析者忽视的财务弱点： “交易不足”财务实力大大的，但营销规模小小的； “交易过度”财务实力小小的，但营销规模大大的。,4）、从公司治理结构理解财务战略,如何理解税收制度与税收筹划。,凡事预则立，不预则退。,可持续增长与现金关系。,财务观转变。,如何要求信息公司内部财务管理报告。,业务兴旺 财务安全,观点 之一,之二,之三,之四,之五,之六,六、财务观念：在企业发展中融合与提升,凸显“数据说话”大量的数据支持 与经营战略“互补”企业风险（经营风 险与财务风险） 坚守“稳健”方针可持续增长&财务弹性 战略的财务工具化和制度化 工具,数字背后内涵：业务语言与财务语言转换与理解,观点之四： 财务观转变,4,财务团队;会计核算规范化;投融资管理;财务分析;税收筹划;股利分配;绩效考核,控制权管理,基本准则,确认和计量准则,特殊行业准则,报告和披露准则,20企业合并,23金融资产转移,18所 得税,26再保险合同,22金融工具确认和计量,16政府补助,8资产 减值,27石油天然气开采,34每股收益,9职工 薪酬,33合并财务报表,5生物资产,25原保险合同,10企业年金,4固定 资产,28会计政策、会计政策变更和差错更正,31现金流量表,36关联方披露,1存货,15建造 合同,21租赁,32中期财务报告,6无形 资产,7非货币性资产交换,17借款 费用,13或有 事项,35分部报告,30财务报表列报,37金融工具列报,38首次执行企业会计准则,29资产负债表日后事项,19外币折算,11股份支付,3投资性房地产,24套期保值,新增22条,修订16条,体系,12债务 重组,14收入,2长期股权投资,观点之五：反馈,5,信息传递,财务职能,财务管理,财务分析,预算与成本管理,会计核算流程,科目规范化,流程规范化,信息披露,编制外部报表,会计核算,资金统筹,税务统筹,编制内部管理报告,管理要求,核算制度,资本运作,绩效管理,第二阶段,法规要求,信息传递,公司财务中心职能示意图,三年财务规划 数据库的建立 人才的培养,第一阶段,两年又一期财务报告,三年又一期财务报告,观点之六：如何理解税收制度与税收筹划,5,我国税收以流转税为主，所得税为辅的税收制度。 纳税筹划应包括四个内容：,一是合法的节税筹划； 二是非违法的避税筹划； 三是税收转嫁筹划； 四是涉税零风险。,（4）税收优惠,实行“产 业优惠为 主、区域 优惠为辅” 的新税收 优惠体系。,从事农林牧渔业、基础设施投资、符合条件的环境保 护、节能节水等的所得，可以免征、减征所得税。,符合条件的小型微利企业实行20的优惠税率；国家重点 扶持的高新技术企业实行15的优惠税率； 民族自治地方的企业应属地方分享的部分，可以减征或者免征。 创业投资（股权投资未上市的中小高新技术企业2年以上 其投资额70%抵扣应纳税所得额。缩短折旧年限（技术）,对技术创新的研发费用、安置残疾人员的工资等， 在计算应纳税所得额时可以加计扣除；对企业综合 利用资源，生产符合国家产业政策规定的产品所取 得的收入，在计算应纳税所得额时可以减计90%收入。,对企业购置用于环境保护、节能节水、安全生产等 专用设备的投资额，可以按投资额的10%，不足可在以后5内抵,符合条件的非营利组织的收入，为免税收入。实施 条例据此从登记程序、活动范围、财产的用途与分 配等方面，界定了享受税收优惠的“非营利组织”。,国家重点扶持基础设施投资所得第一笔收入开始： 第一至第三免税第四至第五 年减半征收 居民企业技术转让不超过500万，免征。超过500万减半,统一扣除标准前后的差异分析表(1),坚持部分扣除政策，客观增加了外资企业的纳税负担,统一扣除标准前后的差异分析表(2),坚持部分扣除政策，客观增加了外资企业的纳税负担,历史增长情况,企业增长,年份,战略评估(包含在经营计划中),市场需求增长情况 竞争对手的表现 宏观环境变化 自身能力评估等,公司的需求,公司增长的需求 公司业务组合优化的需求 公司财务结构,战略目标：合理与富有挑战性的目标,仅仅“比去年好”是不够的，应该综合考虑公司的需求以及以事实为依据的战略性评估 有效的目标既不能过于理想，使绝大部分人都无法达到，从而抑制积极性；也不能过于保守，使大家均不费努力就可以完成，从而无法发挥公司最佳业绩,理解-经营计划与全面预算关系：战略落实与“作战方案”的制定,战略3-5年,将战略转变成战略关键业绩指标,目标,设置扩张目标,确定战略 方向和所 需的资源,批准财务 和人力 资源计划,预算（1年） 战略检讨 （成