集团管控模式研究V.ppt

集团管控模式研究,金蝶软件（中国）有限公司,第二部分,第四部分,管控模式支撑体系,集团管控模式分类及特点,提纲,第一部分,集团管控的成因,第三部分,影响集团管控模式的因素,集团管控的成因,第一部分,提纲,集团化的成因,集团是指以资本为主要联结纽带的母子公司为主体，以集团章程为共同行为的规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。,集团化认知的误区及出现的问题,总部对下属企业一抓就死，一放就乱; 集团公司治理结构不完善，监督约束和激励机制不健全,总部难以对分、子公司的运营（经营计划、资金管理、高管管理）有效监控； 集团组织架构缺陷，总部战略管理能力无法发挥，集团模式名存实亡，“集而不团”的现象往往导致企业资源分散，进而削减集团的价值基础; 总部与分、子公司的管理权责不清晰，母子公司的权限边界划分不清楚，管理层次的增加，决策程序官僚化，必然贻误战略时机; 总部优势与行业特点不匹配，尤其多元化的企业集团由于总部对各业务单位的经营活动常常要施加影响，外行领导内行必然破坏集团价值; 大多数集团总部并不直接面向产品市场从事经营活动，因而无法洞察行业关键成功因素，无法通过科学绩效指标指引业务单位经营活动； 对外扩张总部管理模式无法输出，分子公司各行其是，无法实现复制效应;,企业集团化出现的问题,过去很长时间里，我们肤浅地认为，集团公司就是若干子公司物理上的集合，即子公司系统地捏合在一起，一家挣50万，两家挣100万，十家挣500万，100家就可以上市了，这是过去我们一个很有意思的想法，虽然我们觉得对这样简单的把子公司捏合成一个集团公司，类似于由舢板拼接成的大船。管控幅度大了，老板会累一点，但是还是觉得问题不大，只要体力上应付得过来，只要精力上、责任心上来，就可以把子公司做好，这是一个朴素的管理想法。但经过这么多年的现实，大家都知道这样的公司终究是没有办法到一个更具竞争强度的环境里去发展的，不能成功转型甚至还有败亡的危险。,集团管控模式的概念,集团管控是指大型企业的总部或者管理高层，为了实现集团的战略目标，在集团发展壮大过程中，通过对下属企业或部门采用层级的管理控制、资源的协调分配、经营风险控制等策略和方式，使得集团组织架构和业务流程的达到最佳运作效率的管理体系。,母公司对子公司的管控,母公司对子公司的管控，这是最常见的集团管控形式，比如宝钢集团对宝钢股份的管控；,母公司对分公司的管控,母公司对分公司的管控，这种形式也很多见，分公司不具备独立法人资格，在法律上可以分享更多集团公司的资源；,母公司对供应链、 联盟的管控,母公司对供应链、联盟的管控，这种形式不多见，一般是实力超群的集团公司才具备这样的能力，比如沃尔马对供应链的管控；,企业集团与下属企业的关系,集团管控模式分类及特点,第二部分,提纲,集团管控模式的分类,总体来说，管控模式的类型主要是由集团的集权和分权程度来决定。,王钦、张云峰在大型企业集团管控模式比较与总部权力配置一文中将管控模式分为三种类型：财务管控；战略管控；经营管控。在此基础上，有学者将处于中间状态的战略管控进一步划分为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。 浙江大学葛晨提出了四种母子公司管理与控制模式：资本控制型；行政控制型；参与控制型；平台控制型。 据2004年12月商学院的一篇文章，从控制方式的差异上将集团管理模式划分为资本控制型、战略控制型、人事控制型、文化导向型等主要管理模式。 企业集团母子公司管理模式和管理控制初探一文，将母子公司管理模式理论上可以划分为三种类型:集权管理模式、分权管理模式和统分结合管理模式.实施母子公司管理模式,最终要落实到母公司对子公司的管理控制上,应从业绩、权限、财务、人事、信息五个方面着手建立各种行之有效的管理制度。 西方学者威廉姆森从组织体制的角度研究了组织的集分权问题。他将公司内部管理的组织体制分为U型结构(Unitary Structure)、H型结构(Holding Structure)和M型结构(Multidivisional Structure)三种基本类型。U型结构是一种高度集权的的职能性组织结构；H型结构是一种多角化经营的控股公司结构；M型结构是U型与H型两种结构发展和演变的产物。它是分权与集权的结合，更强调整体效应的大型公司结构。M型结构集权程度较高，但突出整体协调功能。目前已成为国际上特别是欧美国家大型公司组织形态的主流形式。,集团管控模式-三分法简介（一）,管控模式三分法首先由迈克尔.古尔德等在战略与风格一书中系统地提出了母子公司在管理方面的三种基本风格：战略规划型、战略控制型和财务控制型。目的是为了说明母合风格与公司战略的成功之间的关系。,战略规划型,战略控制型,这种类型的母公司将计划权下发给业务单位，但保留对业务单位的建议进行核准和评价的权力。因此，业务单位负有“自下而上”地推动战略、计划和建议的责任，但母公司有时也会发起某些主题、动议或提出某种目标，而且指挥批准能够使战略和财务目标形成适当平衡的建议。,财务控制型,这种类型的母公司将计划权较彻底下放给业务单位，业务单位拥有自行制定其战略和计划的权力。母公司的首要作用是确保所有的决策均由业务单位承担，其建议必须符合规定的财务目标。控制过程完全集中于财务目标和成果方面。,这种类型的母公司深深介入下属业务单位的计划和决策的形成。通常会提供明确的总体指导，而业务单位则根据这一框架开发自己的战略，并追随母公司发起的战略动议。通常总部设有庞大而强有力的职能部门，包括整个公司共有的资源，以及营销、工程、研发或人事等服务部门。,集团管控模式-三分法简介（二）,在国内最先提出集体管控模式三分法的是王钦、张云峰，他们在大型企业集团管控模式比较与总部权力配置一文中将管控模式分为三种类型：财务管控；战略管控；经营管控。,经营管控,战略管控,主要以战略规划为主，总部可以视情况设置具体业务部门。这种管控模式下集团主要关注集团业务组合的协调发展、投资业务的战略优化和协调，以及战略协同效应的培育，通过对成员企业的战略施加影响而达到管控目的，主要管控手段为财务控制、战略规划与控制，人力资源控制，以及部分重点业务的管理，是介于集团与分权之间的一种管控模式。,财务管控,主要以财务指标对成员企业进行管理和考核，总部一般无业务管理部门，关注投资回报。这种管控模式下集团主要通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化，管控的主要手段体现为财务控制、法人治理和企业并购行为，是一种分权管控模式。,主要通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理，其关注重点包括成员企业经营行为的统一与优化、公司整体协调成长、对行业成功因素的集中控制与管理。这种管控模式下集团主要管控手段包括财务控制、营销/销售控制、网络/技术控制、新业务开发、人力资源等等，是一种集权的管控模式。,三种集团企业管控模式的特征,总部 功能,三种管控模式管理深度的比较,战略计划,投资计划,经营计划,HR计划,财务管控,战略管控,运营管控,分权,集权,审查、备案下属企业战略计划,审批下属企业战略计划，必要时进行指导,为下属企业制定战略计划,不参与下属企业的投资决策，提供资金支持，关注投资回报率,审批下属企业的投资计划，并控制资金使用,为下属企业制定投资计划，并控制资金使用,为下属企业制定财务目标，不参与经营管理,为下属企业制定财务目标和重大经营目标，并对其考核,制定详尽的财务目标和重经营目标，并对其考核，参与经营,只对下属企业一把手进行管理和考核,对下属企业的高层管理人员和核心技术，管理人员进行考核,为下属企业制定详细的人力资源规划，并监督执行,三种管控模式总部定位的比较,财务管控型,战略管控型,运行管控型,总部功能,核心功能,重要功能,集分权,分权,集权与分权相结合,集权,财务/资产 集团规划 监控/投资管理 收购、兼并,财务/资产 集团规划 监控/投资管理 收购、兼并 品牌组合管理 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 现金管理,财务/资产 集团规划 监控/投资管理 收购、兼并 品牌组合管理 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 现金管理 R&D 采购物流 销售网络 人事管理,总部组织机构的管理,总部组织机构的管理,总部组织机构的管理,管理模式,功能和人员配置,三种管控模式总部运营的比较(一),财务管控型,战略管控型,运行管控型,战略,投资,决策,业绩监控,做出主要的收购、投资/撤资决定,制定预算限制和现金流目标,非常情况下才介入,按利润低线管理业务线,质询业务战略和技术/运作的可行性并分配资源 提出/批准收购/撤资,审查重大投资和功能方面的逻辑性,在质询业务单位及建议书的合理性后再对重大决定做批复,益控关键的财务运作和方案招标,领导开发和实施,启动和管理投资项目,质询重大业务单位和功能决策背后的逻辑性,详细审阅所有财务和经营业务表现,三种管控模式总部运营的比较(二),财务管控型,战略管控型,运行管控型,人事管理,协调,资源共享,共享服务,只对事业部总经理进行招聘/解雇,无,要求会计上的基本统一性,无,制定和协调重要的人事政策和高层人员的任免和评估,协调事业部之间的联系以确保相互支持,对主要的工作建立一致性的策略,只要有协同效应或经济效益就提供中央服务,解决具体的招聘、培训、评级和薪酬等问题,管理事业部之间的协调以保证取得协同效应和经济效益,制定全面的功能性政策,提供所有的中央服务,提纲,第三部分,影响集团管控模式的因素,影响集团管控模式的主要因素,不同的管控模式，代表了集团公司的集分权程度。企业集团应该选择什么样的集分权管控模式，取决于企业集团对自身所处的内外部环境，自身的资源能力以及企业的发展战略的正确判断。,集团企业发展阶段与管控模式的关系,影响集团管控模式的其他因素,集团管控模式选择模型,从影响管控模式的量化分值表得出结论，提出建议的管控模式,管控模式支撑体系,第四部分,提纲,管控模式支撑体系建立的步骤,企业管控模式是一种理念，是一种思想。要想实现有效的管控，企业必须在既定的管控模式指导下，建立一个有效的管控支撑体系。,企业总部功能的定位及核心职能设计，即企业总部应该管什么？管到什么程度？企业总部的基本职能是什么，该如何定位？ 企业总部与下属单位的权责关系的界定，界定出企业总部与下属单位之间的权责范围，建立起相应的管理控制体系。 建立职能管控体系，明确了企业总部的核心职能，界定清楚了企业总部与下属单位的权责关系后，就可以围绕核心职能建立相应的职能管控体系了。,管控模式支撑体系建立的步骤,集团财务管控体系,P24,集团财务管控内容,P25,集团人力资源管控模式,集团资产集中管控的主要内容,建立集团资产集中管理体系，实现有效的资产集中管理与监控,P27,集团供应链管控模式,P28,集团信息集中管控模式,谢 谢!,特别声明,没有金蝶软件（中国）有限公司的特别许可，任何人不能以任何形式或为任何目的复制或传播本文档的任何部分。本文档中包含的信息如有更改，恕不另行通知。 由金蝶软件（中国）有限公司和其分销商所销售的某些软件产品包含有其它软件供应商版权所有的软件组件。 Microsoft、WINDOWS、NT、EXCEL、Word、PowerPoint 和SQL Server 是微软公司的注册商标。 IBM、DB2、DB2 通用数据库、OS/2、Parallel Sysplex、MVS/ESA、AIX、S/390、AS/400、OS/390、 OS/400、iSeries、pSeries、xSeries、zSeries、z/OS、AFP、Intelligent Miner、WebSphere、Netfinity、 Tivoli、Informix 和Informix 动态ServerTM 是IBM 公司在美国或其他公司的商标。 ORACLE 是ORACLE 公司的注册商标。 UNIX、X/Open、OSF/1 和Motif 是Open Group 的注册商标。 Citrix、Citrix 徽标、ICA、Program Neighborhood 、MetaFrame 、WinFrame 、VideoFrame 、MultiWin 以及此处引用的Citrix 产品名是Citrix Systems 公司的商标或注册商标。 HTML、DHTML、XML 和