绩效评估的实践（HPI）：HR专业人员如何推动员工绩效成长-学员讲义.ppt

绩效评估的实践（HPI）： HR专业人员如何推动员工绩效成长,1,本次课程的学习目标,了解绩效评估目前面临的处境及存在的问题 认识绩效评估对于企业和员工的意义 树立正确的人员绩效评估观念 掌握建立绩效评估系统的胜任能力 学会HPI核心观点与方法,2,今天分享的内容,开题案例：天变了-某企业HR总监实施绩效的心得（0.5小时） 深度研讨：为什么绩效管理是HR挥不去的痛？（0.5小时） 单元一：认识绩效评估的真正面目（2小时） 影响员工绩效的要素 绩效评估与企业发展的关系 绩效管理要解决的核心问题 讨论：为什么我们需要对员工进行绩效管理 以改进与成长为核心的绩效管理新模式,单元二：塑造建立绩效评估系统的胜任能力（2小时） HPI新模型：从变动推动者到绩效顾问 HR在绩效评估系统中的角色 HR应具备的绩效评估变革的五大胜任素质 HR成为绩效咨询顾问的三个关键技术 引导员工绩效改进与成长的整体路径 单元三：成功推动绩效管理（2小时） 如何实施绩效评估系统的变革：思路与方法 绩效管理的整体框架 绩效改进与提升的推动步骤 绩效管理推行的“1-2-3”法则 绩效管理推动HR的“八个必杀技巧” 案例深度研讨：两家公司的绩效管理如何做？,3,案例研讨：天变了-某企业HR总监实施绩效的心得,某公司的总经理老王在学习完相关的MBA课程后，感觉到绩效评估是一个比较有效的管理员工的方法，可以有效地提高公司内部各个部门中间的协调，同时也可以有效地将公司的总目标层层分解到业务部门和职能部门，并能够分解到每个员工手里。 此外，老王还在班上听同学介绍了他们公司采用360度评估的经验，感觉到采用多维主体的评估方法的确可以让大家彼此之间都能互相督促，也可以使得中层管理人员的权力受到一定程度上的制约。 老王在公司的高层管理会议上就与大家说，公司今后一段时间里要加强绩效考核，各个单位都要支持公司人力资源管理部门，要配合他们做好公司的绩效考核。 人力资源部的人事经理柯经理及其手下则被老王委以重任，要求在一个月时间内拿出整套的人力资源方案，为了保证他们能够有理论指导，老王将自己的上课讲义和笔记以及教材都拿出来，让人力资源管理部好好学习，争取做得更加科学。同时还吩咐，要人力资源部注意学习新理论，市面上有什么最好的绩效评估方面的优点都要尽可能吸收到自己公司里，要尽量多元评估，要尽量量化，要尽量做得仔细。,4,柯经理很受鼓舞也很受启发，连夜组织人力资源部的全体同仁开会。会上大家都很激动，觉得人力资源部总算有机会，都觉得要抓住机会，在全公司面前要好好表现表现。 于是，大家很快就做了一个工作计划，并进行了合理的分工。柯经理们觉得还是应该一个部门一个部门的来做绩效标准，要在科学分工的基础上，为每个岗位确定职责和标准，每个岗位都有一套定量和定性相结合的绩效标准，然后再根据多维评估主体的方法来设计相关的评估主体。 任务明确后，大家就开始热情高涨地进行相关的工作分析和岗位职责编写工作，并根据相关的绩效标准的制订方法做了很多工作。经过20天的奋斗，终于一套看上去很科学的绩效评估体系设计出来了，最让他们自己开心的是，人力资源管理书上流行的思想他们都体现了。 将这套绩效评估系统提交给老王总经理，他非常高兴，觉得自己的下属真的没有辜负自己的希望，还是做出了很像样的管理系统。下次有机会，一定要在自己的老师和同学面前好好地讲讲自己公司的绩效管理，看来自己和自己公司都是能够与时俱进的。,5,案例研讨：天变了-某企业HR总监实施绩效的心得,于是，很快王总经理就同意了该套方案，并要求柯经理将方案印发给其他的几位副总经理，王总还是与柯经理商量最重要的是营销副总经理和生产副总经理，要柯经理亲自送去。 柯经理根据总经理的吩咐去给两位重要的人物送材料，本来柯经理认为，这件事情不应该很困难，自己是在帮他们做好管理工作，是做了一件好事情，这些副总经理是会感谢自己的。但是，到了营销副总经理办公室，柯经理一进门就感觉到不太对劲。 营销副总经理，首先就是跟柯经理大讲特讲营销工作的重要性，自己在公司的营销管理系统中所做的几件大事，而且一个劲地问柯经理知道不知道，说实在话，柯经理真的是不知道这些大事情，原来与营销相关的事情都是这位副总经理亲自来做的，长期以来都是营销队伍自成一个体系的，自己虽然是公司的人力资源经理，也只是帮他们办办工资手续和保险手续，很长一段时间人力资源部要求各个销售大区经理往人力资源部报员工名册和薪资情况，这些大区经理都以已经报给了公司营销部门为由拒绝。 而到了生产副总经理处，则遇到了一个软钉子，生产副总经理说，既然你们这么专业，就不需要给我看了，我看你们可以直接将这套方法下发到所有车间，反正车间主任和工人都听你们的。,6,案例研讨：天变了-某企业HR总监实施绩效的心得,柯经理虽然遇到了一些阻力，但是觉得自己的同事们的努力不能白费，他觉得只要有总经理的支持，绩效评估系统是能够得到贯彻的。但是，必须加快进程，否则阻力可能会越来越多，比如说，人们从营销副总经理和生产副总经理处听到什么风声，到时候反对的就会多起来。于是，柯经理连夜就加班将相关情况向总经理报告，柯经理建议总经理就直接签发了，或者直接在公司的高层会议上直接宣布此方案通过并执行了。 柯经理还在电话里特别强调现在公司里管理制度有些松弛，而 绩效管理则是加强管理的最好办法，应该早出台。并与总经理讨论起同城的竞争对手已经开始推行他们公司的绩效评估方案了，我们在这个方面也是不能落后的。经过两个人的讨论，总经理同意柯经理他们在征集到两位副总经理的相关意见后，就可以在公司里推行该绩效评估制度了。 柯经理就开始一连几天催那两位副总经理，两位只好同意柯经理他们的绩效考核系统。,7,案例研讨：天变了-某企业HR总监实施绩效的心得,柯经理于是就开始在公司内部开办关于绩效考核的培训班，然后就布置人力资源部的同事到各个业务部门推广。但是，就在推广的过程，各个业务部门都纷纷表示这些绩效考核系统太脱离实际了，很难推行，员工的意见很大。而去推广的人力资源部的工作人员也看得出业务部门很敷衍他们。眼看着自己花费了很多心血的项目没有响应，柯经理决定要努力拯求，联系老王总经理寻找支持。但是，令柯经理难受的是，老王总经理觉得绩效考核的时机还不成熟，特别是高层管理人员之间还没有形成一致的意见。总经理说，不能因为绩效考核使得公司的销售业务下降，产品质量下降，最好缓缓再说。或者柯经理他们的人力资源部要尽快想到一个完善的办法，反正不能因为人事制度的改革，挫伤干活的人的积极性。从总经理办公室出来，柯经理感觉到工作环境变了。,8,案例研讨：天变了-某企业HR总监实施绩效的心得,认识绩效评估的真面目,9,影响员工工作绩效的要素,技 能,环 境,机 会,绩 效,内 因,外 因,努 力,10,要让员工把工作做好，有三项重要因素：,通过绩效的管理让员工变得真正具有执行力，并且成为团队的活跃因子，融入你所创建的企业文化,员工的绩效表现，会直接反映在他的薪酬、奖金 与升迁机会上。（企业文化与其激励作用）,员工必须适时获得主管对他工作表现的反馈。 在遭遇困难时，主管能及时给予协助和辅导。（团队行为及其效果）,员工必须清楚知道其工作任务，与主管对他 的期待是什么？（个人绩效反馈）,11,员工工作绩效模型,绩效是技能、努力、机会与环境的变量 P=（SMOE） 技能：完成任务的能力和水平 努力：工作积极性-主导需要、价值观等 机会：个人或团队不可控的具有偶然性的因素 环境：组织内部的客观环境，如基本设施、组 织结构、组织文化、任务性质、领导风格与监控方式等,12,绩效投入-产出机制,13,什么是绩效管理,绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应负责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。 所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进和协助员工取得优异绩效的管理过程。 绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。,通过绩效管理能够达到的目标,绩效管理的基本问题,16,影响企业绩效的重要因素,17,做好绩效管理能给我们带来什么？,个人-团队-组织的不断成长与进步,对所有者的价值,能帮我认清工作目标，找准方向，帮我很好地提高绩效和能力，促进个人发展。,对主管的价值,对员工的价值,能帮我提升组织绩效，同时通过实施能帮我提高管理效率和技能。,有利于公司落实经营战略，提升公司的战略执行力。,18,案例：为什么绩效管理起到反作用,某公司的总经理最近很郁闷，前段时间根据销售人员月度考核体系模糊的缺点，人力资源部牵头对其进行了重新设计，没想到这个被寄予厚望的新体系实施后事与愿违，产生了一些令人担忧的现象。 公司的传统做法是，由部门自主确定销售目标，月底按销量的一定比例提取奖金到部门，由部门主管进行分配。按照流行的绩效考核观点，这种基于部门主管主观判断的奖金分配方式，对员工的激励性不足。为了促进销售人员的积极性，人力资源部将销售人员销售目标达成率与奖金系数挂钩，设置了阶梯式的奖励机制。 没想到，政策实施后却出现了这样的情况：由于销售目标比较有挑战性，部分销售人员不再把注意力完全放在销售上，而是将自己每月的达成率“精确”地控制在80-81，以保证每个月的达成率都能超过80%。 更令人头疼的是，新政策实施后，公司的氛围发生了微妙的变化。在这之前，虽然没有奖励机制的牵引，但各部门除销量目标外，还会在重点产品销售等方面主动确定一些“不可能完成的任务”，自己确定挑战目标，公司积极向上的氛围非常浓厚。实施目标绩效考核之后，很多人开始把精力放在就销售目标与公司讨价还价上，反而失去了之前的进取精神，公司氛围的变化令人担忧。,19,绩效评估活动应该关注的重点,个人特征 工作行为 工作结果,个人特征,工作行为,工作结果,绩效的演变过程,评估的发展过程,绩效管理的内容（子系统）,以改进和成长为核心的绩效管理,22,Step 1,Step 2,Step 3,通过甄选和淘汰选择适当的员工 让员工达到合格绩效水平并给予超过其表现水平的薪酬与福利,对员工的绩效改进和提升进行评估并帮助其改变 奖励那些进步得更多的员工并塑立榜样,当员工改进得越多其成长就愈快，在这个过程中对企业的回报亦然 对员工进行累加递进式薪酬和福利的反馈,累进递加式的薪酬与福利反馈模式,对于员工而言，可能更多更直接地体现在金钱回报上，但成长与金钱不是矛盾的，领导者要很好地驾驭两者的关系来促进员工的“整体成长”。,23,而持续有效的沟通则是其中的灵魂,24,塑造建立绩效评估系统的胜任能力,25,事实：绩效评估面临的争论,反对的理由 绩效评估不符合团队合作和伙伴关系为导向的文化； 不能促进评估者和被评估者之间的诚实对话和意见反馈；将薪酬与个人发展联系起来，破坏了这个过程； 将评估结果与加薪和其他人事决定联系起来，加剧了评估者和被评估者之间的政治因素；,事实：绩效评估面临的争论,反对的理由 人力资源仅仅是负责制订政策、裁定结果，收集文件，而不是提供帮助。 评估往往给员工带来负面影响，而且这种影响通常会降低生产力。 员工希望而且能够完全对自己负责，评估过程最好是可以选择的，而不是强制的。 领导需要有余地来选择与员工一起工作的最有效的方法，而不是被强制要求进行指定的判断程序。 过份强调个人的问责，不利于合作的氛围。,人力资源服务部门角色定位,事业伙伴,变革推动者,改进绩效,指引方向,业务合作伙伴 不仅仅提供支持性服务（传统上认为仅如此） 作为管理伙伴，与一线经理共同承担经营业绩效 的责任； 这意味着，HR管理人员： 不仅仅告诉一线经理禁止做什么； 而且与一线经理一道，制定有效解决组织或运行问题的方案； 参与企业战略规划，共同努力，促进组织使命和战略目标的实现。,HR新角色和胜任素质的定义,变革推动者 作为变革推动者，HR专业人员在两个层面上为组织做贡献。 层面一：HR扮演高效的变革推动者 帮助HR管理者、同行、员工理解变革的必要性 帮助其制订计划，应对组织文化、使命、技能要求、工作安全等方面的变革 通过培训使之富于创造性并产生积极的成果 层面二：HR帮助一线经理应对变革中的问题 帮助员工获得适当的专业技能 为员工提供新体制的培训 调整薪酬策略以满足变革过程中的工作需要,HR新角色和胜任素质的定义,领导者 HR专业人员这个角色具有其权威赋予的领导力 第一、HR领导者角色 重视绩效考评制度的原则 重视职业道德、诚信等问题 重视对多元性的包容，促使劳动力多元化 第二、HR专业人员的独特视角，平衡两个方面 关注员工的满意度和福利 达成组织的要求和目标,HR新角色和胜任素质的定义,进行有效绩效管理所需的胜任特征,了解所在组织的使命和战略目标 包括其行业、顾客、产品或服务、制度及规范，以及衡量使命有效性的指标。 详细说明人力资源活动与成功完成组织使命之间的关系。 使用当前因素分析可能对组织使命产生的未来影响 综合案例：某公司的战略及目标确定 了解客户及组织文化 保持对不同文化的清醒认识，根据文化的要求提供量身定做的服务。 案例1 ：麦肯锡在实达的失败 案例2：平衡计分卡在中国企业推行,进行有效绩效管理所需的胜任特征,具有创新才能和创造一个崇尚承担风险的环境的才能 考虑问题打破常规。在符合使命需要的情况下，提出超出现有政策的富有创造性的解决方法。 使用有助于创造和创新的技术。 创造一个鼓励冒险的环境。 应用组织发展原则 建立有利于组织内部学习的策略。（绩效管理的目标） 将人力资源管理与组织使命和业务绩效挂钩 理解人力资源在组织内部的角色，采用符合这一角色的行为和方法。 案例分析：研发项目的绩效的尴尬,实施绩效管理系统的变革,绩效管理是与管理层合伙进行的变革,通过在组织中实行绩效管理，从而成为绩效伙伴 绩效评估只是绩效管理的一部分 对组织现状的了解对于成功进行绩效管理变革至关重要 最为理想的是获得企业高层的认同与积极支持 人资部门平日的表现 对绩效管理制度的深入了解与问题的掌握，并能提出可行解决方案 外力的介入往往可收事半功倍之效 进行绩效管理改善的试点是绝佳办法,保持变革,成功依赖于执行和后续推动 HR部门扮演主要角色。 需要在咨询、指导和倾听技巧方面对主管和经理进行培训，以及培训他们如何持续不断地管理这一进程。 评估是一个不间断的过程，质量控制十分必要 通过抽查来决定具体的评估意见是否与评分一致。 通过纪律要求和对可测量的预定目标的完成情况，比较评分和实际的工作绩效。 通过定期对经理和员工进行问卷调查，恳请他们提供如何改进的意见和建议。,绩效管理面临的挑战,高层管理者对于绩效管理的重视程度 工作范围的扩大 工作任务和工作职责的快速变化 目标的多元性和目标的易变性 长远目标和短期目标之间的可能冲突,绩效管理的鼓励发展趋势,一些组织通过绩效系统来体现组织战略。 MBO与BSC的广泛推广与运用 更加关注顾客需求，包括顾客对使命和绩效管理方法的建议和反馈。 组织出于预算的目的建立绩效管理方法，并用于个人绩效管理。 政府机构的绩效管理,绩效管理的鼓励发展趋势,员工更多地以团队的形式工作。（在绩效管理过程中如何有效地评价和整合团队的工作） 跨功能部门的团队如何评价来自不同部门的员工的绩效 组织开始关注胜任特征所有员工的核心胜任特征和特殊岗位/部门的特定胜任特征以及他们如何体现在绩效评估体系中。 组织希望对员工的贡献做出评价，并鼓励他们不断地以较高的水平工作。,绩效管理的鼓励发展趋势,把组织的目标和使命与员工的绩效、成就联系起来。通过确定组织的广义目标，在绩效管理框架中把这一目标与个人目标联系起来，有利于促进重视评价员工成就的文化的形成。 可以给一些人事决定提供合法以的解释，比如：晋升、解聘、调任和加薪等决定。 使员工和主管可以根据评估指标所强调的内容，制定纠错计划，增加员工绩效中表现良好的内容。 为员工的职业发展提供了一个有用的工具，因为它给员工提供了一个看清自己优点和缺点的机会。,绩效管理发展的三个重点,促进组织目标与个人目标形成显著的联系,加强员工的核心胜任能力并帮助组织进行能力建设,促进组织文化的改善和改变,未来绩效评估的重点,成功推动绩效管理的思路与关键,42,绩效管理的整体框架,绩效管理系统,组织体系,部门 岗位 设置 流程 关系,绩效 专责 管理 组织,操作体系,绩效 管理 制度 规范,操作 流程 与 细则,内容体系,公司 部门 岗位 三级 指标,能力 发展 与 行为 指标,43,建立绩效管理体系的关键流程,44,HPI人力资源专业人员的新视角,公司的管理层对人力资源从业人员的要求是能够通过财务指标来衡量人力资源管理效果，单纯为了员工士气而模糊地进行培训及其它人力资源工作的日子一去不返。 公司要求员工能够取得工作成果及不断改进绩效，而HPI是取得员工绩效改进直观成果的一种可行方法。 大多数工作中的问题是由员工所处的工作环境引发的，而不是负责工作的员工本身所致。培训只能弥补个人知识的缺失、提高职业技能或纠正工作态度，不能从根本上改变员工必须赖以开展工作的环境。 绩效问题的根本原因必须被界定和解决，然而管理者和其它相关部门很容易被误导，他们只关注问题带来的后果，而不关注产生的原因。,HPI流程模型,绩效分析,变革管理,评估与衡量,原因分析,解决方案,实施方案,分析专家,方案专家,变革专家,评估专家,绩效分析第一步：差异的评估,期望的工作行为和业绩 工作描述 工作规范 行为准则 绩效标准 工作分析报告,实际的工作行为和业绩 员工档案分析（调职要求、离职原因、工作意外记录、员工申诉记录、绩效评估等） 工作过期记录 器材维修要求和损坏报告 生产数据 缺勤报告 顾客投诉 管理报告和顾问报告,1）企业层面 企业使命、目标、策略和文化分析 高层管理人员的支持分析 培训需求的优先顺序分析 人力资源质量和结构、职位分布分析 管理系统分析（权利结构与流程结构） 士气与满意度分析 制度与控制分析等,不同层面的状况分析,2）工作层面分析 工作对执行人员的资格要求的准确性 工作程序的合理性和有效性分析 工