《营销战略计划》PPT课件.ppt

2019/8/7,1,第二章 营销战略计划,2019/8/7,2,学习目标,掌握顾客价值的概念及价值传递过程； 掌握企业评估战略业务单位的主要方法； 掌握企业的三种增长战略； 掌握战略联盟的概念及特征； 掌握企业营销战略计划过程； 了解企业战略的层次结构，了解市场营销部门对战略计划的贡献； 了解企业一般性竞争战略。,2019/8/7,3,第一节 营销与顾客价值,一、价值传递过程 二、价值链 三、全面营销导向和顾客价值 四、战略计划的主要角色,2019/8/7,4,营销管理的核心是需求管理。企业的任务是从顾客价值中获取利润。企业获胜的关键在于提供更多的顾客价值，包括顾客价值传递、选择和传播。,一、价值传递过程 传统实体过程次序,2019/8/7,5,价值创造和传递次序 价值传递过程：选择价值。营销工作过程是细分市场，选择适当的市场目标，开发供应品的价值定位。业界通常称其为“STP模式”。即：细分（segmentation）、目标（targeting）、定位（positioning）。STP是战略营销的精粹。提供价值。营销人员必须确定特定产品性能、价格、分销。传播价值。在这一阶段中，要组织销售力量、促销、广告和其他推广工作，以传播和促销该产品。这些价值的每个过程都需要成本投入。,2019/8/7,6,2019/8/7,7,二、价值链,价值链，是指企业创造价值的互不相同但又互相关联的经济活动的集合。 由波特教授提出。认为企业的生产是一个创造价值的过程，价值链就是企业所从事的各种活动：设计、生产、销售、交货以及辅助性活动的集合体。 价值链分为：基本活动，涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动，包括材料供应、生产加工、成品储运、生产营销、售后服务五个环节；辅助性活动，辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持。包括设施与组织建设、人事管理、技术开发和采购管理四个环节。 上游环节的中心是创造产品价值，与产品技术特性紧密相关；下游环节的中心是创造顾客价值，主要取决于顾客服务。,2019/8/7,8,价值链及其构成,2019/8/7,9,价值链理论说明：企业的竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动。企业的任务是检查每项价值创造活动的成本和经营情况，并寻求改进措施。同时公司还应对其竞争者的成本和经营绩效做出估计，并以此作为公司参照标杆（benchmarking）的基础。,2019/8/7,10,供销价值链：将价值链向外延伸，就会形成一个由供应商、分销商和最终顾客组成的价值链，这被称为供销价值链或价值让渡系统。 提高顾客价值，需要供销链成员的共同努力。,2019/8/7,11,三、全面营销导向和顾客价值,全面营销理论是整合了价值探索、价值创造、价值传递过程，目的是为了与关键的利益方建立长期的互动的令人满意的关系。 成功地运用全面营销理论需要管理一条传递优质产品、服务和速度的价值链。 通过扩大顾客份额，建立顾客忠诚度，捕捉顾客终身价值，全面营销者可使利润不断增长。 全面营销框架（见下图）表明企业相关人员与以价值为基础的活动（价值探索、价值创造和价值传递）之间的作用是如何创造、维持和提升顾客价值的。,2019/8/7,12,全面营销框架,顾客中心,核心竞争力,协作网络,价值探索,价值创造,价值传递,认知空间,能力空间,资源空间,顾客利益,业务领域,业务伙伴,客户关系管理,内部资源管理,业务伙伴管理,2019/8/7,13,价值探索,企业如何发现新的价值机会？ （1）顾客的认知空间（cognitive space），反应了顾客的现有需要和潜在需要； （2）企业能力空间（competency space），商业模式的反省，以知识为基础的核心能力的深度。 （3）合作者的资源空间（resource space），涉及水平合作者（公司选择合作者的基础是有共同扩展市场机会的能力）与垂直合作者（公司选择合作者的基础是以他们的价值创造能力为标准的）。,2019/8/7,14,价值创造,企业如何创造有效的产品价值承诺？ 彼得德鲁克(Drucker，1954) ：顾客购买和消费的决不是产品，而是价值。 载瑟摩尔(Zaithaml,1988 年）：顾客价值就是顾客所能感知到的利得与其在获取产品或服务中所付出的成本进行权衡后对产品或服务效用的整体评价。 格隆鲁斯（Gronroos，1996年）：顾客在感知价值时，除了关注企业提供的产品和服务以外,还关注相互间的整体关系;顾客价值不仅来源于核心产品和附加服务,还应包括维持关系的努力，并提出了全情景价值理论（Total Episode Value,TEV)，全情景价值=（情景利得+关系利得）/（情景利失+关系利失）。 伍德鲁夫（Woodruff，1997）：顾客价值是顾客对特定使用情景下有助于(有碍于)自己实现目标和目的的产品属性、属性的效能以及使用的结果所感知的偏好与评价。,2019/8/7,15,菲利普科特勒（Philip Koltler，2001年）：顾客让渡价值(customer delivered value)是指总顾客价值与总顾客成本之差。 总顾客价值(total customer value)就是顾客从某一特定产品或服务中获得的一系列利益，它包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值等。 顾客总成本（total customer cost）是指顾客为了购买一件产品或服务所耗费的时间、精神、体力以及所支付的货币资金等，顾客总成本包括货币成本、时间成本、精神成本和体力成本。,2019/8/7,16,创造价值的技能： 从顾客的角度来定义新的顾客利益 利用自身在业务领域的核心能力， 在协调网络中选择和管理业务伙伴,2019/8/7,17,价值传递,传递价值通常意味着投资于基础建设和能力培养。 一个公司要想能赢利，必须擅长客户关系管理、内部资源管理和合作伙伴管理。,2019/8/7,18,四、战略计划的主要角色,战略计划对确保选择适合的活动或执行很重要。 战略计划的内容：把公司的业务作为一项投资组合管理；通过分析市场增长率和公司在市场中所处地位，评估每项业务优势；建立一种战略。,2019/8/7,19,第二节 战略与战略计划,一、战略的概念 二、企业战略的层次结构 三、企业战略计划,2019/8/7,20,一、战略的概念,最早把“战略”这一术语应用到企业领域的是冯诺依曼（J.von Neumann）和奥斯卡摩根斯特恩（O.Morgenstern，1948) “企业战略”的概念最早是由安索夫（Ansoff，1965年）在其所著的公司战略中提出的 。,2019/8/7,21,广义的概念：包括目的与目标。代表人物为安德鲁斯（K.Aadrews)和魁因(J.B.Quinn)。 狭义的概念：不包括目的与目标。代表人物为安绍夫（H.J.Ansoff)和菲利普科特勒。 综合的概念：明茨博格（H.Mintzbeng）计划（Plan)、手段（计策）(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)、透视（观念）(Perspective)。 一般的概念：战略用来描述一个组织打算如何实现其目标和使命。,2019/8/7,22,战略和战术的区别,战略是如何赢得一场战争或战役，战术是如何赢得一场战斗。战略是为适应环境、条件变化所确定的长期基本不变的目标和实施方案；战术是针对当前形势、清静，灵活适应短期变化、解决局部问题的方法、措施。战略明确努力的方向。战术则决定何人、何时、何种方式、何种步骤，来付诸实施战略。战术从属于战略。,2019/8/7,23,二、企业战略的层次,2019/8/7,24,三、企业战略计划,战略计划（Strategic Planning）含义：是企业根据外部环境和内部资源条件而制定的涉及企业管理各方面（包括生产管理、营销管理、财务管理、人力资源管理等）的带有全局性的重大计划。,2019/8/7,25,战略计划人员至少在五个方面要依赖企业市场营销部门。 1依靠市场营销部门获得有关新产品和市场机会的启迪。 2依靠市场营销部门来评估每个新机会，特别是有关市场是否足够大，企业是否有足够的市场营销力量来利用这一机会等问题。 3市场营销部门还要为每一个新机会制定详尽的市场营销计划，具体陈述有关产品、价格、分销和促销的战略和战术。 4市场营销部门对市场上实施的每项计划都负有一定的责任。 5市场营销部门必须对随时出现的情况作出评价，并在必要时采取改正措施。,2019/8/7,26,第三节 营销战略计划过程,一、确定企业使命 二、区分战略经营单位 三、评估战略业务单位 四、设计企业增长战略 五、业务单位的战略计划,2019/8/7,27,战略计划过程，又叫做战略管理过程。它是指企业的最高管理层通过制定企业的任务、目标、业务组合计划和新业务计划，在企业的目标和资源（或能力）与迅速变化的经营环境之间发展和保持一种切实可行的战略设计的管理过程。 战略计划过程是企业及其各业务单位为生存和发展而制定长期总战略所采取的一系列重大步骤，包括：（1）规定企业任务；（2）确定企业目标；（3）安排业务组合；（4）制定新业务计划。,2019/8/7,28,一、确定企业使命,企业使命是指企业在社会经济发展中所应担当的角色和责任，是企业的根本性质和存在的理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。,2019/8/7,29,作用：有助于提高员工士气，调动全体工作人员的工作积极性；而且，企业的使命可以让企业的经理、员工和顾客共同负有使命感。一份有效的使命说明书可以让公司的每个成员明确企业的目标、方向和机会，并引导广大而又分散的职工朝着同一个组织目标进行工作。 使命涉及的问题：我们的企业是干什么的？顾客是谁？我们对顾客的价值是什么？我们的业务将是什么？我们的业务应该是什么？,2019/8/7,30,使命说明书应具备的特点： 目标集中，切实可行。 体现政策，实现价值。 明确领域，加强竞争。（ 行业领域、产品与应用领域、能力领域、市场细分领域、垂直渠道领域、地理区域领域）,2019/8/7,31,二、区分战略经营单位,战略经营单位：是企业值得为其专门制定经营战略的最小经营管理单位。 主要依据：各项业务之间是否存在共同的经营主线（目前的产品、市场与未来的产品、市场之间的一种内在联系）。 特征：是一项独立业务或相关业务的集合体、但在性质上能与公司其他业务分开而单独作业的业务。有自己的竞争者。有一位经理，负责战略计划、利润业绩，并且该经理控制了影响利润的大部分因素。它掌握一定的资源，能够相对独立地开展业务。,2019/8/7,32,三、评估战略业务单位,通过对企业战略经营单位的分析评估，确定投资方向，合理有效地分配资源。 “市场增长率市场占有率”矩阵 “多因素投资组合”矩阵,2019/8/7,33,市场成长率市场占有率矩阵（波士顿咨询集团法）,波士顿咨询集团法布由鲁斯亨德森（Bruce B. Henderson）于1968年首创 。 是用“市场成长率市场占有率矩阵”来对企业的战略业务单位加以分类和评价（如图所示）。 纵坐标代表市场成长率，表示该战略经营单位所在的市场或行业在一定时期内整个销售增长的百分比。假设以10为分界线，10以上为高增长率；10以下为低增长率。 横坐标代表相对市场占有率，表示企业或战略业务单位的市场占有率与最大竞争对手的市场占有率之比。,2019/8/7,34,波士顿咨询公司市场增长- 份额矩阵,2019/8/7,35,矩阵图把企业所有的战略业务单位分为四种不同类型：问号类（高市场增长率、低市场占有率，需要大量资金，须慎重考虑经营这类单位是否合算）.明星类（双高，需投入大量现金，使用现金较多，未来会转入现金牛类）.现金牛类（低市场增长率高市场占有率，需投入的资金少，取得的现金收入多，可以支持其他业务）.瘦狗类（双低，赢利少或亏损，难以再度成为财源） 。,2019/8/7,36,可供选择的战略： 发展，提高业务市场占有率，必要时放弃短期目标，适用于“问号”类，通过发展有潜力的问号类业务，使之转化为明星类业务。 保持，保持业务的市场占有率，适用于金牛类。 缩减，尽可能在有关业务上获取短期收益，而不过多地考虑效果，适用于前景暗淡的金牛类业务，对于问号类和狗类也适用。 放弃，通过变卖或处理某些业务单位，把有限的资源用于其他效益较高的业务，使用狗类货物发展前途、消耗赢利的问号类。,2019/8/7,37,“多因素投资组合”矩阵 通用电气公司矩阵法,企业对每个战略业务单位，都从行业吸引力和竞争能力两个方面进行评估。 行业吸引力包括市场规模、年市场增长率、市场盈利能力、市场机会、宏观环境因素（技术要求、能源要求、环境、社会、政治、法律等因素） 。 竞争能力包括战略业务单位在本行业中的市场占有率、市场增长率、品牌资产、分销渠道建设、相对于竞争对手的盈利能力，还包括产品质量、销售能力、生产效率、单位成本、研发能力以及管理水平等因素。,2019/8/7,38,GE 分析模型,增加资源投入和发展、扩大策略,收割/放弃策略,维持源投入水平和市场占有率,2019/8/7,39,四、规划企业增长战略,（一）密集式成长 （二）一体化成长 （三）多角化成长,2019/8/7,40,1、密集式成长 在现有的业务领域内，寻找未来发展机会。 如果企业尚未完全开发潜伏在其现有产品和市场的机会，可采取密集增长战略。 安索夫（Ansoff，1965）首次提出产品/市场扩张方格，安索夫在书中称之为“成长向量模型” 。,1.,市场渗透战略,3.,产品开发战略,2.,市场开发战略,（多样化战略）,现有产品,新产品,现有市场,新市场,1.,市场深入战略,3.,产品开发战略,2.,市场开发战略,（多角化战略）,现有产品,新产品,现有市场,新市场,2019/8/7,41,2、一体化成长 如果企业所在的行业很有发展前途，而且企业重新整合供应链可以提高效益，加强控制，扩大销售，则可实行一体化增长战略。包括（1）后向一体化（2）前向一体化（3）水平一体化,批发商,零售商,消费者,原材料供应商,B公司（国内外同 种类型的企业）,用户,水平一体化,后向一体化,前向一体化,2019/8/7,42,3、多角化成长 如果企业在当前业务范围以外的领域发现好的市场机会或原有的业务领域已没有发展潜力时，可考虑多样化增长战略,多角化成长,同心多元化 以原有技术、特 长经验增加新业务。例汽车制造商增加 拖拉机生产。特 点是原产品与新 产品的基本用途 不同，但有较强 的技术关联性。,水平多元化 利用原有市场，采 用不同的技术来发 展新产，增加种 类。例:生产化肥 的企业增加农药项 目。特点是原产品 与新产品的基本用 途不同，但存在较 强市场关联性。,集团多元化 企业兼并收购其 他行业企业或者 投资其他行业， 实行多行业发 展。也称不相关 战略。,2019/8/7,43,五、业务单位的战略计划,内部条 件分析,确定 目标,业务 任务分析,外部环 境分析,战略制定,反馈和 控制,SWOT分析,形成计划,计划执行,2019/8/7,44,1、确定业务任务,业务任务规定了战略经营单位的发展方向和目标。比如，如果本单位是企业的“现金牛”，那么本单位的业务任务就是保持业务单位现有的市场占有率，为企业提供大量的现金。 每个经营单位还要确定自己的业务活动范围，业务活动范围可以从行业范围、市场范围、纵向范围和地理范围中引申，需要明确三个问题：(1) 要满足何种市场需求；（2）目标顾客群是哪些；（3）企业打算通过何种业务满足目标市场的需求。,2019/8/7,45,2、SWOT分析,安德鲁斯(Kenneth R. Andrews, 1980) 首先提出了“SWOT分析法”。 安德鲁斯认为，战略形成过程实际上是把企业内部条件因素与企业外部环境因素进行匹配的过程，这种匹配能够使企业内部的强项和弱项与企业外部的机会和威胁相协调。 SWOT：优势（strength），劣势（weakness），机会(opportunity)和威胁（threat）。,2019/8/7,46,机会与威胁分析（OT）,外部环境的变化对企业的影响。 市场机会：来源：一是某种产品供应短缺；二是使用新的或更好的方法去向顾客供应现有产品或服务；三是向顾客提供崭新的产品或服务。 环境威胁：是指环境中不利于企业营销的因素及其发展趋势对企业形成的挑战，或对企业的市场地位构成的威胁。,2019/8/7,47,机会分析矩阵,成 功 概 率大 小,大 小 吸 引 力,2019/8/7,48,威胁分析矩阵,出 现 概 率大 小,大 小 影 响 程 度,2019/8/7,49,机会威胁的综合分析与对策,威 胁 水 平大 小,大 小机 会 水 平,扬长避短,抓住机会,作为常规,转移/减少,2019/8/7,50,优势与劣势分析（SW）,着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较。 可采用价值链分析法对企业基本活动和支持性活动进行评估。 组织擅长的活动或专有的资源构成组织的优势； 而组织不擅长的活动或非专有的资源构成组织的劣势。,2019/8/7,51,3、选择目标,目标体系的层次化。 目标应可以量化。 目标应具有可实现性。 各项目标之间应该协调一致。,2019/8/7,52,选择战略,决定目标市场 开展市场竞争（一般性竞争战略 、市场地位竞争性营销战略） 发展市场营销组合,2019/8/7,53,市场营销组合的内涵,市场营销组合（Marketing mix）是指一整套能营销需求的企业可控因素，它们可以整合到市场营销计划中，以争取目标市场的特定反应。 1953年尼尔鲍顿首次使用。1960年杰罗姆麦卡锡提出4P组合： 产品 Product 价格 Price 地点 Place 促销 Promotion,2019/8/7,54,5、计划的形成和执行 确定了实现目标的战略之后，业务单位就必须制定详细的计划并付诸实施。如果企业想要取得技术优势，就必须通过相应的计划来支持其研发部门，以搜集可能影响本企业的最新技术的相关信息，开发先进的尖端产品，训练销售人员了解技术，制定广告计划宣传本企业的技术领先地位等。 6、反馈和控制 在战略的实施过程中，企业需要对内外环境中的新变化进行追踪和监测，并做好环境变化的准备。当环境变化时，公司应立即修订它的执行、计划、战略，甚至目标，以确保预定目标的实现。,2019/8/7,55,第四节 竞争战略的基本策略,一般竞争战略 市场地位竞争性营销战略 战略联盟,2019/8/7,56,一、一般性竞争战略,战略基础 成本 差别,全部 局部 市场范围,波特的竞争战略模型,2019/8/7,57,1、总成本领先战略,企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，其目标是成为其产业中的低成本生产厂商。 优势 （1）获得高于产业平均水平的收益。 （2）形成进入障碍。 （3）增强讨价还价的能力。 （4）降低替代品的威胁。 风险 （1）可能要有很高的购买先进设备的前期投资、激进的定价和承受初始的亏损，以攫取市场份额。 （2）实行这种战略可能会出现过度关注成本而忽视顾客需求变化的现象，在产品研发上投入不足，难以满足顾客不断变化的需求。 （3）如果竞争对手有更强的能力降低成本，则企业就会处于不利地位。 适用范围 当产品的市场需求具有较高的价格弹性、实现产品的差异化途径很少、价格竞争是市场竞争的主要手段而且购买转换成本较低时，企业可以考虑采用这一战略。,2019/8/7,58,2、差异化战略,将公司提供的产品或服务进行差异化，使企业产品、服务、形象与众不同，以一种独特的定位满足客户的需求 。 优势 （1）形成进入障碍。 （2）降低了顾客的敏感程度。 （3）增强讨价还价的能力。 （4）缓解替代品的威胁。 风险 （1）实现这种战略有时会与争取占领更大的市场份额相矛盾。 （2）形成差异化导致较高的成本。 实现途径 产品差异化、服务差异化、人员差异化、形象差异化。,2019/8/7,59,3、目标集聚战略,定义：企业主攻某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场，充分发挥企业的资源效力，为这个市场的消费者提供个性化服务，赢得竞争优势 。 形式：一是公司通过较好满足特定对象的需要实现差异化，二是为这一对象服务时实现了低成本。 优势：更好地了解不断变化的市场需求，提高顾客的满意度，获得竞争优势；实行专业化，节约成本费用。 风险：市场过窄。目标市场需求的变化，使重点集中战略失效。 实现条件：自身资源有限、消费者存在需求差异、目标市场具有较大的吸引力且上没有其他竞争对手。,2019/8/7,60,二、市场地位竞争性营销战略,领导者、挑战者、追随者和补缺者。 其中市场领导者掌握了40%的市场，市场挑战者掌握了30%的市场，市场追随者掌握了20%的市场，而剩余的10%掌握在一些市场补缺者手中。,2019/8/7,61,1、市场领导者战略,市场领导者是指在相关产品的市场上占有最大的市场份额，在价格变动、新产品开发、分销渠道建设和促销战略等方面对本行业其他公司起着领导作用的公司。 扩大总需求 保护市场份额 扩大市场份额,2019/8/7,62,扩大总需求,开发新用户 开辟产品的新用途 增加用户的使用量,2019/8/7,63,保持现有市场份额,提高结构性障碍 增加可预料的报复 减少进攻的诱因、动力（利润）,2019/8/7,64,六种类型的防御战略,2019/8/7,65,阵地防御：基本形式。围绕目前的主要产品和业务建立牢固的防线。产品差异化、成本最低、增大促销投入、提高资源综合利用能力、延伸产品线。市场营销近视症 。 侧翼防御：在自己住阵地的侧翼建立辅助阵地以保护周边和前沿。 以攻为守：先发制人的积极的防御。抢在挑战者进攻之前发起进攻。可以通过资源、技术、财务、政治等方面进行。 反击防御：受到攻击后发起反击，后发制人。正面反击、攻击侧翼、钳形反击、退却反击、围魏救赵。 机动防御：即固守现有的产品和业务，还扩展到一些有潜力的新领域。产品上的自我攻击、扩展现有的产品市场、市场多样化。 收缩防御：撤出较弱领域，集中优势领域。,2019/8/7,66,扩大市场份额,（1）保持较大的广告投入，以巩固和提高