绩效面谈技巧(管理人员).ppt

,集团人力资源部 陈美正 2010年12月,绩效面谈技巧,目 录,又称绩效反馈、绩效管理沟通（反馈的手段就是沟通），指组织者、考核者、被考核者之间的沟通，包括绩效表现的分析、绩效结果的告知、绩效结果应用的沟通等，通过沟通帮助员工查找产生良好绩效和不良绩效的原因，并制定改进的措施和方法。,绩效面谈 的定义,绩效面谈 的要求,1、每次绩效考核完成后，根据“谁考核谁面谈”的原则，直接上级进行绩效反馈与确认。 2、每年至少完成一次绩效面谈，直接上级根据绩效计划、工作总结、工作记录，帮助下属分析工作成绩和不足，制定下一期绩效目标，填写绩效面谈表，双方签字确认。,一、什么是绩效面谈,在绩效反馈与面谈中，做什么？,第一步 对绩效考核结果进行反馈，描述工作行为,第二步 征求员工意见，倾听其对行为的解释,第三步 表扬良好的行为并巩固员工行为,第四步 纠正不佳的行为，提出改进计划,绩效改进与提升,部门主管忙于事务工作，认为费时过多，未认真对待 对过程的关注和辅导欠缺 面谈前准备不充分 面谈的气氛不够轻松，很容易走向对立的局面 面谈中缺少工作中的实际例子,影响绩效面谈的几大障碍,员工不清楚自己的业绩表现到底如何 员工不能全面了解自己的优势和不足 员工对考核结果不认同 管理人员错失了一次很好的沟通和指导的机会,现状分析,导致,1.审判官 倾向于批评下属的不足，或者包办谈话，绩效面谈往往也就演变成了批评会、批斗会，员工慑于主管的权力，口服心不服。 2.一言堂的长辈 面谈者一言堂，不给下属发言的机会，上司将商讨问题变成了下达指示，没有给下属说话的机会，这根本就不是绩效面谈。 3.老好人 怕得罪人，结果是打分非常宽松，每一个人的分数都很高，绩效面谈成走过场，让下属感觉面谈没有实际作用。 4.挑战者 给予很高的绩效目标，对员工要求很高，不愿意妥协，员工真正能做到多少，不作公正合理的衡量。 5.报复者 心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评判标准，拼命揪住“小辫子”不放，致使员工愈发抵触，双方矛盾重重。,绩效面谈中容易出现的五种角色,面谈时间,特定时间，大约1-1.5小时， 并至少提前一天通知员工以便做好准备；,二、绩效面谈前的准备,小型会议室或接待室， 地点要安静，避免被人打扰；,面谈地点,面谈资料,绩效合约表（上年度的，同时准备本年度的）； 各考核期员工绩效得分汇总表、工作态度、工作能力评价结果； 数据来源统计部门提供的数据； 已填写了部分内容的绩效面谈表； 上年度工作总结、下年度工作计划； 岗位说明书（如岗位、职责未变动，可不用准备）； ,环境清静、整洁； 桌面整洁，无过多的资料堆积； 办公室电话铃声音量调低； 手机铃声设为振动； 为员工准备一杯热水； 双方最好呈90度直角，或与员工并行而坐； 距离不要太远，距离在15cm-30cm为宜； 表达真诚的欢迎与问候； 说明面谈的内容和目的；,三、绩效面谈,营造轻松氛围,（3分钟）,提醒：绩效面谈是正式、严肃的，但过程是轻松、互动的。,感谢员工付出的努力（最好有实例） 表扬员工良好的行为 今年，部门绩效目标的完成情况 对部门整体工作业绩的评价 ,三、绩效面谈,（5分钟）,汉堡包原则：先表扬，然后提出改进建议，最后是期望。,当初，我们一起设定了哪些绩效目标？ 哪些是关键目标？ 对统计出的业绩数据有异议吗？ 你自己认为哪些指标超越了目标? 哪些达到了目标? 哪些没有达到目标？ 哪些潜能和能力有充分发挥？ 哪些潜能和能力没有发挥？ 改进的空间在哪里？ 下一阶段的绩效目标是什么？ 部门内优秀员工的绩效目标是怎样完成的？ 你工作中遇到的最大障碍是什么？ 需要什么资源和支持？,三、绩效面谈,（40分钟-50分钟）,10分钟-15分钟,20分钟左右,10分钟-15分钟,提醒：分析员工的不足之处，并不意味着就是批评， 而应立足于帮助员工改进和提升绩效。,让我们明确一下，上一阶段你的 绩效分数是 分，绩效等级评定为 级， 整体工作表现评价为 ，胜任能力评估为 ， 晋升潜能评估为 。 让我们明确一下，下一阶段你 有哪些绩效目标？ 哪些是关键目标？ 考核方法、考核标准合理吗？ 绩效改进的计划是什么； 我将采取的措施与行动是什么； 将安排在什么时候进行跟进和面谈； 需要得到什么资源与帮助？ 如果有异议，请向 提出。（一般为间接上级、人力资源部） 在绩效面谈表上签字。,三、绩效面谈,（10分钟-15分钟 ）,提醒：以积极轻松的方式结束面谈；该结束时立即结束。,绩效面谈效果的 自我评估,1面谈中，是否受到打扰? 2他/她是否紧张? 3我是否经常打断他/她的谈话? 4我是否真正在倾听？ 5是否了解到了，他/她为什么会有这样的绩效表现? 6. 我是否表扬了他/她的优点了吗？ 7在评价下属的绩效表现时，我是否使用了极端化的字眼，比如“非常糟糕”、“差劲”等? 8. 面谈中，我是否用事实、事例说话？ 9. 他/她是否清楚我的评价和期望？ 10. 如果进行下一次绩效面谈，我的方式是否有需要改变的地方?,案例1：某部门年终各考核指标的绩效得分汇总,案例分享：,案例2：某部门各员工工作态度10项指标的平均得分（有互评）,1）员工工作态度上的优点和不足分别是？ 2）该岗位关键的态度指标是什么？ 3）如何绩效面谈？,案例3：绩效面谈实例（一次失败的绩效面谈）,经理：小明，有时间吗？(评：面谈时间没有提前预约) 小明：什么事情，经理？ 经理：关于你年终绩效的事情。(评：谈话前没有缓和气氛，沟通很难畅通) 小明：现在？要多长时间？ 经理：就一小会，我半个小时后还有个重要的会议。你也知道，年终大家都很忙，我也不想浪费你的时间。(评：不清楚绩效面谈对双方的意义，导致流于形式) 小明： 于是小明就在经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐下来。(评：面对面的谈话容易造成心理威慑，不利沟通。) 经理：今年你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，作为我的老部下，我还是很了解你的，所以我给你的综合评价是C级，怎么样？(评：没有数据和资料支持，主观性太强，容易导致员工的抵触心理） 小明：很多事情你都知道的，我认为我自己做的还是不错的呀 经理：今年部门接到了好几项新任务，我也对大家做了宣布的，现在到了年底，还有很多任务没完成，我的压力很重啊！ 小A：可是你并没有调整我的目标啊！（评：目标的设定和调整没有经过协商） 突然，电话铃声响了起来，是催经理去会议室开会。,经理：其实大家都不容易，再说了，你的工资也不错，你看小王，他的基本工资比你低。（评：将考核与工资混为一谈） 小明：小王去年才来的公司，我在公司 经理：好了，我马上要去开会，我们下次再聊。 小明：可是 经理没有理会小明，匆匆离开了办公室。 失败的原因分析： 1、没有准备书面的资料，比如绩效面谈表、工作总结等； 2、面谈开始得很突兀，气氛严肃紧张； 3、缺乏资料、数据的支持； 4、凭主观印象； 5、考核的着眼点是关注过去，不重将来； 6、单向沟通，未倾听员工的申诉； 7、面谈时间预计不准，被中断后没预约再次沟通的时间； 8、绩效考核仅仅流于形式，最终未能达成一致意见，员工产生了不满情绪；,案例4：绩效面谈实例（一次成功的绩效面谈）,经理：小明，过几天抽个时间聊聊？ 小明：什么事情，经理？ 经理：年底了，咱们一起总结总结、计划计划。 小明：后天早上10:30以后没什么安排，那个时间可以吗？ 经理：可以，到时你带上绩效合约表和明年的工作计划、培训计划，自己先想想吧。 小明准时敲响了经理办公室的大门，经理平日放满文件的办公桌今天看上去很整洁。 小明在办公桌前坐了下来，经理也坐到了身边。 经理：今天咱们好好谈谈，一起来回顾下今年的工作得失和明年的工作计划。今年你为部门的团队建设做了很多努力，新员工的培训带教方面也有很大贡献，辛苦了！ 对照绩效合约表，咱们一起来分析下今年的业绩情况，你自己觉得 小明：，还有，9月份你分派我的两项任务，至今没有完成，因为， 经理：理解，我会跟*部门再协调下，你自己要紧紧跟进，其他还需要什么帮助？ 作为老员工，我很了解你，在工作态度上向来表现不错，尤其是工作及时性、服务精神方面，在细致性方面，你今年改进得不多啊，明年我会加紧督促， 今年你的年度绩效得分是*分，部门里排名靠中间，有进步，但离我的期望还有距离，