电大【管理学基础】形成性考核册参考答案（有心得体会）.doc

【管理学基础】作业1一，理论分析题二为什么说“管理既是一门科学，又是一门艺术”？管理是既是科学也是艺术。管理科学作为社会科学的一种，是长起以来人门在管理实践中的经验总结、和发展。人们将这些作以分析，整理并形成系统。成为理论。因此是当之无愧的科学。何况现在的大学里也在开设经济管理。财务管理，工商管理等课程，这是大家有目共睹的事实。说管理是一门艺术。此话亦真，我们谈管理，不只是单纯的形式上的管理。理论上的管理。而是多姿多彩的全面的管理。管理对管理人才的要求很高，要他同时具备多种素质。有一篇文章曾将管理人才的素质分为几类：“一个管理人员应该同时是一个军师,一个元帅,一个花匠、一个战士等。”因为一个企业管理者必须统帅全局、为企业的长期发展作谋划，必须身先士卒和有缜密的思维。因此说管理是一门艺术也不足为过。何况当今的高级管理人才毕竟少的可怜。管理肯定是科学，但同时又是艺术。因为管理是对人的管理，而不是机器，所以要讲究方式方法，这就是艺术了。有些管理者懂管理理论，但不会做人的工作，结果与愿望相反，有些管理者可能不是很懂理论，但会做工作，结果与希望相一致。这就是管理的艺术所在。只有将两者有机地结合在一起，才能充分发挥管理的作用。自然，管理是在人类经济社会活动中的一项职能，从科学的角度来说，有管理学、管理方法、管理理论等形态；从艺术角度来看，则有具体的管理艺术，特别是在度的把握以及在具体应用时一些微妙的变化所以说管理既是科学也是艺术。管理既是科学又是艺术！管理象一台运转的机器，它遵循着它的运作模式，但是在机器陈旧的时候就需要改进和维护，从而为企业进行更好的服务，这时就产生了艺术，而管理步伐中的细小环节，模式所不能解决的它就必须有新的方式，新的手段，新的做法去解决，根据环境和问题的不同，作出不同的结论，这本身也是艺术，所以管理是科学，但是它同时也是一门最好的艺术。二、综合实践题怎么样做一个合格的酒店基层管理者？合格的酒店基层管理:提高生产管理者的素质，首先要明白生产管理者素质的构成。管理者的素质可以分为：基本素质、专业技术素质和管理素质。（1）基本素质包括：生产管理者要有道德伦理素质，有良好的职业道德和信誉等；有良好的心理人格素质，有宽广的胸怀、开放的心态、坚韧的毅力和意志力、个人的自我控制力；另外作为管理者，要有扎实的基础知识，完善的知识结构。（2）专业技术素质。作为生产管理者，应该对生产工艺、工作流程非常熟悉，知道哪些动作或工序对生产质量或效率产生什么影响。（3）管理素质。作为管理者，必须熟悉管理的计划、组织、协调、控制等基础管理知识，市场营销、采购、研究开发、服务、生产、质量、财务、人力资源、信息化建设等业务管理知识，还要了解产业、行业知识。能熟练运用企业管理的计划、组织、领导、激励、沟通、创新、危急管理、合作团队等技能。 明白生产管理者素质要求后，需要做出生产管理人员素质现状调查，通过调查发现他们有哪些不足，需要补充什么，然后有针对性地培训。培训的方法有：（1）工作培训。企业为了提高管理者的能力，有意识、有计划地对管理者在工作安排方面进行特别处理。比如通过岗位轮流，了解其它部门的运作，拓宽视野；通过较高职务的代理方式，提高其处理问题的思维高度；安排特殊性的工作，提高处理特殊事务的能力。在工作中提升是提高企业管理者实践能力的有效途径。（2）外部培训。将管理者送入较长期的教育培训机构，接受比较系统的学习和训练。这种培训方式的优点在于系统化、规范化。特别适合提高企业管理者的理论修养。（3）内部培训。由企业组织的较短期的、专题性的培训，要求企业管理者参加，提高某一方面的能力和技巧。短期培训针对性非常强，是及时“充电”的有效方法。这种培训一般由企业内部更高层的管理者来讲授。（4）企业管理者自我修养。企业的培训教育不是万能。基本素质、基本业务等方面的学习和提升大都得依靠自己。企业管理者提高个人素质方面，也必须从修身开始，从做人开始，不断加强道德方面、业务方面的修养，树立“终生学习”的观点，不断提高自身素质。从生产现场提升的管理人员大多擅长专业技术，而缺乏管理知识和技巧，所以应该加强他们管理知识和技巧的培训，特别培训他们的沟通能力、影响别人和驾驭环境的能力、心理学的知识，这些可以通过外部培训和内部集中培训来提升其系统的管理基础知识，通过在岗锻炼和自身的努力来提升其运用管理技巧的能力。总之，管理人员的素质不是一蹴而就的，需要运用多种方法，经过其他管理者和生产管理者自身共同努力，经过长期的培养和学习，才能有大的提高。【管理学基础】作业2综合分析题项目：分析某行业的竞争状况。内容：选择你熟悉的某个行业，如家电、汽车业、钢铁等，对该行业的竞争格局进行分析，完成以下问题：1、该行业内现有企业之间的竞争强度是怎样的？（参看书的89页）2、有哪些潜在威胁？（参看书的90页）3、有哪些替代品？近期内它们是否构成威胁？（参看书的90页）要求：35人组成一个学习小组。通过讨论后，以小组为单位提交一份文字材料。（以下提供案例仅供参考）1.家电行业竞争格局的分析 在家电业蓬勃发展的20世纪80年代中后期和20世纪90年代前期，家电企业几乎都在巨额利润的推动下迅速实现了规模扩张。 但事实上，家电业从1998年开始就出现了行业萎缩的现象。而到了2000年，则更有厦华、厦新等一大批亏损企业浮出水面。 在家电行业大举扩张的时期，国产品牌以价格和营销为武器，曾经一度把洋品牌逼到了市场一隅，彩电、冰箱、洗衣机等主要家电产品国产品牌市场份额长期保持在85以上的较高水平，国内家电企业一度几乎可以不用考虑来自国际品牌的威胁。然而从1999年末开始，这一趋势发生了实质性变化。伴随着家电产品升级换代步伐的加快，洋品牌凭借其技术优势，悄无声息地展开了对国内市场的反扑。2000年中，在价格战此起彼伏的彩电市场上，平均零售价格几乎是国产同型彩电一倍的索尼彩电其零售额份额连续数月位居国内市场首位，其中索尼纯平彩电在最初上市的几个月中市场份额一度占了纯平彩电全部市场份额的80以上，难怪业内人士急呼狼来了。彩电在10月的爆发性销售中，索尼、三星、夏普、lg更是占据了70%的市场份额，国有品牌面临着更加紧急和严峻的场面。销售是每个企业的重中之重，创维的销售是业界值得称道的，从营销策略到竞争组合，创维给彩电行业树立了一个营销制胜的模式。而海信的技术立企让企业多了些竞争的噱头。各有个的粉丝，竞争依然惨烈。2.自行车行业竞争状况分析一、 行业介绍 1、自行车产品自身特点。自行车曾是中国老百姓家庭三大件之一，从七十年代凭票供应到今天走入寻常百姓家，式样及材料也发生诸多变化，重要的是，自行车的功能也由单纯的交通工具（包括农村的运输）演变为代步、健身、休闲等多种功能。就其种类而言，有通勤车、城市车、公路车（跑车）、攀爬及表演车、折叠车等。随着收入的增长，自行车价格却在逐步降低，人们对自行车购买也不再像以前那样慎而又慎。而且自行车具有其他任何民生消费品都没有的两大特点：一是被盗严重，二是使用环境恶劣。所以，相对于服饰的身份象征、食品的口感及卫生等来讲，自行车很难引起人们消费大的重视度。 、行业现状。中国大陆近几年自行车消费量稳定在万至万台年之间，其中单速车约占，变速车约占。目前自行车行业质量较年前很大提升，主要是由于各厂家做欧美及日韩出口订单所致。要分质量高低，零售价元是个分水岭。280元以下的产品较差，全用国产件，成车厂的车架可能也是外购，这部分产品称为低价车。因而自行车技术含量不高。280元以上的产品焊接，涂装技术都还不错，质量的区分就如电脑一样，关键看选用的配件如何。280元380元间的产品是国内和国外件混用，称为中档车。380元以上称为高档车，基本都选用日本或台湾厂的零配件。从市场金字塔结构看，市场占有率中低档车50%，中档车40%，高档车10%。 主要自行车公司概况： 捷安特台资内销120万台/年，主力价位450元左右，拥有国际一流的研发实力和深厚的品牌资源，在台湾及大陆可称第一品牌。赛克天津老总为全国五一劳动奖状获得者，技术、研发相对于国内厂较好，产品更新快，主力价格350元左右，年销量50万台。 比尔莱斯利用广东自行车零配件基地优势，主推中低价变速车，面向学生、青少年消费群，主力价格450元左右，式样花哨，在南方市场较大，年销量45万台左右。二、竞争环境分析 ：一般环境：指与公司经营有关的广泛的社会、经济、技术等因素。直接环境：指公司之外的，能影响公司选择和实现经营目标的特定、具体的因素。 机会：1、城市禁骑摩托越来越普及 ；2、健康、休闲的生活方式被重视；3、消费者品牌消费意识越来越强。威胁： 1、公交车发展及电动自行车的兴起 2、自行车偷盗成为社会问题依然严重 3、行业取消许可证制降低竞争门槛。综上所述，自行车的替代品众多，而且彼此影响微妙，加之行业内竞争层级差距大及市场运作的众多环节，竞争因素是复杂的，但这些因素变化速度缓慢，又可以去分析、预测，因此自行车行业属复杂而稳定的竞争环境。竞争强度与结构分析：潜在进入者：自行车产业技术含量低，资本要求不高，且目前无太多强有力在位者，所以会有众多潜在进入者。行业内竞争：三大生产基地1600余家企业，同类产品从市价100元至常见的400元，加之区域竞争明显，业内竞争白刃化。 替代商品供应商：公交、地铁、电动自行车在大中城市正掀起新一轮发展热潮，进一步加剧自行车竞争的激烈度。 供 方 ：目前国内已形成分工细致、技术成熟的配件产业链，所幸配件厂竞争已很残酷，且配件厂未出现前后一体化的趋势，为自行车竞争留下缓冲空间。 买 方：买方中消费者处于被动地位，重点考虑经销商，目前经销商普遍层次不高，虽有后向一体化的可能，但影响不大，只是现有经销渠道很难支持高档产品经营战略。 自行车致胜关键点。对中低档定位的产品而言有二：一是提升管理、增效降本，走成本领先策略。二是扩大巩固经销渠道。 对高档定位的产品而言亦有二：一是树立品牌经营思路，走差异化策略。二是培养忠诚度高的经销网络。服务是公司特色，全员树立以市场为核心的服务理念，并在行动中落实。综合而言，在拥有经验丰富的从业人员同时，又引进行业中优秀人才，为进一步壮大发展奠定基础，本身又处于天津自行车生产基地，各项资源占尽地理优势。在近13年的经营运作中，管理水平稳步提高，面对市场已掌握主动，渐渐形成自己核心竞争力-低成本竞争和一切服务市场。 3.家电经销商最关心的有哪些问题?随着家电行业竞争形势的日渐严峻，特别是近年来外资不断渗透大型家电零售业，使我国的家电渠道业态发生了巨大的变化，作为渠道价值链关键环节的家电经销商也不同程度地受此影响而出现了如下六种转型趋势。品类经销商。消费需求的多元化以及市场的日益细分，也促使产品品类的不断细分，在此背景下，就催生了厂家的品类经销商。所谓品类经销商，主要是指经销商在发展过程中，为了追求经济效益、市场份额的最大化，通过运作厂家的某一品类产品，并垄断某些销售区域的方式，独享品类带来的利润，从而成为厂家的品类经销商。它既可以是多品类，也可以是单品类。它具有如下特点：1、是品类而非全品项。品类经销商往往不是代理或经销厂家的所有品项，而是依据市场特性，有针对性地挑选一些适合市场特点的产品品项，使产品具有较强的目的性、时效性。2、是跨区域销售。品类经销商往往销售区域较大，不仅仅是自己的“一亩三分地”，更多地还“占有”邻近的一些区域市场，通过扩大自己的地盘，获取更大的发展空间，让产品获得更高的市场占有率。3、实施品类垄断。既然是品类经销商，往往在所辖的销售区域实施品类垄断，通过品类垄断，来最大限度地保证各级渠道商的利润。比如，一家电经销商通过买断某小家电三合一榨汁机二个地级市场经销权的方式，成为了厂家的品类经销商，因为是品类垄断，利润自然可观。物流配送商。与品类经销商不同，物流配送商是厂商功能细分化的产物。品类经销商往往集销售、配送于一体，而物流配送商则是仅仅承担货物配送的职能，它可能是全区域或部分区域的配送，比如，实施全国或部分区域的配送，也可能是单个市场的配送，通过赚取厂家提供的配送补贴，从而获得自身发展。物流配送商具有如下特点：1、职能较为单一。往往是厂家包揽了渠道开发、管理与维护，而经销商只负责现金付款以及产品配送，而不具备传统意义上的经销商功能，体现的是专业人做专业的事。2、靠赚取佣金发展。因为不具备更多的市场运作职能，所以，物流配送商的利润空间往往掌握在厂家的手里，空间大小往往厂家说了算，所以，不容易获得更快以及更大的发展。3、异域配送是方向。即经销商可以通过成立专业的物流车队的方式，实施更大范围的产品配送，不仅承担某一厂家的产品，而且，还承接其他厂家相关的产品，从而可以更大地获取配送利润，借以更好地发展自己。零售商。随着家电渠道空前的挤压与白热化的竞争，中间商的利润空间日渐缩水，在这种情况下，一些经销商开始转向零售领域，通过开展零售业务，从而获取最大化的单件产品利润。经销商转型为零售商一般也具有如下特点：1、开办家电商场。通过品类齐全的家电商品，从而获取较为丰厚的零售利润。2、建立连锁店。通过在当地或异地建立家电连锁店的方式，不仅可以提高产品的市场覆盖率、占有率，而且还可以加大与厂家谈判的筹码。3、发展加盟店。即在摸索出一套较为成熟的家电连锁运作模式后，大力发展加盟商，不仅可以获取技术、商标使用收益，而且还可以通过规模优势，获取产品配送差价。4、开设4s店。即成为整机销售、配件售卖、售前、售中、售后服务为一体的综合型零售“商铺”，通过提供一站式，类似于流水线操作的商业模式，从而获取较大利润。比如，国美电器，其实就是一个零售性质的家电代理商，通过遍布全国各地的零售连锁网点，获得了长足的发展，成为了家电行业经销商的一面旗帜。服务商。在家电经销商的发展细分与进化中，一些经销商为了采取差异化的运作模式，从而找到利基市场，纷纷选择了做服务商。所谓服务商，就是产品价值链传递的“末梢”，是为体现产品延伸价值而衍生出的商业业态。它的特点是：1、与厂家、代理商或经销商是承上启下关系。同样也是专业化分工的产物。体现的是专业与专注。2、通过提供服务获取收益，并获得发展。即提供专业维修、维护等，让专业的人，做专业的事。3、服务的企业往往较多。即有可能承接了众多厂家的服务委托，更加体现专业化的特色。比如，某空调经销商在转型为服务商后，*理厂家的区域维修、维护业务，通过提供增值性服务，从而获取厂家支付的服务补贴，得到了较快的发展。制造商。近年来，随着一些大型家电经销商的不断发展壮大，一些经销商越来越不满足于做通过获取差价来赢得发展的经销商了。在此背景下，一些有着经销商“印记”的家电制造商新鲜出炉。经销商演变成为制造商的方式为：1、借助厂家融资时机，成为厂家的股东之一，从而摇身一变，蜕变成为了具有生产商和销售商双重身份的代理商或经销商。2、独资或合资建厂。在家电经销商完成自身发展的“原始积累”后，一些经销商往往不甘寂寞，利用自身的网络渠道以及人脉资源，自己或合伙建厂，从而成为了制造商。比如，某地区一净水器经销商在做了近10年的代理后，转而抛弃原来厂家，自己建厂当了老板，从而自产自销，取得了不错的市场业绩和收益。品牌专销商。通过创建自己的品牌，主打自己品牌的方式，成为品牌专销商，是近年来很多家电经销商所普遍采取的运作方式，最典型的就是oem模式，也即贴牌加工。它的特点是：1、经销商拥有自主品牌，而非厂家品牌。2、经销商与厂家的关系是一种非传统意义上的销售与生产的关系，因为经销商所销售品牌，与厂家的自有品牌是不同的。3、品牌经销商在达到一定程度后会成为制造商。由于该类经销商拥有自己的品牌，因此，一旦该经销商“羽翼丰满”，就有可能会自己投资建厂，从而用自己的厂，来生产自己品牌的产品。比如，一家代理饮水机的家电经销商，通过oem方式，让浙江慈溪的一家饮水机厂代为生产，但却打的是自己的“奥德”品牌，借此，来自由而灵活地操作市场，既防止厂家的卸磨杀驴、釜底抽薪或过河拆桥，也因为品牌独有而能够获取最大化的利润，并且节省了建厂的大额费用，让自己虽然没有厂，但却依然可以实现产品生产与销售的一体化，可谓一箭双雕。总之，随着家电渠道重心的下移，特别是三四级市场的大力开发，作为渠道链条上的经销商必然面临新的转机和转型，家电经销商只有坚持了差异化的转型方式，才能在未来的市场角逐中，找准自己的角色与定位，从而面对复杂多变的市场形势，而让自己始终立于不败之地。、【管理学基础】作业3一、理论分析题试分析现代企业经营决策的新特点。答：企业决策伴随着企业的发展而发展，而由于科学技术的不断进步，企业规模的不断扩大，市场竞争程度的不断加剧以及企业目标的进一步多元化，在这种情况下，过去那种与小生产方式相适应的，只凭借领导者个人阅历、知识和智慧进行决策的经验决策时代已经过去了。在今天的历史条件下，现代企业经营决策出现了非常鲜明的时代特点：1.决策的客体越来越复杂。随着科学技术的不断发展和应用，大工业生产的时代早已到来。企业规模和生产规模的不断扩大使企业出现了新的特点。从性质上判断，具有广博性、多结构性、多分文性和综合性；其参变量之多，活动规律之复杂，都是过去的小生产和自然经济时代所无法比拟的。从动力学的角度来看，庞大系统必然造成组织层次多，信息链长，相互影响大，难以控制，从、而导致了决策的复杂化。2.决策环境变化越来越快。当今世界是一个多变的世界，和传统的社会环境相比，今天的社会环境变化速度越来越快，从一个科学发现、发明转化为社会生产力的周期愈来愈短。据美国有关资料统计，这种转化在第一次世界大战之前为30年，第一次与第二次世界大战之间平均为16年，第二次世界大战以后平均为9年。而近10年来由于计算机技术的高速发展，从发明到应用的周期明显加快，有些计算机技术的转化周期甚至才几个月时间。随着新技术不断被应用，旧技术不断被新技术所代替，导致了社会环境的加速变化，从而决策环境的加速变化，给决策带来了更大的困难。3.决策所包含的信息量越来越大。随着企业规模和市场规模的不断扩大；产品、市场关联性的不断加强，决策的复杂程度越来越深。要正确的决策，单凭个别决策者的个人经验和直觉必将使决策面临着极大的风险。现代决策要求在准确、及时和充分的信息基础之上进行，那么所有相关联的市场、产品、企业内部和外部的信息就成为决策的最重要依据。信息量的不断加大，不仅使处理信息的工作量加大，还使判断该信息的价值难易程度加大，从而使最后的决策复杂程度加大。4.决策时间要求越来越短。决策环境的快速变化，必然对决策的时间和速度提出了新的要求，今天的决策已经不可能像过去那样，通过长时间的收集资料、调查研究、分析认证、决策这种“一看、二慢、三通过”的程序来进行了，这样必定要坐失良机。决策之后，也必定是时过境迁。市场的激烈竞争要求企业能尽早地先他人而动，尽快地抢占市场“制高点”。在决策时，迅速地理清庞大复杂系统中各环节之间的相互关系，从大量杂乱无章的信息中，通过科学的信息工程手段，找出其规律性，并迅速地对此进行判断，做出决策。也就是说，整个的决策时间将变得越来越短。5.决策的影响面越来越大。由于企业规模和市场规模的不断扩大，当今决策客体已变得越来越复杂。决策对整个企业各方面有着千丝万缕地联系，牵一发而动全身。决策成败的意义已不仅是在决策本身，还必须更多地考虑决策可能引起的企业相关联的环节，甚至社会相关联环节的一连串连锁反应。这就是，决策的影响面越来越大。6.决策主体已由个人决策转向群体决策。在前工业时代，由于决策客体的规模小、变化慢、关联少，所以管理决策主要由个别的企业主要领导者进行个人决策，决策也多以领导者的个人经验和判断为主要依据。虽然在那个时候，领导者周围也有不少幕僚机构，但这种幕僚机构在决策中的作用则很小。而进入后工业时代，大工业生产和组织化使得决策在量和质上都发生了根本的变化。决策的关联性使决策变得异常复杂，决策已不可能像过去那样仅凭个别领导者的经验和胆略就能完成，它逐步向群体决策转变；同时，由于决策的技术化和知识化不断加强，不少专家、学者，甚至是企业外部的专业人事也加入到这个决策群中。为防止决策失误，决策技术被更广泛地应用，主观判断的成分越来越少，决策己经成为了一种主要依靠决策技术的群体决策。总而言之，现代企业决策的这些特点随着社会的进一步发展不但不会改变或削弱，而且还有愈演愈烈的趋势。随着社会的发展，决策客体的复杂程度还在加深，决策环境的变化速度还会加快，决策包含的信息量将会有增无减，决策时间的要求还会更短，决策的影响面还会加大，决策不仅保持着群体决策的特点，同时，决策对决策技术的依赖程度还会加大。也就是说，现代企业管理决策需要先进、科学的决策理论和决策技术的支持。二、案例分析题（答案见管理学基础导学137页） 、【管理学基础】作业4一、名词解释 1.管理：是指组织中的管理者，通过实施计划，组织，人员配备，领导，控制等职能来协调他人的活动，使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。2.管理学： 是一门系统地研究管理过程的普遍规律，基本原理和一般方法的科学。3.系统：是指由相互作用和相互依赖的若干组成部份结合而成的，具有特定功能的有机整体，系统本身又是它从属的一个更大的系统的组成部份。4.霍桑试验： 1924-1932年间，美国国家研究委员会和西方电气公司合作进行了一项研究。由于研究是在西方电气公司的霍桑工厂进行的，因此后人称之为霍桑试验。分为：工场照明试验；继电器装配室试验；大规模的访问和普查；电话线圈装配工试验。5.管理理论丛林：第二次世界大战以后，随着现代自然科学技术和生产力的迅速发展，引起了人们对管理理论的普遍重视并从各自所处的角度，结合自己本专业的知识去研究现代管理问题，形成了多种管理学派。美国管理学家孔茨把管理理论的各个流派称之为管理理论丛林。6.战略管理：是组织制定和实施战略的活动过程，其核心问题是确保组织的自身条件与外部环境相适应，求得组织长期稳定的发展。7.全面质量管理tqm：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。8.环境的不确定性： 是指组织环境的复杂程度和变化程度。9.社会责任： 是指组织在遵守，维护和改善社会秩序，保护增加社会福利等方面所承担的职责和义务。10.计划工作：是指制定计划，就是根据组织内外部的实际情况，权衡客观需要的主观可能，通过科学地预测，提出在未来一定时期内组织所要达到的目标以及实现目标的方法。11.许诺原理：是指任何一项计划都是对完成某项工作所能做出的许诺，许诺越大，所需的时间越长，因而实现目标的可能性越小。12.目标： 是根据组织的使命而提出的组织在一定时期内所要达到的预期成果。13.目标管理：是让组织的管理人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行自我控制并努力完成目标的一种管理制度或方法。14.战略：是为了实现企业的使命和目标对所要采取的行动方针和资源使用方向的一种总体项目。是为了回答使命和目标而对发展方向，行动方针，以及资源配置等提出的总体规划。分为：企业总体战略，事业战略和职能战略。15.政策：是组织在决策或处理问题时用来指导和沟通思想与行动的方针和明文规定。16.决策：是为达到一定的目标，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。17.外推法：是利用过去的资料来预测未来状态的方法。18.德尔菲法：专家预测法，美国兰德公司在50年代初与道格拉斯公司协作研究如何通过有控制的反馈使得收集专家的意见更为可靠，以德菲尔作为方法的名称。19.组织工作：是设计和维持一种有助于有效的集体活动的组织结构的活动过程。20.组织结构：是组织中划分，组合和协调人们的活动和任务的一种正式的框架，表现为组织各部份的排列顺序，空间位置，聚集状态，联系方式和相互关系。21.目标统一原理：是指组织中每个部门或每个人的贡献越是有利于实现组织目标，组织结构就越是合理有效。22.职位设计：就是将若干工作任务组合起来构成一项完整的职位。23.职位特征模型：mps=(技能多样性+任务同一性+任务重要性)/3*自主性*反馈。24.安东尼结构：是美国斯隆管理学院提出的一种经营管理的层次结构。该结构把经营管理分成上中下三个层次：战略规划层，战术计划层和运行管理层。25.部门：是指组织中管理者为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域。26.授权：是指上级委授给下属一定的权力，使下级在一定的监督之下，有相当的自主权，行动权。授权者对被授权者有指挥监督权，被授权者负有报告与完成任务的责任。27.活性化：是员工参与的一种高级形式，在这种状态下的员工在规定的限度内拥有做出决定和采取行动的知识，技能，职权以及意愿，同时，他们对自己行动的后果以及对企业的成功又有高度的责任感。28.业务流程再造：为了在诸如成本，质量，服务和速度这些关键的当今绩效指标方面实现剧烈的改进，而对业务过程进行的根本的再思考和激进的再设计。29.人员配备：是指对管理者进行恰当而有效地选拔，培训和考评，其目的是为了配备合适的人员去充实组织机构中所规定的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现组织的既定目标。30.人力资源管理：是对组织中全体人员的配备，它既包括管理者的配备也包括非管理者的配备。31.时距判定法：是在知道下属是否准确地做出判断之前所必需消耗的最长时间。32.领导工作：是指对组织内每个成员(个人)和全体成员(群体)的行为进行引导和施加影响的活动过程，其目的在于使个体和群体能够自觉自愿而有信心地为实现组织的既定目标而努力。33.命令一致原理：是指管理者在实现目标过程中下达的各种命令越是一致，个人在执行命令中发生矛盾就越小，领导与被领导双方对最终成果的责任感也就越大。34.团队是指完成相互依存的任务，实现共同使命的一群人。35.推进者：是帮助一个团队的管理和维护的人。36.沟通： 就是信息交流，是指将某一信息或意思传递给客体或对象，以期取得客体做出相反应效果的过程。37.激励：是指管理者通过设置需要，促进，诱导下级形成动机，并引导行为指向目标的活动过程。38.控制工作：是指管理者根据事先确定的标准，或根据组织内外环境的变化和组织的发展需要重新拟订的标准，对下属的工作成效进行测量，评价和采取相应纠正措施的过程。39.间接控制：是以人们常常会犯错或没有觉察到那些将要出现的问题，因而未能及时采取适当的纠正或预防措施为依据的管理。40.直接控制：是相对于间接控制而言的，它是通过提高管理者的素质来进行控制工作并认为全格的管理者出的差错最少。41.预算：就是用数字编制未来某一个时期的计划，也就是用财务数字或非财务数字来表明预期的结果。42.可变预算：是随着销售量的变化而变化的，所以它主要是限于在费用预算中应用。当单位可变费用(成本)不变时，可变费用总数是随销售量的变化而变化的，因此实际当中可变预算主要是用来控制固定费用(成本)的。43.零基预算法：在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都看作重新开始，即以零为基础。44.资本金利润率=利润总额/资本金总额；销售利润率=利润总额/产品销售收入；营业收入利润率=(利润总额+销售税金)/营业收入总额；成本费用利润率=利润总额/产品销售成本；资产负债率=负债总额/全部资产总额；流动比率=流动资产/流动负债；速动比率=速动资产/流动负债；应收账款周转率=赊销收入净额/平均应收账款余额；存货周转率=销货成本/平均存货。45.盈亏分析：又称量本利分析，根据销售量，成本和利润三者之间的相互依赖关系，对企业的盈亏情况的变化进行分析的一种方法。46.计划评审技术pert：是把工程项目当作一个系统，用网络图或表格或矩阵来表示各项具体工作的先后顺序和相互关系，以时间为中心，找出从开工到完成所需时间最长的关键线路，并围绕关键红路对系统进行统筹规划，合理安排以及对各项工作的完成进度进行严密控制，以达到用最少的时间和资源消耗来完成系统预定目标的一种计划与控制方法。47.平衡计分卡：由凯普兰和诺顿提出，即单一的绩效指标都难以反映出组织的绩效全貌，必须用一套平衡的指标体系来要求组织才能使之健康的发展。包括：财务，顾客，内部过程和学习与成长四套指标。48.管理审核：是一个工作过程，它以管理学基本原理为评价准则，系统地考查，分析和评价一个组织的管理水平和管理成效，进而采取措施使之克服存在的缺点或问题。49.信息系统： 是用于获取，组织，存储，处理和传输信息的系统。二、撰写一篇小短文管理学心得体会一：管理学基础这门课是我在本期修的。我学习，是因为，我认为我将来就是一个企业家或是一个公司老板，首先面临的问题就是“人才”，然而，间接面对的就是“管理”，曾听说过“天时不如地利，地利不如人和”，这句话也从侧面说明了管理的重要，因为，要留住人才，关键就在于管理，因此，我修了这门课。我先说明，我写的算不上什么“体会”只能算是“心得”罢了。所谓“心得”即心里年得到的，就这一点，我想每个人只要接触了什么，也都会自然而然的有一点儿心得。因此，我写的是我自己的心得。第一：了解了这门学科的组成：管理学的出现和发展，古代以及现代的经典管理学原理。这一章里，我们学习到了许多经典的管理学榜样。首先，管理的最重要原则以人为本。这和现代的管理理念一致，到处都是听说的“以人为本”，因此，在这里，我才真正的在书上接触到了这个观念。其次，管理者中的“人际技能”，这又映证了“天时不如地利，地利不如人和”。一个优秀的管理者必须处理好人际关系。同时“人际关系”也是一个人立足社会的基本点。再次：分工与协作，分工要求各尽其职，协作便又是现在热炒的“团队精神”。老师在总结这一章时，提出了以下一些令人受益匪浅的五点意见：1：自我超越（pemonal mastey）; 2：改善心智模式（improving mental modls）;3：建立共同的愿望（building shared vision）； 4：团体学习（team leaning）;5：系统思考（systems thinking）。第二：了解了这门课的一些基本思想。首先是“道德与社会责任”，我想无论是那门课，这都是非常非常重要的，在这个竞争异常激烈的社会，“道德与责任”便成了我们在这个社会能够得以生存的关键。人生观，价值观，价值取向也被提到了。其次，全球化管理。这一点是当今社会非常流行的，因为现代社会的发展就是面向世界，面向未来，面向21世纪。还有就是“信息管理”，这是一个新观念，因为以往没有，这也是为了适应当今社会的发展而提出的。internet的建立，改变了人们的思想方式，同时也改变了人类的行为模式，这就不断要求现代人要专门化的从事这门管理。第三：管理的几个方面：决策与计划，组织，领导以及控制和创新。在提到决策时，老师曾说了两句他人的名言：“做一件事情，在没有最好意见之前最好不要做决定（即集思广益）。如果一件事情，看上去只有一种方法，则此种方法可能是错误的。”我想这便说明了我们在做一件事情决策时候应把握的两个基本观点。它教导我们不要“唯心主义”，同时自己也要有自己的观点！同时老师不拘书本上的知识，概括地提出了以下6w和3h的思想，“what、why、when、which、who、where，how、how much”，有了这些，我们便能更好的决策一件事了！其次，组织，老师也是作了非常详尽的阐述。其中记得最清楚的就是“集权与分权”，即所谓的“分权与授权”。职权在被接受之前必须具备以下四点：1，在做决定时，下属必须能够了解沟通的内容；2，在做决定时，下属必须深信他的要求和组织的宗旨是一致的；3，在做决定时，下属必须深信他的要求跟他本人的兴趣是一致的；4，在做决定时，下属在体力和精力上应能予以配合，职权的行使不能逾越他们的能力和服从范围。授权，就是为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级。授权时必须的原则是“重要、适度、权责、级差授权”等原则。老师在讲以后几点时，提出了前人总结的世界上最伟大的十大管理原则：1、可靠的方案而非仓促应急的弥补； 2、承担风险而非回避风险；3、实用的创造而非盲目地遵从； 4、行动果断而非多谋寡断；5、以智谋事而非劳力而作； 6、简洁明了而非繁冗复杂；7、少说多做而非夸夸其谈； 8、质量至上而非速度至上；9、忠诚稳定的员工而非频繁流动的队伍； 10、协作而非对立。我想这便成了我们每个今后涉及管理这方面的必不可少的参考！在谈到领导时，老师也同样不遗力的讲述了优秀领导的作风。其中的“不可求全责备，切忌用人唯亲，应当用其才，力戒贻误时间，以及用人不疑，疑人不用等“给我留下了深深的印象。作为一个优秀的领导，以下两点又是不可或缺的。绝对深度的沟通技能与一定的激烈措施。沟通是领导能够深得人心的重要保证，而激励便是领导能够留住人心的重要措施。 管理学心得体会二：自从人们开始组成群体来实现个人无法完成的目标以来，管理工作就成为协调个体努力必不可少的因素了。由于人类社会越来越依赖集体的努力以及越来越多的、有组织的群体规模的扩大，管理人员的任务也就愈发重要了。作为当代大学生，我认为管理学同样与我们息息相关，管理是一切组织的根本，管理工作适用于各种大小规模的组织，盈利与非盈利的企事业单位、制造业以及服务性行业，因此，学好管理学对于我们现在的一些学生会工作乃至今后步入纷繁的社会，适应不同的工作岗位都有其非常重要的意义。管理学分为计划、组织、人员、领导、控制六篇，每一篇都有特定的目标主旨。而计划作为管理学理论的基础，让我有了许多很深的体会。在为群体中一起工作的人们设计环境，使每个人有效地完成任务时，管理人员最主要的任务，就是努力使每个人理解群体的使命和目标以及实现目标的方法。如果要使群体的努力有成效，其成员一定要明白期望他们完成的是什么，这就是计划工作的职能，而这项职能在所有管理职能中是最基本的。计划包括确定使命和目标以