企业核心员工流失影响因素分析及对策研究.doc

企业核心员工流失影响因素分析及对策研究摘 要随着市场竞争的全面展开和经济发展的全球化，企业核心员工作为一种维系企业发展命运的可流动要素，其竞争日趋激烈。核心员工的供需缺口以及全球化和信息化的不断深入，为核心员工的流动创造了需求并提供了可能。如何对核心员工进行有效管理，建立良性、健康的流动体系，成为当前企业关注的首要问题。本文在总结前人理论分析的基础上，主要从人力资源管理的视角出发，站在企业微观的角度，采用理论研究与实证研究相结合的方法，分析阐述了核心员工流失的影响因素及管理对策。本研究首先通过核心员工内涵和特征的分析，构建了基于企业核心需求的核心员工识别模型，并指出了核心员工识别的误区。随后，以核心员工流失的推力拉力模型为依托，从组织因素、个人因素和社会因素三个层面对流失的影响因素进行了系统分析，并据此判定核心员工做出流出意愿的可能。核心员工的流出决定是在四种力的共同作用下做出的，其中组织因素和个人因素对流出意愿的影响较大，社会因素由于企业往往难以掌控和施加影响，本文并未赘述。接下来分别从消极和积极的角度阐述了核心员工流失的可能影响，重点论述了应对核心员工流失的管理对策。核心员工流失的消极影响是主要的也是显而易见的，但从辩证的角度考虑，核心员工流失也有一定的积极意义。因此，形成合理、良性的流动体系是企业管理的重点。在流失对策的研究方面，本文强调对核心员工的管理应本着“疏强于堵”的原则，采取“河式”管理的方法，把流入前预防、企业中保留、流出后沟通三个环节有机结合起来，形成流程式管理。流程式的管理意味着从源头上保证入职者与企业的契合性，入职后采取人性化的管理措施加大企业对员工的吸引力，当核心员工去意已决的时候，积极地实施流出后的沟通管理而非强加阻拦，以达到“留人先留心”的目的。这部分是全文的落脚点，也是本文研究总结出的新见解。最后，尝试利用个案，采取问卷调查与人员访谈相结合的方法，对目标公司的核心员工流失的影响因素作了整体分析和比较分析，用实证分析的方法验证了本文所提出的相关理论，并为该公司提供了相关人力资源管理建议。关键词：核心员工，员工流失，影响因素，对策 abstractabstractas the full development of market competition and the globalization of economic development, key employees as a flowing element to maintain the fate of enterprises are being competed fiercely. the shortage in supply-and-demand of key employees and the globalization and information technology continuing to deepen, makes demand and provides the possibility for the movement of key employees. how to make effective management to key employees and to establish a positive and healthy flowing system, is the main problem for current enterprises.on the basis of preceding theoretical analysis, this paper from human resources management and micro-enterprise perspective, using the combination of theoretical research and empirical research, analyzes and expounds the key employees turnover causes and countermeasures.firstly, from the analysis of key employees connotation and characteristics, the study establishes a key-employees model on the basis of key demand of enterprises, and noted that mistaken in recognizing. subsequently, supported by a push-pull model on key employees turnover, the paper systematically analyzes the turnover causes from the organizational factors, personal factors and social factors, and then judges the possibility of outflow. the decision of outflow by key employees is influenced by four forces. organizational factors and personal factors will affect larger, while social factors are always difficult to control, this paper does not discuss further.next from negative and positive perspective expounds the possible influence of key employees turnover respectively and then discusses the countermeasures particularly. the negative influence of key employees turnover is mainly and obviously, but from a dialectical point of view, there is positive significance too. therefore, forming a rational and benign flowing system is the focus of management.in response to the countermeasures of outflow, this paper emphasizes the principle of “dredging better than blocking”, which can be called “river-like” management. the method means that the combination of prevention before inflow, reservation in enterprises and communication after outflow, which also can be called “process-management”. the process-management means from the source to ensure that recruits and enterprise agreement, to draw more attention to employees through the humanized measures. when key employees make up the minds to leave, take measures to communicate with them rather than obstruct them to reach the purpose of “saving heart prior to keeping body”. this part is the stopover of the full text, as well as the new ideas concluded.finally, trying to take the case to do a questionnaire survey and interviews, the author makes an overall analysis and comparative analysis for the influence factors of a special company. with the method of empirical analysis, the research testifies the relevant theories, and provides the company with the related advice of human resources management. key words: key employees, employees turnover, turnover causes, countermeasures目 录目 录1.绪论11.1研究的背景及意义11.2研究的内容及基本思路11.3本文的创新点51.4局限性及待深入研究的问题52.研究的理论基础综述62.1员工流动理论62.1.1主要理论简述62.1.2图示102.2员工流失理论模型112.3核心员工理论172.3.1 20/80原理172.3.2国外关于核心员工的代表性理论研究173.核心员工的界定193.1核心员工的内涵与特征193.1.1核心员工的内涵193.1.2核心员工的特征203.2核心员工的识别误区与方法223.2.1核心员工的识别误区223.2.2核心员工的识别方法224.核心员工流失影响因素分析274.1核心员工流失的推力拉力模型274.1.1模型的建立与解释274.1.2模型图示284.2影响模型的因素分析284.2.1组织因素284.2.2个人因素304.2.3社会因素315.核心员工流失对策325.1核心员工流失的影响325.1.1核心员工流失的消极影响325.1.2核心员工流失的积极影响375.2应对核心员工流失的措施375.2.1核心员工流入前的预防管理385.2.2核心员工的保留管理405.2.3核心员工流出后的沟通管理496.实例调查分析大连tj物流公司526.1 tj公司简介526.2调查问卷的发放536.2.1问卷的结构与内容536.2.2问卷的发放536.3核心员工流失影响因素的整体分析556.4核心员工流失影响因素的比较分析566.5 tj公司核心员工管理建议597.结束语61附 录62参 考 文 献64后 记67681绪论1.绪论1.1研究的背景及意义随着知识经济时代的到来和中国入世的挑战，企业之间的人才竞争愈加激烈，而人才的离职和就业观念也进一步开放，这无疑会使跳槽变得更加频繁，人才流失将进一步扩大。而这种人才流失的行业范围也是不断扩展的，它几乎涵盖了任何一个行业和领域。古人云：“得贤者昌，失贤者亡”，企业也是如此。尤其是在当今社会经济发展的大背景下，许多企业开始感到面临的最大威胁和困扰就是人才的流失。美国管理评论杂志（management review）报道指出，今天企业的两大挑战，一个是吸纳稳定性高的员工，另一个则是留住能力强、位居关键的员工。现代管理大师彼得德鲁克（pdruker）曾经说过：“企业只有一项真正的资源：人。”二十一世纪最珍贵的，的确是人才。虽然从一定意义上说，企业中所有的员工人人都是不可或缺的，每个人都是企业大厦的一块砖一片瓦，但其中核心员工的作用尤为重要。因此，越来越多的企业开始关注、重视核心员工。在以核心员工为维系的企业中，核心员工流失也意味着企业核心竞争力的流失。核心员工流失不仅会带走企业的商业机密，而且还会增加企业人力资源的重置成本，干扰企业工作业绩，破坏企业凝聚力，影响企业发展战略等。而如果发生核心员工规模性流失现象，则有可能对企业造成致命打击，甚至导致企业破产。如何对核心员工流失进行管理，找出其流失的影响因素，将流失率降低到适当的范围内，成为众多企业亟待解决的问题。1.2研究的内容及基本思路对员工流失的研究可以从经济学、社会学、人力资源管理等多个学科的角度进行研究。本文的研究主要是从人力资源管理的角度，从企业微观的角度来探讨这一课题。在立意上，主要通过对核心员工流失影响因素的分析，来有针对性地提出应对核心员工流失的对策，并试图利用个案，从实证角度给理论以分析和支持，希望能给企业管理者提供一些有价值的参考与借鉴。员工流失属于劳动力流动的范畴。劳动力流动又可分为劳动力的地理流动、职业流动和社会流动。员工流出（如图1-1）含多种类型，其中自愿流出为本文讨论的对象。（如图1-2）劳 劳动力地理流动 劳动力代际职业流动动力 劳动力职业流动 企业内部流动流 个人职业流动 流入企业动 劳动力社会流动 企业外部流动 流出企业 图1-1 企业雇员流失在劳动力流动中的地位 谢晋宇、王英、张再生：企业雇员流失原因、后果与控制，经济管理出版社，1999年4月，第1版，p14 与组织解除契约关系（如辞职、自动离职） 自愿流出 未与组织解除契约关系（如第二职业、主动型在职失业）雇员 与组织解除契约关系（如解雇、开除、结构性裁员）流 非自愿流出出 未与组织解除契约关系（如被动型在职失业） 自然流出（如退休、工伤、死亡等） 图1-2 雇员流出分类 谢晋宇、王英、张再生：企业雇员流失原因、后果与控制，经济管理出版社，1999年4月，第1版，p14本文主要分为七个部分：第一部分，绪论。这一部分对本文研究的背景、意义以及思路进行阐述，同时指出本文的创新点和待深入研究的问题。第二部分，理论基础综述。包括员工流动、流失理论和国内外有代表性的核心员工理论。第三部分，核心员工的界定。这一部分通过核心员工内涵和特征的分析，提炼出核心员工的识别方法,并指出核心员工识别的误区。第四部分，核心员工流失影响因素分析。本部分构建了关于核心员工流失的推力拉力模型，来判定核心员工流出的可能意愿，并分析了影响模型的组织因素、个人因素和社会因素。第五部分，核心员工流失对策。首先分别从消极和积极的角度阐述了核心员工流失的可能影响，随后提出了应对核心员工流失的措施，强调对核心员工的管理应把流入前预防、企业中保留、流出后沟通三个环节结合起来，形成“河式”的过程管理。第六部分，实例调查分析。应用问卷法和访谈法，对大连tj公司员工流失影响因素进行了分析阐述，并提供了相关管理建议。第七部分，结论。是对本文所有观点和内容的总结。基本思路如图1-3：问题的提出理论综述本文研究内容核心员工界定核心员工流失影响因素分析影响流失的推力拉力模型影响模型因素分析核心员工流失对策流失影响流失措施实例调查分析总结图1-3 本文研究框架图1.3本文的创新点本文在总结前人研究的基础上，自行设计了一套核心员工识别模型，并利用个案初步进行了验证分析。在核心员工流失的对策研究方面，提出了核心员工的“河式”管理理念，即对核心员工的管理不能单纯强调保留，应采取流程式管理，重“疏”而非“堵”，管理策略以“攻心为上”。1.4局限性及待深入研究的问题核心员工流失问题是一个正在兴起的研究领域，有很多问题值得深入探讨。受观察的视角、研究的深度、个人水平及论文篇幅等限制，对该问题的研究和分析尚存在一定程度的局限和有待部分的深入。主要有以下几个方面：（1）核心员工流失现象普遍存在于各类企业中，国有企业、民营企业、私营企业、跨国公司等核心员工流失的原因及对策可能会存在不同，本文并未对此加以区分，只是为广义上的企业核心员工流失提供一些借鉴。（2）员工流失既有主动流失也有被动流失，被动流失（如裁员）主要由企业做出，往往容易掌控；而主动流失常带有不可预见性，造成一定损失且难以控制。本文研究的是主动流失现象。（3）员工流失既有显性流失也有隐性流失（如消极怠工、主动性在职失业等），本文侧重研究显性流失。2研究的理论基础综述2.研究的理论基础综述2.1员工流动理论2.1.1主要理论简述所谓员工流动理论，是指在提取影响员工流动的重要因素而忽略次要因素的基础上，对员工流动原因、过程等进行的分析论证。对于企业员工的流动，国内外学者做了不少的研究工作，主要理论有以下几种：（1）勒温的场论美国著名心理学家勒温认为：个人能力和条件与他所处的环境直接影响个人的工作绩效，个人工作绩效与个人能力、条件及所处环境之间存在着一种类似物理学中的场强函数关系。由此他提出了个人与环境关系的公式：b=f( p ，e ) （2.1）其中：b为个人绩效；p为个人能力和条件；e为所处环境该函数表示，一个人所能创造的绩效，不仅与他的能力素质有关，而且与其所处的环境有密切关系。如果一个人处于一个不利的环境之中（如专业不对口、人际关系恶劣、办公条件差、心情不舒畅、工作待遇不公平、领导作风专断、不尊重知识和人才等），则很难激励其发挥才智，自然也就很难取得应有的成绩，实现其成就感。而且一般而言，个人对环境往往无能为力，为了追求自身价值的实现，改变的方法只能是离开这个环境，转到一个更适宜的环境中去工作，这就是员工流动。（2）卡兹的组织寿命学说美国学者卡兹从保持企业活力的角度提出了组织寿命学说。他通过大量调查统计出了一条组织寿命曲线，即卡兹曲线（如图2-1）。该曲线表明，一个科研组织也和人一样，有成长、成熟、衰退的过程，组织最佳年龄区为1.5-5年。超过5年，就会出现沟通减少、反应迟钝，即组织老化，解决方法是通过员工流动对组织进行改组。卡兹的组织寿命学说从组织活力角度证明了人才流动的必要性，同时也指出了人员流动不宜过快。流动间隔应大于2年，这是适应组织环境和完成一个项目所需的下限时间。一般而言，人的一生流动7-8次是可以的，流动次数过多反而会降低效益。值得指出的是，这一理论是针对科研组织提出来的，对企业组织不能生搬套用。（3）库克曲线美国学者库克，从如何更好地发挥人的创造力的角度，提出了创造力发挥变化曲线（如图2-2），来对员工流动进行论证。库克曲线是根据对研究生参加工作后创造力发挥的情况所作的统计绘出的。图中oa区表示研究生在3-4年的学习期间创造力增长情况；ab表示研究生毕业后参加工作初期（1.5年），第一次承担任务的挑战性以及新环境的激励，促使其创造力加速成长；bc区为创造力发挥峰值区，大约可保持1年左右，持续时间约为0.5-1.5年；最后进入衰退稳定区ce区，创造力继续下降并稳定在一个固定值。如图2-2所示，创造力较强的时期大约有4年（ad区），在进入de区后，如不改变环境和工作内容，创造力将在低水平上徘徊不前。然而人的一生就是在不断开辟新工作领域的实践中，激发和保持自己的创造力的。如果发觉在原组织的环境和工作内容无法改变时，其只能选择离开，到一个新的环境中去走下一个s曲线。（4）中松义郎的目标一致理论日本学者中松义郎在人际关系方程式一书中提出，处于群体中的个人，只有在个体方向和群体方向一致的时候，个体的才能才会得到充分发挥，群体的整体功能水平也才会最大化。个人潜能的发挥与个人和群体方向是否一致之间，存在着一种可以量化的函数关系，据此他提出了目标一致理论。如图2-3所示，图中f表示一个人实际发挥出的能力，fmax 表示一个人潜在的最大能力，表示个人目标与组织目标之间的夹角。三者之间的关系为：f=fmaxcos （o90） （2.2）显然，当个人目标与组织目标完全一致时，=0，cos=1，f=fmax ，个人潜能得到充分发挥；当个人和组织目标不一致时，0，cos1，ffmax ，个人潜能得到抑制。中松义郎认为，解决这一问题有两种途径：第一，个人目标主动向组织目标靠拢，或组织目标向个人目标方向靠近。个人要从实际出发，自觉改变自己的行为方向，引导自己的志趣向组织方向转移，并努力趋于一致。而企业一方则应积极关心个人生活和心理，进行业务方面的指导和支持，使个体向群体方向转化。不过，这样做是相当困难的。或由于价值观上的差异（对知识的尊重、对金钱的追求、对事业的忠诚等）难于弥合；或由于人际关系上的矛盾（任人唯亲、排除异己、忌贤妒能等）难以克服；或由于业务努力方向上难于一致（专业不对口等）。总之，个人目标与组织目标之间的差异难于在短期内解决，因此，这条路的可取性不高。第二，员工进行流动，流到与个人目标比较一致的新组织中去。当个人能够流到一个个人目标与组织期望比较一致的企业的时候，员工就会如鱼得水，个人积极性、创造性得到充分发挥，个人行为容易受到组织认同和肯定，形成良性循环。表2-1 员工流动主要理论理论名称提出者主要观点备注勒温的场论美国心理学家勒温勒温认为：个人能力和条件与他所处的环境直接影响个人的工作绩效，它们存在着一种类似物理学中的场强函数关系：b=f( p ，e ) 其中：b为个人绩效；p为个人能力和条件；e为所处环境如果一个人处于一个不利的环境之中，则很难取得应有的成绩，改变的方法是离开这个环境，这就是员工流动。不利环境（如专业不对口、人际关系恶劣、心情不舒畅、工作待遇不公平、领导作风专断、不尊重知识和人才等）组织寿命学说美国学者卡兹卡兹从保持企业活力的角度提出了该学说，并调查统计出了一条组织寿命曲线，即卡兹曲线（如图2-1），该曲线指出：一个科研组织与人一样也有成长、成熟、衰退的过程，组织最佳年龄区为1.55年。超过5年，组织会老化，解决方法是通过员工流动对组织进行改组。这一理论是针对科研组织提出来的，对企业组织不能生搬套用。库克曲线美国学者库克库克根据对研究生参加工作后创造力发挥情况所做的统计，绘出一条曲线（如图2-2），说明创造力较强的时期大约有4年（ad）。为激发研究人员的创造力，应该及时变换工作部门和研究课题，即进行研究人员的流动。该研究的统计对象为研究生、研究人员。目标一致理论日本学者中松义郎中松义郎认为：个人潜能的发挥与个人和群体方向是否一致之间，存在着一种可以量化的函数关系：（如图2-3）f=fmaxcos （o90） 式中：f表示一个人实际发挥出的能力； fmax 表示一个人潜在的最大能力； 表示个人目标与组织目标之间的夹角。当=0，cos=1，f=fmax 时，个人目标与组织目标完全一致，个人潜能得到充分发挥；当0，cos1，ffmax 时，个人和组织目标不一致，个人潜能得到抑制。解决途径：第一，个人目标主动向组织靠拢，或者组织向个人目标方向靠近；第二，员工流动到与个人目标比较一致的新单位去。2.1.2图示组织内的信息交流水平获得成果的数量和质量组织成立年限1.5 2 3 4 5组织最佳年龄图2-1组织寿命曲线 金延平：人力资源管理，东北财经大学出版社，2003年8月，第1版，p196 创造力发挥程度 bca d e o 时间1.5年 1年 1.5年3年4年图2-2库克曲线 金延平：人力资源管理，东北财经大学出版社，2003年8月，第1版，p197 个人方向 fmax 0 组织方向 f图2-3个人潜在能力的发挥同个人方向与群体方向夹角的关系 金延平：人力资源管理，东北财经大学出版社，2003年8月，第1版，p1982.2员工流失理论模型（1）马奇和西蒙模型 谢晋宇：雇员流动管理，南开大学出版社，2001年1月，第1版，p213-217马奇和西蒙（march & simon）模型又被称为“参与者决定”模型，是提出的比较早且影响比较大的关于雇员流失的总体模型。该模型实际上是由两个模型共同构成的。一个模型分析的是感觉到的从企业中流出的合理性，其中员工对工作的满意程度及其对企业间流动的可能性的估计是两个最重要的决定因素（如图2-4）；另一个模型分析的是感觉到的从企业中流出的容易性，员工所能够看到的企业的数量、他们胜任的职位的可获得性以及他们愿意接受这些职位的程度这几个因素是该模型中的决定因素。（如图2-5）自我感觉到的工作满足程度对工作关系的预知和把握工作与其他各种角色的和谐性雇员对工作的满意感企业规模雇员认为流出是客观需要对企业内部流入可能性的预期 图2-4决定员工感觉到的流出的合理性因素雇员具有探索的倾向或嗜好个人的视野企业商业活动层次雇员可以看到的企业数量参与者个人性格雇员认知的外部可供选择的企业数目雇员感觉到的流出企业的容易程度 图2-5雇员感觉到的流出的容易程度因素（2）普莱斯模型 谢晋宇：雇员流动管理，南开大学出版社，2001年1月，第1版，p218-219普莱斯（price)是美国对员工流失问题研究卓有成就的专家。普莱斯建立了有关员工流出的决定因素和干扰变量的模型（如图2-6）。该模型指出，工作满意度和调换工作的机会是员工流失和其决定因素之间的中介变量。工作满意度可以用来反映企业内员工对企业持有好感的程度。得到工作的机会显示出员工在外部环境中角色转换的可行性。普莱斯理论模型的前提条件是:只有当员工调换工作的机会相当高，且员工对工作不满意时才会导致流失。工资基础交流正规交流集权化 感到满意流出选择机会融合性 + + - + + - +代表正相关关系 - -代表负相关关系 图2-6普莱斯模型（3）莫布雷中介链模型 谢晋宇：雇员流动管理，南开大学出版社，2001年1月，第1版，p219-222莫布雷（mobley）在马奇和西蒙模型的研究基础上，进一步提出，由于不同类型的劳动力所面对的劳动力市场不同，他们对劳动力市场的认识也不同，因而劳动力市场对其流失的影响就不同，从而建立了自己的关于员工流出选择的理论模型。这一模型强调将流出作为一个选择过程，并对把工作满足与流出的关系直接作为员工流出的先兆的论点提出质疑。莫布雷认为，应该研究发生在员工工作满意度与实际流出之间的行为和认知过程，并用这种研究来代替对工作满意度与流出关系的简单复制。对现有职位的评估辞职或留下辞职或留下来的意图对职位的体验（满意或不满意）考虑辞职估计辞职的预期收益及成本比较新找到职位及现有职位对已经找到的职位的评估产生寻找其他职位的意图寻找新职位其他形式的退出，如出勤、消极怠工非工作因素，如为和配偶一起生活会促进寻找新工作如果有多个新职位可供选择会刺激评估如果只有一个新职位可供选择会导致退出劳动力市场推动采取行动图2-7莫布雷中介链模型（4）扩展的莫布雷模型 谢晋宇：雇员流动管理，南开大学出版社，2001年1月，第1版，p222-228扩展的莫布雷模型结合了前面几种模型的内容，试图尽可能全面地捕捉影响员工流出的各类复杂因素。尽管任何单一的研究不可能包容和解决这一综合性问题，但扩展的莫布雷模型的设计者们采用图表法将员工流出的多重变量(如企业的、环境的及个体的)结合起来，构造出了较为全面和完整的关于员工流出的理论模型（如图2-8）。该模型指出，员工打算从企业流出，主要由以下几个基本因素决定：工作满足与否、对在企业内改变工作角色收益的预期、对在企业外部改变工作角色收益的预期、非工作价值观及偶然因素。流出其他行为表现 企业 个体 经济及劳动力市场目标价值；政策； 职业 个人 失业率； 实践；报酬；工长； 职位等级 年龄；工龄； 职位空缺率；职位内容； 技术水平； 教育水平； 招聘广告普及度；工作小组； 职业地位； 兴趣； 新雇员水平；工作条件； 专业； 个性特征； 交流渠道；氛围； 家庭责任； 企业规模； 对工作的态度； 对有关工作的感觉 个人价值观 对劳动力市场的感觉 对现有工作的预期 对改变工作的预期1、对将来工作报酬 1、对将来工作报酬 的预期 的预期2、对继续工作的预 工作满足 2、对获得新工作机期 会的预期 吸引力： 吸引力： 对现有工作 对改变工作净 净收益的预期 收益的预期 非工作价值观： 是立刻还是延迟改变辞职的非工作后果 寻找新工作的意图：辞职意图 工作契约关系的限制 由此带来的满足 推动行为：不同方案流出行为 之间的特殊性和时间 安排图2-8扩展的莫布雷模型2.3核心员工理论2.3.1 20/80原理1897年，意大利经济学家和社会学家帕累托(pareto)在研究19世纪英国人财富的收益模式时发现:20%的人口享有80%的财富，而且这一模式具有可预测性和广泛适用性。这就是著名的20/80原理:在任何特定的群体中，重要的因子通常只占少数，而不重要的因子则占多数，因此，只要控制具有重要性的少数因子即可控制全局。 意帕累托：二八法则，北京华文出版社，2004年1月版这一理论，促进了人力资源管理上的一种新理论:核心员工管理(key employee management) 。管理学界将此称为80%的价值来自20%的因子，其余20%的价值来自80%的因子。对于企业来讲，这20%的关键少数就是企业的核心员工。他们的人数很少，一般来说占企业总人数的20%30%，但他们掌握着企业80%90%的技术和管理，创造企业80% 以上的财富和利润，他们是企业的核心和代表，是企业的灵魂和骨干，对于企业提升核心竞争力起着关键性的作用。2.3.2国外关于核心员工的代表性理论研究国外关于核心员工研究比较有代表性的学者有英国的管理学家查尔斯汉迪和美国学者davidlepark和scottasnell。（1）英国管理学家查尔斯汉迪形象地使用三叶草来说明当代组织的人员构成，并以此研究核心员工。他认为，当今的组织是由核心员工、契约工作者和具有伸缩性的劳工三组迥然不同的人所组成，这三组人有不同的期望，接受不同的管理，领不同的工资，并且以不同的方式被组织起来，其中，三叶草的第一片叶子代表核心工作者，查尔斯汉迪称他们为专业核心，因为他们由合格的专业人员、技术人员和管理工作人员组成，这些人是组织的基本人员，他们拥有组织需要的知识，失去了他们就失去了组织，因此他们是非常重要的，而且不能随意更换。 英 查尔斯汉迪：非理性时代：掌握未来的组织，华夏出版社，2000年5月版（2）美国马里兰州大学学者davidlepark和scottasnell从企业战略发展的角度出发，综合了交易成本经济学理论、人力资本理论和战略管理理论，提出了用于战略性的构建组织人力资本混合雇佣模型理论。该理论认为:人力资本是企业产生竞争优势的关键资源，但不是所有的雇员对企业都具有同等的重要性，组织中的人力资本可以根据“人力资本的价值”和“人力资本”的双重维度分为四种类型。企业可对四种不同类型的人力资本采取不同的雇佣模式，建立不同的雇佣关系，并且对他们进行差别化管理。其中，第一类型的人力资本具有高价值并且是独特的，即这些人员拥有特定于企业的技能，这些技能在劳动力市场上难以获得，并且员工为企业带来的战略性利益远远超出雇佣和开发他们的管理成本。对于这种高价值和高独特性的人力资本，企业将其视为产生竞争优势的核心员工。从战略上对其进行内部开发。这就是人力资本混合雇佣模型的核心思想。 陈丽君、沈剑平：人力资本混合雇佣模型理论述评，劳动经济与劳动关系，2002年第04期3核心员工的界定3.核心员工的界定3.1核心员工的内涵与特征3.1.1核心员工的内涵对于核心员工的内涵，企业界尚未形成统一的认识，从现有的文献看，不同的人或组织从不同的角度给出了不同的定义和解释，主要有以下几种观点：美国联邦航空管理署认为，占据组织核心位置的员工，在组织内无法立刻找到合格的替代者，他的职责无法转让给其他员工，他因突发事件而被另外赋予职责时，将严重影响和损害原部门的功能和连续性。美国国税局认为，可从员工的收入额来界定核心员工：年薪超过13万美元的办公室官员，或拥有企业股份超过5%的员工，或拥有企业股份超过1%并且在一个财年中的薪酬超过15万美元的员工。利布拉纳姆(leigh branham)认为核心员工是企业最看重的、最难以寻找的、不可缺少的、最难以替代的、保证公司经营策略成功的关键人物。核心员工是指他们的工作岗位要求经过较长时间的教育和培训，有较高的专业技术和技能，有本行业内丰富的从业经验及杰出的技术开发或经营管理才能，他们的人数很少，但是特别重要。核心员工是企业的稀缺人力资源，是企业核心竞争力的根本来源。 张蕾、何俊德：核心员工创造核心能力，中国人力资源开发，2001年3期，p50核心员工必须是核心价值岗位上的人员，比如对企业的目标和经济效益影响很大的岗位；是知识面宽、经验丰富的员工；是培养周期长的员工，专业特殊，难于找到替代者的员工；同时，核心员工必须是理解企业核心价值观的人才；核心员工包括有创新能力的技术创新者、有基础管理才能的企业家、有丰富销售经验的销售经理、有较高专业技能和技术的财务总监等。 杨佑国：谈现代企业核心员工的需要，北京服装学院学报，2001年10期，p85核心员工是那些与客户进行业务洽谈的代表公司形象的人，以及从事与企业生死存亡休戚相关的核心业务的人。 赵亮：如何留住核心员工，知识经济，2001年8月，p56以上对企业核心员工内涵的理解都在一定程度上触及核心员工的本质和特征，在借鉴这些观点的基础上，我们将核心员工定义如下:所谓企业核心员工，是指那些对企业核心竞争力有重大影响力且难以替代的员工，他们或占据企业核心岗位，或掌握企业核心技术，或熟悉企业商业机密，或从事企业核心业务。3.1.2核心员工的特征企业的核心员工与一般员工存在着很大的差异，在理解核心员工内涵的基础上，笔者认为核心员工主要具备以下几个方面特征：（1）高能力性。核心员工的价值来源于其区别于其他员工的独特能力，这种能力可以为企业带来超额价值。其一，学习能力。核心员工总是不断通过积累来提高知识储备和关键技能。一般认为，所受学校教育（特别是高等教育）越多，所具备的学习能力越强，越有可能成为企业的核心员工；其二，创新能力。在知识经济时代，企业的创新能力制约着企业的持续发展。企业的技术创新、产品创新、管理创新是决定企业能否在竞争中取胜的关键因素。由于核心员工大多分布于企业的各个关键岗位，是企业创新的主要承担者，他们的创新能力决定了企业兴衰。所以，创新能力是胜任核心员工职责的关键能力。这些独特的能力使核心员工与一般员工在社会地位、组织地位、个人价值上区别开来，并增加了其社会敏感性，比一般员工更希望受到尊重，更注意维护其尊严。（2）高贡献性。根据帕累托的“二八定律”我们知道，占据企业少数的员工（如20%），创造了企业大部分价值（如80%）。在工业经济时代，一个最有效率的人比一般者能够多生产20%30%的产品，而在知识经济时代，劳动价值更多地体现在智力劳动和创造性劳动上，拥有丰富工作经验的人才能够比一般人多做出5001000倍的工作。 林荣瑞：如何选人用人育人留人，厦门大学出版社，2001年第1版（3）强影响性。当前，企业的任务越来越多地采用团队的工作方式完成，其中核心员工作为骨干力量，是整个团队的核心。核心员工一旦流失，往往会影响整个团队的工作进程，或导致团队人心涣散，甚至带动整个团队的流失。（4）高流动性。相对于物质资本而言，人力资本的流动性更强。核心员工身为优秀人力资本的载体，有着很强的优越性，这一方面造就了其本身固有的寻求更优之处的流动情结，另一方面也吸引了组织外部竞争者对其的激烈争夺。同时，取得核心员工忠诚所付出的代价要高于一般员工。相对于一般员工，核心员工稍有不满意，其忠诚度将大为降低（如图3-1）。而忠诚度是决定员工是否流动的关键要素。 b a 高 员工 忠诚 的可 能 低 1 2 3 4 5 员工满意度 图3-1员工忠诚员工满意曲线如上图，a曲线代表核心员工，b曲线代表一般员工。根据b曲线可知，一般员工的满意度