转型领导力培训教材.ppt

,领导力加速,成功转型,Agenda 日程,目 录,领导者（Leader of Leaders）的角色定位,成为高效的领导者,一线主管,Leader of leaders,高层领导,人员管理,执行,战略,将执行计划转化成团队的行动和每个成员的职责,清晰地阐述业务战略，并将它转化为可衡量的计划 通过协作创新的解决方案来诠释业务战略,制定、阐述并推动实现1-3年的愿景，并制定务实的业务计划作支撑 将总部的要求和政策转化为执行策略 与客户建立深厚的合作伙伴关系，将市场趋势和机会整合到企业的市场战略中,通过主动的人员管理和项目管理，成为某个领域的专家或标杆 通过帮助团队和个人超越期望，超额完成部门的目标 通过分享最佳实践和知识资产，促进团队和个人的协作,监控结果和计划，为影响力大的项目高效地调用资源 通过促进与其它部门的协作，超额完成部门的业务目标,运用公平公正的管理体制，在实现收入目标的前提下尽可能地实现利润的最大化,通过不同的项目和学习的机会来发展下属 提供及时的绩效反馈，并积极管理不同绩效水平的员工 通过积极倾听、公平决策和及时跟踪，赢得团队的信任,通过培育符合企业价值观的组织氛围来及时解决问题 主动吸引和保留优秀人才，并充分发挥他们的潜力 有效授权并赋能团队提升组织能力，超越组织期望,巩固企业价值观和组织氛围 扫除障碍，推动绩效与成长 以身作则，领导发展领导,不同层级的角色期待,领导者（leader of leaders)的角色,从企业的宏观大局出发， 通过具体工作的管理，策 略性目标的实现服务于企 业的战略目标。,通过人才管理获得竞争优 势，关注于内部流程和系统 以满足客户与市场的需求。,鼓励全力以赴，人人都展 现自己最高水准的绩效。 持续提高绩效标准，创造 一个充满挑战并令人满意 的工作环境。,推动变革意味着创新，具 有持续改进的前瞻性。通 过明确方向，清晰的沟通， 坚定的决心以影响他人对 改变的承诺和支持。,辅导,时间管理,协作,沟通,领导者（leader of leaders）,战略与执行的关键纽带,组织能力的建设,高绩效文化的营造,变革与创新的推动,战略与执行的关键纽带,领导者（leader of leaders）的角色,系统思考支撑战略实现的组织能力,系统思考支撑战略实现的组织能力,组织能力的建设,组织人才济济，训练有素,有效管理资源，平衡日常运营及业务增长,实施卓越的流程和绩效考核体系， 鼓励将公司价值整体最大化,确保组织活动、业务流程、结构和考评机制能够直接支撑战略目标的实现 确保人员、技能和企业的氛围与文化能够直接支撑战略,推动合作，信息交流和知识分享,领导者（leader of leaders）的角色,Lower Left B,规划途径、 组织事实、仔细检查,A Upper Left,逻辑思维、 分析事实、 数字处理,Lower Right C,想象力， 偏向直觉思维， 善于抽析概念,D Upper right,与人沟通、 感觉敏锐、 表达力强,全脑优势的团队,To innovate successfully, you must hire, work with, and promote people unlike you.,支持关键业务的执行, 包括建立相应的 组织架构，管理体系和流程， 资源和权力如何在组织中分配 - 授权，行权与问责，决策流程，协作机制， 信息和知识管理 关键岗位的设置和能力要求 管理和考核标准，包括 管理幅度和管理跨度 管理与考评 奖励与激励系统 职业规划 人员和活动的物理位置,正式组织,12,管理者,组织,员工,卓越的流程和绩效考核体系,绩效管理系统 标准 公正, 与组织目标的一致 系统架构 绩效文化 鼓励, 管理风险承担 创新, 信息管理,日常工作 了解并喜爱 了解自己工作与组织成 功的贡献 认可 机会 能够发挥优势的机会 技能与能力,与员工互动 赋能 信息, 资源, 技术与解决问题 清楚, 一致的期望 反馈 公正, 准确, 及时 评价 肯定做得好的方面 找出改进与提升需求 制定提升计划,以身作则 能力，经验 诚信，公正,企业之所以成功，是因为组织 里几乎人人都展现自己最 高水准的绩效。,高绩效文化的营造,激励员工和管理人员各尽所能,对员工和管理人员充分授权,将绩效和薪酬联系起来,不断提高绩效标准,领导者的行为决定他人的行为,领导者（leader of leaders）的角色,绩效管理的目的,14,绩效管理的最终目标并非使员工达到期望的绩效，而是使他们出于意愿而愿意付出超越职责的努力。 杰克韦尔奇,绩效水平,认可和奖励超级明星，提高上线，以持续改善整个团队的业绩,高绩效员工,员工比例,Head Think,Heart - Feel,Hand - Act,对工作及职责的 理解与思考,对工作的 热情与积极性,工作技能和经验,如何帮助员工 提升绩效,如何激发员工的热情,如何帮助员工发展能力,高投入度的员工 可持续的绩效,主管的思考,Manager Activities 主管行为 Non-manager Activities 非主管行为,Driver Impact on Employee Performance 影响员工绩效 的驱动因素,Driver Impact on Employee Intent to Stay 影响员工 保留意愿 的驱动因素,Line managers also control a majority of the most powerful drivers of employee intent to stay with the organization. 对于员工保留意愿，直线主管控制了大部分的最重要的驱动因素 The two strongest manager-infl uenced drivers, for instance, are: 两个最强的主管直接驱动因素: Facilitating internal communication: 38% impact on intent to stay 促进内部沟通：对保留的影响为38% Advising on career development: 37% impact on intent to stay 提供职业发展的建议：对保留的影响为37%,Impact of Top Performance Drivers 最重要的绩效驱动因素及其影响,Impact of Top Retention Drivers 最重要的保留驱动因素及其影响,Managers Drive Employee Performance and Retention 主管影响员工绩效和保留,Source: Corporate Leadership Council 2007 Managing for High Performance Survey.,Line managers directly influence a disproportionate share of the most effective drivers of high performance. 直线主管对最有效的高绩效驱动因素的直接影响 The two strongest manager-infl uenced drivers, for instance, are: 两个最强的主管直接驱动因素: Providing fair and accurate informal feedback: 39% impact on performance提供公平和准确的非正式反馈：对绩效的影响为39% Clarifying employee performance expectations: 36% impact on performance明确员工绩效期望：对绩效的影响为36%,The Managers Influence on Success (and Failure): Two Sources of Performance Variation 管理者对于成功（或失败）的影响：影响绩效的两个变化因素,Rational Commitment 理性的承诺,Emotional Commitment 情感的承诺,Performance Source 1: 绩效来源 1: Direct Performance Enablers 直接绩效使能因素 57% of performance improvements come from providing employees with job-relevant information, experiences, or resources. 57%的绩效提升来自于向员工提供与工作直接相关的信息、经验与资源,Performance Source 2: 绩效来源 2: Attitudes of High Performance 对于高绩效的态度 43% of performance improvements come from improved employee attitudes: the ways employees commit (or dont commit) to their jobs, teams, managers, and the organization. 43%的绩效提升来自于员工态度的提升：员工对工作、团队、管理者与组织的承诺程度,Total Percentage Improvement 总体绩效提升,Performance Improvement by Category 绩效提升：类型和比重,The Core Attitudes of High Performance: Rational and Emotional Commitment 高绩效的核心态度：理性和情感的承诺,The extent to which employees value, enjoy, and believe in their jobs, managers, teams, or organizations. 员工对于他们的工作，主管，团队或组织的重视、欣赏和相信程度。,The extent to which employees believe that managers, teams, or organizations are in their self-interest (financial, developmental, or professional). 员工对于主管、团队、组织是否关注员工利益的信任程度（例如：收入、发展和职业）,Direct performance enbablers account for 57% of performance improvement, but employee attitudes toward their work, team, manager, and the organization explain 43% of performance improvements,Employee Engagement 员工投入度,Employee 员工,Manager 主管,Day-to-Day work 日常工作,Tem 团队同事,Organization 组织,Employees commit to 4 focal points 员工能够在理性上和感情上对4个关键点承诺。 Day-to-Day work 日常工作 Team 团队 Direct Manager 直接主管 Organization 组织,Rational Commitment理性的承诺,Emotional Commitment 情感的承诺,Discretionary Effort 自愿付出 Employee willingness to go “above and beyond” the call of duty, 员工对于超越自己职责的努力的意愿,Performance 绩效,Retention 保留,Two Commitment “Types” 2 个承诺的类型,Four Focal Points of Commitment 4 个承诺关键点,The Outputs of Commitment: 承诺的结果： Discretionary Effort and Intent to Leave自愿付出的努力和愿意留下,Engagement is defined as the following 投入度的定义: The extent to which employees commit to something or someone in their organization 员工对组织人或时的承诺程度。 How hard employees work as a result of that commitment (i.e., discretionary effort) 员工对努力程度的选择 （自愿付出） How long employees stay as a result of that commitment (i.e., intent to stay) 员工愿意留在组织里的欲望 （保留意愿）,Understanding Employee Engagement 了解员工投入度,Intent to Stay 愿意留下 Employee desire to stay with the organization, 员工愿意留在组织里的欲望,Employee 员工,Manager 主管,Day-to-Day Work 日常工作,Team 团队与同事,Organization组织,The Dual Role of the Manager 管理者的双重角色,The Two Responsibilities of the Effective People Manager 有效主管的双重职责,Role 角色 1 Managing Employee Work and Performance 管理员工的工作与绩效 主管必须首先要关注和处理好最能影响员工绩效和承诺的日常工作,Role 角色 2 Managing the Employees Relationship with the Organization 管理员工与组织的关系 为确保绩效和保留的最大化，主管必须使员工与更大范围的组织建立起情感承诺纽带，这样才能使员工更加自愿付出努力并愿意留下,Provide Fair and Accurate Informal Feedback 给予公正、准确的非正式反馈 Emphasize Employee Strengths in Performance Reviews 绩效评估中强调员工的长处 Clarify Performance Expectations 澄清绩效期望 Leverage Employee “Fit”因才适用 Provide Solutions to Day-to-Day Challenges 提供帮助,面对日常工作中的挑战,Amplify the Good, Filter the Bad 放大正面,过滤负面 Connect Employees with the Organization and Its Success 连接员工与组织的成功, 寻求共赢 Instill a Performance Culture: Communication, Flexibility, and Innovation and Risk Taking 推动绩效文化 Connect Employees with Talented Coworkers 帮助员工建立有效关系网 Demonstrate a “Credible Commitment” to Employee Development 兑现对员工个人发展的承诺,10 Imperatives to Maximize Performance and Retention 实现最大化员工绩效和保留的10项策略,Source: Corporate Leadership Council 2007 Managing for High Performance Survey.,Manager 主管,Employee 员工,清晰透明地沟通,变革的情绪应对,有效的管理，平衡创新与稳定,变革与创新的推动,建立变革紧迫感 建立变革领导团队 确立愿景 充分沟通愿景 爭取各方支持，並充分授权 创造短期战果 巩固战果並再接再历 将变革深植企业文化,变革领导力模型,领导者（leader of leaders）的角色,变革阻力的严重性,Source: United States Bureau of Labor Statistics,0,10,20,30,40,50,60,70,个人活动,社交及闲聊,有效的工作,再培训,员工行为,一般情况下的时间利用,变革过渡时期的时间利用,所用时间的比例,没希望,等等看,愿意尽力,无法缓解,+,意志消沉,观望,全心投入,不堪重负,筋疲力尽,作为领导者，我们管理的其实是“能量”。在变革时期为他人设立榜样，并帮助、影响或指导他人。,永远无法缓解 没有能量继续 失去控制,等等看 迷失在过渡时期 对不确定性持消极态度 失落感,没有希望 丧失进取心 没有机会,疲倦,劳累、疲倦 太多的工作，没有足够时间完成 工作不分轻重缓急 不清楚工作的目的,变革管理的目标是尽最大的可能减少变革对组织和业务绩效带来的影响,时间,业务成果,变革的影响,$,$,任何人要达成结果都不可避免的要经过变革的所有阶段.我们的挑战是如何带领团队更快的在路上达成稳定的绩效,任何改变无论是主动的还是被动的,都会造成绩效和心理上的低谷. 我们的挑战是如何缩短其时间和减低其影响.,美国海军的故事,创新未必需要通过基础研究和新技术实现，基于对现有技术的实践应用经验，同样可以产生颠覆式创新 创新需要机遇，但同样需要一位准备充分、目标明确的领导 如果期望与绩效之间没有差距，系统就会寻求稳定，由此增加创新的难度 抗拒创新的根因来自于系统，而不是一个或几个反对变化的人 当最高层行动起来时，创新和变化就会迅速发生 在注意阻碍变化的因素的同时，领导者必须懂得一个稳定、可靠的组织所带来巨大的收益,目 录,领导者（leader of leaders）的角色定位,成为高效的领导者,高效领导者- 基本功,时间总是不够用？ 如果它还没坏，别去修它？ 如果这件事值得做，他就值得做好？ 放缓脚步会降低效率？,员工不需要管理？ 绩效评估系统有助于绩效提高？ 正面鼓励是提高绩效的有力工具,而不是坦率的指出问题？ 提高工资就能提高员工的动力和效率？,多元化会给沟通带来什么障碍？ 如何获得他人的信任和支持？ 妨碍有效沟通的障碍有哪些？,通常什么因素会正面或负面影响团队协作?？ 有效的奖励制度能够保证协作？ 组织重组能够帮助协作？ 有效的协作意味着”团队建设“？,基本功 沟通,多元化会给沟通带来什么障碍？ 如何获得他人的信任和支持？ 妨碍有效沟通的障碍有哪些？,Management Challenge：管理挑战：团队登山,小组讨论,发生了什么？,优秀领导如何激励行动,优秀领导如何激励行动,Why,How,What,Golden Circle,此处有录像,基本功 时间管理,时间总是不够用？ 如果它还没坏，别去修它？ 如果这件事值得做，他就值得做好？ 放缓脚步会降低效率？,30%,90%,领导/管理 （授权）,高阶主管,中层主管,一线主管,操作 （做事）,10%,70%,理想时间架构,每一次“转身”都要求： 时间分配的变化 工作技能的变化 工作价值的变化,有效时间管理的成功关键： “有所不为”,授权,目标/结果,定义任务和目标,定义标准和权限,跟踪与 辅导,给予支持和收益承诺,基本功 辅导,员工不需要管理？ 绩效评估系统有助于绩效提高？ 正面鼓励是提高绩效的有力工具,而不是坦率的指出问题？ 提高工资就能提高员工的动力和效率？,35,绩效提升要因人而异 - 辅导与反馈,识别并奖励高绩效人才来提高上线，管理低绩效者，从而持续提高整个团队的绩效,Why Feedback？为什么需要反馈？,Types of Feedback 反馈的种类,Positive / Constructive 积极性的/建设性的 Builds confidence 可以帮助我们树立信心 Is reinforcement to keep doing something 强化做某件事的正确方式以加以保持 “Keep doing .because”例如”再接再