项管理技能训练：沟通技巧.ppt

1,1,十项管理技能训练,主讲人：章哲,1,2,管理技能 之三：沟通,为什么沟而不通？,1,3,沟通的三个环节,表达 倾听 反馈,1,4,表达听众分析,应与上司沟通的，却与同级或下属沟通 应与同级沟通的，却与上司或下属沟通 应与下属沟通的，却与上司或其他人员沟通 应当与当事人沟通的，却与非当事人沟通,听众是谁？听众错位,原则：谁的问题找谁,听众是谁？听众错位,原则：谁的问题找谁,1,5,表达听众分析,指挥链沟通 与当事人沟通 会议沟通,误区：,沟通渠道：,误 区：,会议沟通与一对一沟通混淆（场合） 逐级报告与越级申告 内部沟通与外部沟通的混淆,1,6,表达听众分析,完全据有权威和信息 据有一定的信息，听众掌握决策权 期望达成共识,你与听众之间的关系,1,7,沟通听众分析,支持的 中立的 敌意的,听众的态度如何？,1,8,沟通听众分析,你与听众的利益关系如何？,1,9,沟通听众分析,让我们记住：,向别人推销的是利益而不是内容，不管在你看，这些内容是如何吸引人、如何重要和优秀,1,10,沟通有效表达的要点,恰当的时间、地点 简明、扼要、准确、完整 强调重点 语言与形体语言一致 检查听众是否明白 改述或重复 眼神,1,11,沟通倾听,沟通是倾听的艺术,1,12,倾听的好处,沟通首先是倾听的艺术 耳朵是通向心灵的道路 首先仔细倾听别人的意见,1,13,为什么不倾听,1,14,沟通倾听,听而不闻 假装听 有选择地听 关注地听 设身处地地听,倾听的五个层次,1,15,倾听的技巧,积极地倾听 排除情除 积极地回答 理解真义 设身处地 学会发问,1,16,倾听的技巧积极地倾听,要点一：集中精力 要点二：开放式姿态 要点三：积极预期 要点四：鼓励 要点五：恰当的身体语言,1,17,倾听的身体语言,可以示意，使周围的环境安静下来 身体坐直，拿出笔记本 身体前倾 稍微侧身面对对方 眼睛集中在对方身上，显示你给予发出信息者的充分注意 突然有电话打进来，你可以告诉对方过一会儿再打过来 不要东张西望，若有所思 不应跷起二郎腿，双手抱胸，这样容易使对方误以为你不耐烦、抗拒或高傲,1,18,倾听的技巧排除情绪,可能的情绪 先入之见，导致对对方的话 根本无法专心的听下去 个人好恶 由对对方的个人看法引起 由利益冲突造成,例 “这件事根本就行不通，怎么这家伙又” “他的这个话题我根本就不感兴趣，都什么年头了！” “怎么每次都是这个家伙来诉苦！” “想和我争？别想！”,1,19,倾听的技巧排除情绪,准备倾听不同意见 友善和体谅 肯定对方 事先约定,1,20,倾听的技巧积极地回应,冷漠 “你说你的，我这里什么反应也没有。” 同情 “哎呀，是这样吗？真太槽糕了。” 关切 “真太槽糕了。我能为你们做点什么吗？ 你看这样好不好”,1,21,倾听的技巧理解真义,听清全部的信息，不要听到一半就心不在焉，更不要匆匆忙忙下结论。 注意整理出一些关键点和细节，并时时加以回顾。 听出对方的感情色彩。要注意听取讲话的内容、听取语调和重音、注意语速的变化，三者结合才能完整地领会谈话者的真义。 谈话者可能因为一些“背景”因素不便直说一些话。 克服习惯性思维。,1,22,倾听的技巧学会发问,开放式发问 清单式发问 假设式发问 重复式发问 激励式发问 封闭式发问,避免： 逼迫式发问 组合式发问 含糊不清的发问,1,23,沟通反馈,反馈，是沟通中，信息接收者向信息发出者作出回应的行为。,1,24,沟通JOHART视窗,给予反馈,了解,不了解,了解,不了解,寻求反馈,自 我,他 人,1,25,如何给予反馈,针对对方的需求 反馈应当是明确、具体提供案例 正面、建议性 把握时机 集中于对方可以改变的行为 对事不对人，描述性而不是评价性 考虑接受程度，确保理解,1,26,如何接受反馈,要点一：倾听，不打断 要点二：避免自卫 要点三：提出问题，澄清事实，询问实例 要点四：总结接收到的反馈信息，以确认对它的理解 要点五：向对方表明你将考虑如何去采取行动 要点六：尽力理解对象的目的,1,27,与下属沟通自身的障碍,认为是应该的 单向沟通 思维定势 使用权力,1,28,与下属沟通下属的障碍,迎逢上司 夸大或隐瞒事实 习惯于听取指示,1,29,与下属沟通下达指示,5W1H 激发意愿 口吻平等、用词礼貌 确认下属理解 上司的支持 相应的授权 让下属提出疑问,1,30,与下属沟通商讨问题,下属幼稚，不值一听 想自己的事 自己下结论 对下属存在偏见 下属不关心 向命令或批评漂移,误区：,1,31,与下属沟通商讨问题,注意倾听 发向和鼓励 不要做指示 不要评价 让下属总结、归结 事先确定目标和规则,1,32,与下属沟通如何推销建议,处理认同 处理不关心 处理怀疑 处理反对,1,33,认同时，怎么办？,激发承诺 明确授权 以下属补充和完善,1,34,不关心时，怎么办？,首先肯定其态度 提出限定性问题，发现真实想法 FAB 让下属提出一个新的建议,1,35,怀疑时，怎么办？,真的怀疑 假的怀疑 隐蔽的怀疑,1,36,处理真的怀疑,让下属说出怀疑，看看下属怀疑建议本身，还是怀疑利益 说明建议的特性和利益的关系 要了解下属现在最关注的利益是什么,1,37,处理假的怀疑,首先确认下属是不是反对 确认下属是不是真的不关心,1,38,处理隐蔽的怀疑,探讨执行建议的条件，从而确认下属隐蔽的怀疑到底是什么？然后归结为真的怀疑、不关心、反对等，分别处理。,1,39,处理反对误解,询问或改述 直接告诉,1,40,处理反对真的反对,倾听 询问，发现原因 让下属自己提建议,1,41,案 例,财务部与产品部发生了矛盾。产品部有一笔费用需要支付给供应商，主管副总已经签字，到财务部领支票时卡了壳，财务部经理说：“你们产品部这个月费用计划已经严重超支，已经影响到公司的现金周转，上头让我们控制费用，并给我们定了死任务，超了打我们的板子。再说，这么大的一笔支出，事先都没有列到支出计划中，没办法，我们不能支。”产品部经理一听急了，提高了嗓门争辩起来 发生了矛盾，当然可以将官司打到总裁那里，但这不属于“水平沟通”的范围。让我们讨论一下，这两个部门怎样才能实现良好沟通？,1,42,讨论：,由一、二、三组扮演财务部，讨论并提出沟通方案 由四、五、六组扮演产品部，讨论并提出沟通方案 说明：各组讨论20分钟，然后由推举出的代表将讨论 的结果写在白纸上，上讲台向大家陈述（3分 钟）。,1,43,水平沟通为什么难？,过高估计自己部门的价值 不能设身处地 失去权力强制性 职权划分问题 人性的弱点,1,44,水平沟通的退缩方式,回