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文档简介
1,企業e化的績效衡量,叡揚資訊企劃暨組織發展處 副總經理 蘇守謙,- 2007/04/26,2,大綱,概述 BSC 衡量模式 IPO 衡量模式 多維度衡量 (EIS) 結語,3,緣起,某醫療集團耗資上億,費時兩年,完成資料倉儲的建置專案,使得經營績效、資源投入、 醫療品質、醫療服務,與教學研究等資料得以彙整,幫助即時決策,結果:,醫療收入增加 25%、成本減少 10%,病房使用率上升 15%、單位門診人次上升 10%,醫療糾紛增加30例、病患投訴增加120例,醫護人員流動率上升到30%、論文發表篇數也大幅減少,請問:這個計劃成功嗎?,請問:這個計劃成功嗎?,4,概述,企業e化是營運管理和科技應用的關鍵結合,影響企業經營績效甚巨 缺乏衡量,即難管理 = No Measurement, No Management 績效評估是綜觀性的議題,不宜只從單一構面、單一角度來衡量 方法雖多,平衡兼顧是為考量,5,願景,與,策略,平衡計分卡 (BSC),Kaplan & Norton, “平衡計分卡”, 臉譜文化, p. 36, 1999,BSC (Balanced Score Card),6,衡量關鍵,(1) 注意平衡 短期長期 員工生產力:員工訓練時數 內部外界 研發效率:市場佔有率 財務非財務 營收獲利:客戶滿意度 落後指標領先指標 訂單:新的商機,7,衡量關鍵,(2) 需設警戒線 每一衡量指標均需在目標值的上下設一 警戒線,以便提前因應 例:員工生產率目標 80% +- 10% (3) 注意連貫 四個構面的各個衡量指標,需上下連貫, 以免個別目標均達成,整體目標卻未達成 策略地圖、策略議題即在串連策略目標,8,學習與成長面,內部程序,=80% =8.5分,當天安裝完成率 保固維修滿意度,顧客面,成長20% 增加50萬,客單價 客戶新增數 (會費收入),財務面,目標,衡量指標,策略議題:顧客關係管理,營收成長,當天安裝,三年保固,銷、進、存,維修程序,客戶導向,技術能力,關鍵衡量指標 - BSC 範例,訂單缺貨率 平均修護時間,=5% =2小時,客服訓練 技術能力檢定 維修聯盟訓練,每週=4hrs =80%通過 =50家完訓,衡量點:,Input,Output,Process,IPO 衡量模式,(投入),(過程),(產出),10,投入 (I) 檢示資源投入的多寡 人力、物力、財力、 了解產出是否值得 是 ROI 的分母 有時會被視為準產出 典型指標:,IPO 衡量模式,預算、機器、設備、人力、教育訓練、,11,過程 (P) 是過程,也是程序 是確保投入被有效運用的程序 是確保期望結果能夠如期產出的 過程 本身即包含過程中的階段產出 典型指標:,IPO 衡量模式,預算執行進度、人員設備使用率、標準流程遵循率、上課出席率、階段完工率、,12,產出 (O) 是期望結果,或終極目標 過程重要,結果更重要 投入大量資源,沒有具體產出也是枉然 下游的產出可能成為上游的投入 典型指標:,IPO 衡量模式,專案準交率、系統準時上線率、系統使用率普及率、生產力上升率、客戶滿意度、營收增加額、,衡量專案計劃:,IPO 衡量模式 - 範例,Input,Output,Process,預算 人力 設備資源,查核點 遵循標準程序 人員設備使 用率,期限內完成 預算內完成 符合客戶需要, On budget, On schedule, On requirement ,下游的產出可能成為上游的投入,IPO 衡量模式 - 範例,Input,Output,Process,訓練時數,出席率 課堂參與度,取得證照,擁有證照的員工人數,專案管理 軟體工程,專案準交 準時收款,15,學習與成長面,內部程序,定期專案進 度報告 如期交付各 階段產出,專案計劃 合格的專案 團隊,顧客面,N/A,N/A,財務面,產出,過程,投入,醫療資料倉儲,營收、獲利,專案準交,專案管理,人員能力,BSC + IPO 範例(資訊人員角度),N/A,準時上線 成功案例,專案團隊中擁 有DW 設計師管理師證照的人數,通過 ISOCMMI 認證,訓練時數 專業講師,訓練準則 課程評估 出席率,取得 DW 設計師管理師證照,專案管理準則 作業標準化,16,學習與成長面,內部程序,掛號系統的警示 住院系統的銜接,異常個案名單(黑名單) 各科佔床率,顧客面,營運資訊 決策資訊,財務面,產出,過程,投入,醫療資料倉儲,營收、獲利,效能、品質,分析、決策,人員能力,BSC + IPO 範例(對外營運角度),營運績效 獲利能力,異常個案的即時處理 客訴的減少,警戒門檻 分析週期 權責歸屬,異常警訊 定期分析報告,訓練時數 專業講師,訓練準則 課程評估 出席率,完成EIS課程 取得 DW 分析課程證書,異常處理程序 資料分析與核決程序,醫療資源有效利用,17,多維度衡量與EIS,EIS Executive Information System 決策資訊系統 包含企業經營的各項關鍵指標 通常以多維度方式交叉呈現 綜觀性的資訊為主,並可視需要深入明細 供高階主管決策參考用,18,EIS 的組成,關鍵衡量指標 (KPI - Measure) 對應的分析維度 (Dimension) 資料彙集區(資料庫或資料超市 Data Mart) 資料清理轉換工具(ETL) 資料分析與展現工具 (OLAP),19,資料超市,原始資料,高階使用者,Design the Populate Create Query Data Warehouse Data Warehouse OLAP Cubes Data,1,3,4,分析展現工具,2,資料倉儲,暫存區,EIS 系統架構,ETL,20,多維資料庫(Cube),21,事業單位: 決定關鍵指標 (KPI) 決定每一指標的衡量項目(Measure) 決定每一衡量項目的分析維度(Dimension) 制定統一編碼原則與分析標準 產品編號、客戶代號、 門市代號、 字碼、中文碼、造字、 決定資料彙集來源及分析時效 各分公司?工廠?經銷商? 每月?每季?每週?,EIS 的建置步驟,22,EIS 的建置步驟(續),資訊部門: 決定資料轉檔格式 (依既有系統之個別資料來源) 欄位順序、長度、來源 決定資料儲存方式 (依使用者期望與系統資源之配置) MOLAP、ROLAP、HOLAP 選擇資料清理與轉換工具 (ETL) 選擇資料展現與分析工具 Reporting Server、OLAP Server 逐步建置資料庫並開始進行軟體開發,23,資源投入 - 如:病床、人力 經營與效率(財務、服務) - 與健保相關 醫療服務(量) - 各種醫療服務量 醫療品質(質) - 如:佔床率等 教學與研究 - 如:研究論文篇數、 研究經費,EIS範例 - 醫院管理常見衡量項目,24,機會與挑戰,前置作業費時 衡量、維度、編碼、清理、轉換、 集團子公司或下屬單位的配合 業務部門與 IT 的密切合作 工具選用與資訊人力的取捨 使用工具需額外費用,不使用工具需要更多人力,25,結語,企業e化通常耗費大量資源,若未建立有效衡量指標,難以確保成功 B
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