从技术到管理的转型

王志东：从技术到管理的转型(发表日期：2004年11月02日)遇到“人”的难题不能躲，学会与人打交道；广泛“拜师”，在与人交往当中随时随地学习；看一些哲学书Richard Li 著按照王志东的说法，有些技术人员就是为研发而生，而有些技术人员天生就是管理者，只不过是从技术的门进去而已-他最佩服的比尔盖茨就是如此。至于自己，10年前他坚定地认为是前者。但现在，他越来越认为是后者。 王志东最初扬名是因为写出了Richwin和中文之星，他被看成中国第二代程序员的象征。1992年他与人合作创办新天地，向管理迈出了第一步。 虽然当初不情愿地认为当总经理是被人推到水里的，怀着有朝一日还要回来做技术的梦想，但是现实中他却在管理这条路上越走越远了：从新天地到四通利方总经理到新浪网总裁再到现在的点击科技总经理，王志东已经在充分享受着一个管理者的乐趣。甚至点击科技做的软件就是管理软件，到今年上半年，其终端产品的累计销量已经突破10万套。 从技术人员转变为管理人员，一开始最容易犯的错误是什么？ 遇到问题喜欢躲。技术人员并不是碰到什么问题都躲，碰到技术难题他会迎难而上。但是碰到人的难题就会有畏难情绪。 技术人员总是希望能找个好的环境，好的老板。如果这两点不能满足，常常有失落感-这个老板不行，我就跳槽，其实就是一种逃避。这是典型的技术人员心态，一碰到人的问题就不想多花心思和精力，觉得没有价值。但是当理想状态在当时的环境下不存在时，只有自己去创造这个环境，要创造就意味着你碰到任何问题都要自己面对，想出对策，这是一个世界观的变化。 最初在新天地，1993年公司出现了矛盾，我当年比较意气用事，主动提出不干了。我写了辞职信，把软件打包好，交给他们，我没提任何条件，我的意思是，什么都归你，我走人，我只要保持我的自由就行。但是，事后依然被新天地纠缠了很长时间。新天地的经历告诉我遇到事情不能躲。转型的过程中是不是经历很多痛苦？ 从1993年到1997年是我转型管理的过渡期，之前我是一个纯粹的技术人员，之后我完全成了一个管理者。1993年底四通利方成立，我担任总经理。1997年四通利方公司的改组和结构调整告一段落，也就是在这一年我写下了最后一行商业代码。后来在新浪做的完全是管理工作。 这个转变过程一开始我是抵触的。我不愿放弃这个手艺-比如你是一个舞剑的高手，结果要你把剑挂起来去做别的事。转到另外的领域，万一不能成，再回来，也是很冒险的。后来我就采取所谓的甜柠檬心理-不得不吃的时候，柠檬也是甜的。当我不得不接受管理职责的时候，我就只好乐意接受并品味其中的快乐。一品味发现其实也不错。就和你第一次喝咖啡，咖啡是苦的、第一次喝啤酒，也是苦的一样。其实你喝多了，就会品味到其中的香醇。您采取了哪些方法向管理者转变？ 首先，我觉得非常重要和有效的就是拜师。所谓拜师指的是一字之师，就是要广泛地拜师。比如在和朋友聊天的过程中，就可以学到很多东西。你可以请他吃饭，然后趁机把使你最难受的一些东西讲出来，向他咨询。甚至有时候就可以找本公司的员工：来！给我讲讲，平衡计分卡是怎么回事？关键是你得放下架子。这样要比我自己翻书效率高很多。 我现在越来越感觉到这种方法的有效，比如一次我在和人民大学的一位管理专家吃饭时，他提到了敏捷组织这个概念，这使我脑子一亮。回来以后我一查，发现这个概念正好和我们的产品很切合。我很喜欢参加一些企业家的聚会活动，在这些场合，你可以得到很多信息，开阔思维。 第二，就是要不断地体会和总结。要在实践中慢慢摸索，边干边学。比如风险投资，当时我在四通利方时拜师都没法拜，国内没有懂这个的人。但我当时隐隐约约知道一些概念，我就自己创造机会，用了两年多时间终于成功融资。当时我也找了很多专家，但是最大的困难就是这些专家懂国外的不懂国内，懂国内的不懂国外。还有的懂产业不懂资本，懂资本又不懂产业。我要把他们所有的信息都汇总过来，再加上自己的经验一起做判断。 第三，我觉得很重要的，也值得向那些准备向管理转型的技术人员推荐的是读一些哲学书。我现在越来越感觉自己管理能力的提升和自己看过一些哲学书，进行过一些哲学思考有关。有一个观点对我影响非常大，就是同构理论。同构理论认为任何体系都存在一种对应关系。你可以用做电路的脑袋去做软件，也可以用做软件的脑袋做管理。技术人员从哪一个领域入手转型管理容易一些？ 技术人员首先进入公司的战略层面，从这个层面进入管理比较自然，也容易往上提升。 因为技术方案其实是在战略的统领之下的。我在做中文之星的后期其实已经形成了和微软打打谈谈的竞合战略。在做四通利方的时候我把这种思路贯彻和实践-这是一个战略，并不是技术。后来的发展包括我怎么运用OEM策略，和微软怎么合作，和PC厂家怎么合作等。 我首先是把技术变成技术战略，再变成产品战略，最后上升到公司战略。由此就慢慢关注到和资本的合作、公司人员的安排等。而不是说一个技术人员突然冲到市场前线去打单去了，这样成功的几率就小了。一旦转型成功，技术人员发挥出的威力是不是也更巨大？ 对。技术人员虽然转型管理，但应该时刻用一只眼睛去关注技术，因这是你的独特优势所在。2001年我们成立点击科技的时候，我就想到要做协同软件。当时国际上并没有这样一个行业分类，我甚至不知道这个软件该叫什么。直到2002年我才查到一篇国际上的文章，当中描述的一类产品和我们的产品很像，所以2002年8月我才正式说我们的产品是协同软件。到这两年，协同软件开始热起来了。 如果我不是搞技术出身的，我就很难有这样的眼光。我知道哪些是可行的。如果没有技术背景，我就很难从技术和产业两个方面来判断。今年2月您携手点击科技的领导团队亮相，给外界留下很深印象，你如何培养自己的领导力？ 有的管理者不管什么样的人，上来就可以领导，有的管理者只能领导一些类型的人。我是属于后一种。 现在我越来越希望通过周围的人，通过自己的管理团队来领导，这样构建领导团队就显得很重要。我挑选合作伙伴，第一要志同道合，理想和行为方式互相能够认同。 第二，我比较愿意去选不同背景的人。希望我的短处能够被周围的人弥补，同时他们也有让我学习的地方。比如现在我们的管理团队中，有我这样土生土长的，有海归，也有在外企工作过的。有做软件出身的，有做硬件出身的，也有原来搞投资的。同样做一件事情，同时会有很多人从不同的角度来思考，这样就弥补了我的盲点。这就是管理带宽。-Richard Li 王志东从技术向管理转型的体会 1、遇到人的难题不能躲，学会与人打交道。 2、广泛拜师，在与人交往当中随时随地学习。 3、勤于总结自己在管理上的收获，在实践中提高。 4、看一些哲学书，能触类旁通，自己原来学的东西也可以用在管理上。 5、建立一个志同道合、知识互补的领导团队，弥补自己的短处。 先留住人，再发展人和吸引人(发表日期：2004年10月29日)现有员工是最大财富，留住他们。提供培训计划与发展机会，培养他们。Marisa Wang 著有没有本地员工可以提升上来？这是王培经常会被公司美国总部问到的问题。王培为沃尔玛（中国）投资有限公司的人力资源副总裁，也是沃尔玛人才本地化的一个具体例证。沃尔玛本地化的做法不是停留在鼓吹上，沃尔玛在中国有39家分店，总经理全部是中国人，其中只有两个香港人，37个来自内地。 沃尔玛是目前世界上最大的零售企业，连续两年荣登财富500强榜首。同时，沃尔玛在全球多个国家被评为最适合工作的企业之一。最近连续两年入选中国最受尊敬企业，成为惟一一家入选的零售企业。而在王培眼里，真正重要的不是这些：我们不是很介意在外面有没有评到最佳雇主，而是真地做一些事去超越其他雇主，在员工心目中真正成为最佳雇主。留住人是第一位的留住人才、发展人才、吸引人才，是沃尔玛开展人力资源工作的指针，为什么将留人放在第一位？ 这其实是我们人力资源的一个战略。我们最早的时候是叫吸引人才、留住人才、发展人才，这个战略出来之后，第二年我们觉得可能需要先留住我们的员工，去发展他，相对来说吸引人的工作量不会那么大。现在竞争那么激烈，市场人才库就这么大，你要吸引人，会是非常大的挑战。那些优秀的人才，已经在为你或者其他顶尖雇主工作，有谁能保证当你的员工离开后，你一定能够找到同等或者更好的人来顶替这个空缺？ 而且员工流失，会给公司带来很大资本损耗。人员要走，要带走你的文化，要带走他的一些能力。重新招聘也需要费用，交接过程中会流失费用，而且新人需要培训，需要一段时间磨合才会有贡献，所有这些我们都有一个公式计算。从这里可以看到，当没有很好地去留住人的时候，或者说在发展方面没有留住人的话，这些人就会流失，一流失，公司成本会非常大。 我们公司还有个比较重要的概念，为我们工作的人都已经是市场上非常好的人了。如果没有留住他们，就把本身仅有的资源都流失了。 沃尔玛留人有什么特别做法？ 我们有个挽留政策，很多公司称为离职面谈，我们称为挽留面谈。 我们跟其他公司不一样的是，要求每一个层级都要跟员工沟通，想办法从这个层级里把他留下。比如他的上司能够留下他就不用到上一级，如纳纤玖舨蛔偕弦患痘岣福踔寥肆试床炕岣浮颐腔岽硬煌嵌热龇治觯热缬惺焙颍偕弦患兜纳纤净岽恿硪桓鼋嵌热矗闳绻鞣矫娌宦獾幕埃也灰欢谡飧鐾哦永锟悸悄愕闹拔弧热绲饺肆试床浚颐强赡芑峥悸牵阍谡飧霾棵挪缓鲜剩渌棵耪靡税?P 谈到哪一个层级，看你的职位。 除了员工提出离职后的挽留面谈，平时有什么措施留住员工，避免他们提出离职？ 做法很多。我们希望让部门担起责任，控制流失率。我们每个月都跟部门负责人分析流失率，各部门流失率都是在一张表里，一看就知道自己比较整家公司的流失率，比较其他部门，是怎么样的。我们每个季度还有个流失率的总和，对流失率最高的三个部门会做一个分析给他们，这个分析里包括员工流失的真正原因。 有时候员工来人力资源部会说实话，在部门里他可能不会说跟上司搞不拢。还有些时候，他们不会当时就说实话。但是我们有个措施，就是员工离开三个月后我们会跟踪，你去了哪里啦，现在感觉怎么样啊。一方面了解员工流失的真实原因，帮助部门改善。还有一个，我们建立一个网络，看以后有没有机会让他们回来。不是每个员工都这样，对主要经理这么做。我们这些分析，都会很直接给到部门，让部门正视这个问题。 这个举措效果很好。我看到因为我们分享了这个东西，好几个部门在员工培训、员工活动上有非常大的提高。 还有，公司有个ERM（Enterprise Risk Management），就是企业风险管理。我们每十八个月就定义一次：这个时间段，企业最大的风险在哪里。根据风险的重要性和紧迫性进行排名。在最近一次排名中，人才领导力方面无论重要性还是紧要性都排在第一位，你可以看到公司对人的关注。这个计划由美国总部和公司总裁直接领导，并且是由各个部门的负责同事举手表决出来的。公司会针对前六位的项目，在接下来的18个月，做出非常具体和定期跟踪的人员行动计划。 我们也会把有限资源放到重点人员上去，比如说我们有个新录用经理跟踪计划：新就职的副总经理级以上的人员，我们会有半年的跟踪时间，主要针对培训进度及其是否适应沃尔玛文化。我们的数据表明，很多员工会在试用期内离开，因为他当时不能磨合。我们会倾注比较大的力量去跟踪你在这段时间里的培训，对文化的吻合。 我们的员工流失率，比行业平均要低很多。培养本地化人才沃尔玛一向以培养本地化人才著称，在人才本地化方面已经取得哪些成果？ 我们管理层有90%是内部提升的。我们现在有20,200个人，美国人和香港人只有四十几个，只占0.2%。其他全是本地人才。管理层方面，早期的总经理基本上是香港过来的。现在沃尔玛在中国有39家分店，总经理有两个香港人，其他都是内地的。 平时我们就在谈人员发展，美国那边不断在问我们，有没有本地员工可以提升上去。这方面有大把的例子。我们广东区域的区域总经理钟世丹，原来是床上用品部的一个普通员工，8年里从普通员工升到主管、经理、副总、常务副总、总经理，现在主管广东区域的十几家店。 为培养本地化人才，沃尔玛在员工培训上做了哪些工作？ 我不谈具体的培训，我们的培训很多很多，比较完善。 比较特别的就是我们在营运方面有零售培训店。帮助我们培养营运方面的管理人员。他在这里面会得到一些文化方面的培训，领导力方面的培训，还有一些具体的技能培训。我们有专门的零售培训店的总经理和培训经理。 还有一个比较新的概念，叫鲜食学院，也是沃尔玛（中国）自己发展起来的学院。它覆盖了全中国所有的鲜食部分的培训，包括鲜食卫生、鲜食标准、供应商、供应商鲜食情况、新品开发等，商场的采购、营运这两大前线部门里面有关鲜食方面的工作，鲜食学院都会涉及到。 我们对员工会有一些公开课。最关键的目的是帮助员工更加了解零售业，还有，帮他们了解跟他们工作有关的其他的技能和知识。比如我们上过公司损益方面的课程，让非财务人员了解财务方面的知识。 对中层以上的，部门经理及副总级别的，会有重点的培训与发展。对这些人，我们还有个叫法为不能够流失的人员（Cant Lose people）。这些人以及他们的继任者，我们都是有很重点的发展计划给到他的。我们不是停留在纸面工作，而是要具体地跟踪他们有没有去做。 对于不能够流失的人员，发展计划里都包括哪些内容？ 这个人在哪一个季度完成什么样的培训，要看怎样的书，要参加什么样的活动，在哪些场合要去讲话，都是非常具体的。过了一个季度，会把后一个季度的计划放上来，在他的发展计划里，是滚动式地保持四个季度的数据的。这些方面都有一些跟踪。 还有一个，更有针对性的跨部门培训，针对那些不能流失的人员，给他们三到六个月时间到另一个部门去培训。这个培训要定岗的，比如我去财务部，就让我做会计工作，或者其他具体职位，很具体深入地了解这个部门里的某个功能的工作，并且在整体上都有了解。 比如内审部的人有机会去到财务部，因为跟财务的关系很挂钩。还会去到营运部、采购部、物流部，因为这些是他经常要服务到的顾客，相关性很强。几个月的时间就泡在这些部门里，原先的工作就先断掉，我们会安排其他的人帮他。目的就是一个，让这些人才有一个更强的基础，可以往更高方面发展。这些都是与继任计划相关联的。 沃尔玛的继任计划怎么样的？ 我们公司把继任者分成三种，一种是PN（promotable now），就是马上可以提升的。一种是P1（ promotable in one year），是一年以后才可以提升。还有P2（promotable in two years），就是两年后可以提升。 继任计划可以覆盖到我们很多的员工。我们在美国有人员财富计划，因为我们认为员工是财富。这个计划是针对比较高级别的，比如总裁，总裁的直接汇报人，及他们的继任人。美国公司都会定期跟中国方面开会，一个一个来讨论。比如他们问我，你的继任人是谁，你的继任人要多长时间继任你的位置，以及你对继任人有什么具体的发展计划。 在中国，我们有个PDP（people development program），就是人员发展计划，针对中层管理人员。因为中国这边发展非常快，这些人都可能是未来高级人员。这些人我们就用PDP方法跟踪他们的继任计划，我们每个月及每个季度都会跟部门来沟通。 我们的目标是告诉员工，如果你不培养出你的继任人的话，就会限制到你个人在组织中的发展。这个信息给到员工是非常重要的，因为这与他个人的发展和提升息息相关，他就会积极主动去培养人。一切评估标准可衡量沃尔玛绩效评估的特点是什么？ 今年年初的时候，绩效评估方面做了比较大的改变。最大的改变，是令到绩效评估更加针对个人，而且更有目标性。每一年做的时候，会为他下一年度的工作订立目标，之前只是评估他的工作表现。之前管理层和非管理层都是用一样的表来做的，现在是分开做。 而且目标管理方面，我们是放入更加具体的、可衡量的目标。可衡量是我们重要的一个改变，会有硬的指标。比如我们人力资源部有15项指标，放在平衡计分卡里。比如流失率、员工录用率、培训计划的完成情况、员工发展计划、继任人的发展计划的完成情况的百分比等等，有很多具体的数据。 沃尔玛对员工的表现还是有一些软性的指标，对这些怎么衡量？ 比如我们要求员工有主人翁精神，就有一个很好的例子：我们有个店中店计划，比如一小时冲印服务，从上面部门经理，以及负责的副总、主管、员工都要为部门的销售、库存、利润等做贡献。通过店中店的情况，来评价你的表现。我们有很多奖励计划，都是与这些方面挂钩的。 我们让员工认识到，要自己负责，让每一位员工成为领导。假定你来管理这个部门，你会如何管理。我们有些这样的活动：假如你是总经理，你就跟总经理一天都在走楼面。通过这些活动告诉到员工，只有这样想问题，起点会比较高，对未来的发展会更好。很多员工会知道这里成长的空间很大，我们经常问员工：Are you ready？，沃尔玛的职位永远Ready在那边的，你自己有没有准备好。这也会激励员工。 在升迁上是什么标准？ 相对来说比较注重团队方面的。一个是团队配合技能，一个是对零售业的热爱。讲究态度和团队合作，还有他的潜力。还有一个很重要的，就是对文化的认可。 很多升迁我们都是围绕PDP展开的，在设定继任人时就要看，要看他是否升到这个职位就到顶了，不能再升了。沃尔玛比较重视这个人到了这个职位后，以后的潜力会怎么样，会想得比较远。就像我面试一个人，我想让他做人力资源经理，但是面试时我就在观察，这个人在两年后能不能升职。视员工为合作伙伴平时管理层通过哪些渠道与员工沟通？ 普通的就不多说。 我们有一个现场指导。我们创始人也说过，我们的工作不是坐在办公室里来完成的，是需要走到现场去跟员工沟通的，无论在总部还是商场，都要求管理层做现场指导。直接走到员工的工作区域里面去，直接给到他一些工作指导。如果是好的，要拍拍他的肩膀，大声地去表扬他，如果有不好的地方，把他拉到边上说一下。 我们有很多相关会议是针对员工的，包括部门例会和公司例会。我们每个月都会把员工集中在一起分享一些包括财务方面的数据，对外都是保密的，对内会分享，我们推崇的是员工是合作伙伴，有些信息，我们都会在那些会议上去宣布。 我们有一个Grass Roots Survey，叫草根调查。这是通过外面一家管理公司帮我们做调查，所有都是匿名的，员工做完也是直接寄到那家管理公司，对公司、对上司、工作环境、福利，都有比较全面的调查。 这些可以帮助我们了解，员工心里在想什么，他们最关注的问题是什么，有哪些东西是我们可以解决的，有哪些可能很难解决。针对结果，会有相应的行动计划做出来。在第二年再做这个草根调查的时候，我们会对上一年度的工作跟进。 沟通方面还有蛮重要的就是门户开放。员工如果有问题可以直接跟上一层沟通。如果上司是他的矛盾所在，他可以跨越更高级别来做沟通，或者他可以来到人力资源部，我们专门有个员工关系部门。他甚至可以找到总裁。而且我们的政策会标明，所有员工不可以打击报复。每个人都会给到答复。 门户开放有时是无效的。但是最起码，我们通过门户开放发现一些基层问题，然后通过调查进行改进。我觉得不断有员工在用这个门户开放，就证明这个东西是有用的。如果每个人试过后没用的话，他不会再来用的。 沃尔玛对员工关注很细致，是不是不怎么淘汰？ 淘汰得不算多。每个人来到沃尔玛公司，都会感觉不一样，这个不一样就是对人不一样，主要是在工作的安全感方面。不会今天老板突然跟你说你被解聘了。我们公司绝对不会有这种突然的情况发生。