绩效管理概述

绩绩 效效 管管 理理 AdaAda 接受过上海东方广播电台阿健请客栏目的直播采访 受邀多次担任中国最大的HR论坛 HR沙龙演讲嘉宾 受邀担任汇人网人力资源管理师、总监课程班等课程导师 受邀担任CCDP大学生公益导师 前后担任过集团人力资源总监、分公司总经理、集团公司总经理 等高级管理职位 至今培训人次已经超过3000人次 为多家知名企业及高校传授系列培训课程 核心课程包括：人力资源系统课程、沟通技巧、团队建设、经理 人的管理能力提升等课程 绩效管理概述 实施前 实施后 企业在绩效管理前后比较（绩效实施好的企业） 实施前 实施后 企业在绩效管理前后比较（绩效实施差的企业） 绩效十宗罪 1.不是分钱，而是扣钱； 2.不是动力,光是压力； 3.不是共赢，而是单赢； 4.不是激励，而是激愤； 5.不是绩效改善,而是绩效主义； 6.不是结果导向，而是唯结果论； 7.不是检视促进，而是检查监督； 8.不是挖掘潜力，而是浪费精力； 9.不是步步促进，而是贪功急进； 10.不是坚持，而是固执。 当前企业绩效管理中存在主要的问题 1、绩效考核的简单替代 2、绩效考核指标的确定不是以企业的战略目标位导向 3、绩效管理过程中缺乏有效沟通 4、人力资源管理薄弱，职权划分不清 正确的绩效管理在人力资源管理中日益凸显出其 特殊的重要性。因为人力资源绩效管理为企业如何 提升核心竞争力提供了远景和方向。人力资源绩效 管理对于企业的其他各项管理活动来说起到的是一 种战略的指导作用。 绩效管理位于企业人力资源管理的核心位置 企业战略目标 职位评估 人力资源规划 绩效指标形成 岗位 绩效管理 人员招聘 薪酬体系 培训与开发 目标 管理 工作 分析 人力资源管理的专业框架人力资源管理的专业框架 经营宗旨或使命 核心价值观 培训开发/职业规划/晋升/流动 薪酬管理 组织愿景 组织战略/目标 人力资源战略 组织结构/部门职责 个人绩效目标/标准 职位分析/职位再设计 绩效评价与反馈 部门/单位绩效目标 人力资源规划 招募 职位评价/能力评价 胜任能力模型 甄选/配置 HRM遇到最大挑战（调查样本：1253人） 绩效管理在企业运营管理中的价值越来越大。 上规模的企业或向规范化、精细化转型的企业大都设置了 绩效经理岗位。 据统计超过75%企业亟需绩效经理人才;但是人才市场上 合格的绩效经理非常匮乏。 一个合格绩效经理人的成长往往需要6年以上的时间。 绩效是人力资源的操作难点 绩效也是人力资源者加分项 什么是绩效管理？什么是绩效管理？ 那个说法是正确的？ 过程+结果=绩效 结果+过程=绩效 对过程的管理 对结果的管理 绩效应该是 可以衡量 可以影响 可以控制 绩效考核和绩效管理的区别 对照对照 考核考核 主体主体 被考评被考评 对象对象 绩效标准绩效标准 考核考核 主体主体 应用科学的方法应用科学的方法 任务任务 的完的完 成情成情 况况 工作工作 职责职责 履行履行 情况情况 发展发展 情况情况 进行考评进行考评 考评结果考评结果 考核考核 主体主体 反反 馈馈 绩绩 效效 考考 评评 概概 念念 组织战略目标组织战略目标 目标分解目标分解 业绩评估业绩评估 业绩评估结果业绩评估结果 企业日常管理活动企业日常管理活动 组织组织/个人绩效持续改进个人绩效持续改进 绩效管理的概念绩效管理的概念 绩效管理是一个PDCA循环，而不是一个动作。 战略目标战略目标 计划 执 行 查核 反馈 及改 进 确定你要什么？怎么才能达到,按 照什么计划才能达成。 他们是否在按照计划做？做得怎么 样？ 结果有没有达到，如何更好？ 怎么做才能使下次更容易拿到结果？ 计划 执行 查核 反馈 及改进 目 标 过 程 结 果 目标是想要达到的结果目标是想要达到的结果! ! 绩效管理和绩效考核有以下5点不同之处 1、根本目的不同： 2、管理者参与程度不同： 3、时间跨度不同： 4、关注的内容一样： 5、绩效管理与绩效考核会造成截然不同的组织氛围： 建立绩效管理体系的4个前提条件 1.有可操作的企业发展战略目标； 2.组织结构图对各层次岗位的相互关系有准确界定， 这是确定上下级授权和沟通方式的基础(指令和信 息沟通渠道畅通)； 3.内部客户和外部客户对所分析的岗位有清楚要求 （明确的客户需求）； 4.岗位说明书明确描述了各岗位职责岗位责任 是转化为考评指标的关键。 绩效管理系统设计的内容 绩效管理系统设计包括绩效管理制度设计与绩效管理程序设计2个部分 1.绩效管理制度设计是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为规 范，它是以企业单位规章规则的形式，对绩效管理的目的、意义、性 质和特点，以及组织实施绩效管理的程序、步骤、方法、原则和要求 所作的统一规定。 2.绩效管理程序设计可分为管理总流程设计和具体考评程序设计两部分。 1、计划（第一季度） 员工及主管就下列方面达成 共识 个人/团队业务目标 实现目标所需领导者行为 所需的帮助和资源 目前工作适应程度/未来职 业计划 反馈渠道 为培训计划、人员配 置、薪资福利及职业 前途提供信息。 他山之石（摩托罗拉） 2、计划（第二、三季度） 员工及主管就以下各点展 开对话 个人/团队业务目标的进 程 实际的行为与所期待的 行为比较 需要的支持资源 3、总结（第四季度） 员工及主管针对以下各点 展开对话 个人/团队业务目标的完 成状况 实际的行为表现 目前工作/未来职业前途 未来所需的技能 随时评估 以销售人员为例，他的个人收入与业绩紧密挂钩，而构成业绩的三个方 面是每周每月每季都在评估 销售业绩的评估每周一次 目标管理（MBO）的评估每季一次 客户满意度的调查全世界放在一起做 评估周期的缩短使企业能够针对自己的员工问题，制定对策，留住优秀 人才，将员工的抱怨及时消灭在工作中 分散评估 一年内有三个评估时间，4月、8月和10月，看员工进来的时间靠近哪 个时间，他就在那个时间接受绩效评估 把评估工作分开做，可以在人力资源部的工作量和财务资金上分散压力 他山之石（思科） 1.绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工 认可的过程，绩效计划必须清楚地说明期望员工达到的结 果，以及为达到该结果所期望员工表现出来的行为和能力。 什么是绩效计划？ 2.绩效计划是被评估者和评估者双方进行沟通的过程。 绩效计划的目的 保证组织、团队计划的贯彻实施 提供对员工进行绩效考评和培训的依据 为员工提供努力的方向和目标 绩效计划的作用 绩效计划是绩效管理的一种有力工具， 它体现了上下级之间承诺的绩效指标的严肃 性，使决策层能够把精力集中在对公司价值 最关键的经营决策上，确保公司总体战略的 逐步实施和年度工作目标的实现。 绩效计划是绩效管理体系的第一个关键 步骤，也是实施绩效管理系统的主要平台和 关键手段，通过它可以在公司内建立起一种 科学合理的管理机制，能有机地将公司的利 益和员工的个人利益整合在一起。 聚焦 共赢 绩效计划制定流程三个阶段 准备阶段 了解信息 沟通阶段 达成共识 审定阶段 双方确认 那个阶段工作量最大？那个阶段工作最难做？ 第一步，全员绩效基础理念培训 第二步，诠释企业的发展目标 第三步，将企业发展目标分解为各个部门的特定目标 第四步，员工为自己制定绩效计划草案 第五步，经理人审核员工制定的绩效计划 第六步，经理人与员工就绩效计划进行沟通 第七步，经理人与员工就绩效计划达成共识 第八步，明确界定考核指标以及具体考核标准 第九步，经理人协助员工制定具体行动计划 第十步，最终形成绩效协议书，双方签字认可 准备阶段 沟通阶段 审定阶段 绩效计划制定流程十大步骤 绩效计划的主体 人力资源部管理人员 员工的直接上级 员工个人 提供绩效计划文本框架， 指导绩效计划的编制。 确定所属员工的工作任务， 制定具体计划。 提出本人绩效目标和实施方案， 商定具体计划。 当下有些企业绩效计划的主体 人力资源部管理人员 员工个人 提供绩效计划文本框架， 指导绩效计划的编制。 确定所属员工的工作任务， 制定具体计划。 提出本人绩效目标和实施方案， 商定具体计划。 HR组织举行 公司会议 讨论部门考核 计划 部门负责人再 分解到个人 他山之石（操作流程） 不要害怕争吵，但要注意技巧。 绩效计划面谈：管理者的责任 向所属的每一位员工解释和说明： 组织整体的目标是什么？ 为了完成这一整体目标，我们所处的业务单元或者部门的目标是什么？ 为了达成这种业务单元或者部门目标，自己对员工的期望是什么？ 对员工的工作应当制定怎样的标准？ 完成工作的期限如何确定？ 自己可以对员工提供何种资源或者帮助和支持？ 绩效计划面谈：员工的责任 向上级阐述： 自己对工作目标和如何完成工作的认识； 自己对工作存在的疑惑和不解之处； 自己对工作的计划和打算； 在完成工作中可能会遇到的问题以及需要申请获得的资源，比如增加 人手以及其他部门的协助等等。 需要获得培训。 绩效计划是判断一家企业管理水平的主要依据之一 在绩效计划的实施过程中 需要进行持续的绩效沟通和绩效数据收集工作。 绩效沟通是一种管理行为吗？ 绩效沟通属于管理技能吗？ 绩效沟通需要沟通技能吗？ 绩效沟通 绩效沟通在绩效管理中居于极其重要的地位，作为管理者，如果无法 和下属员工进行行之有效的绩效沟通，了解员工需求，发现员工优点及需要 改善的问题，那么这个管理者是不合格的挂历者。 绩效管理是一个持续沟通的过程，是管理者和员工持续的双向沟通， 沟通的成败直接影响到绩效管理结果的成败，因此，这一工作是绩效管理的 重中之重。 持续绩效沟通的主要目的 可及时对绩效计划进行调整； 可为员工提供及时的帮助； 绩效沟通是一种的激励手段； 员工渴望及时得到工作结果的反馈。 再次强调 绩效管理是个不断沟通的过程 绩效沟通方式比较表 沟通形式 书面 口头 正式 工作总结 定期/不定期面谈 会议 非正式 微信 QQ 短信 就餐时间 茶歇时间 谈话 绩效信息收集的目的 提供绩效评价的事实依据 提供改进绩效的事实依据 发现问题绩效和优秀绩效的差异 劳动争议中的重要证据 绩效信息收集的内容 数据整理 - 定期观察和收集相关数据 数据来源 - 从哪里得到相关绩效信息 数据内容 - 记录什么 数据确认 - 重要的数据让员工签字确认 内 容 工作表现的记录 定期的检查记录 生产产品/工作质量 工作中出错频率 是否按时完成工作 出勤情况 顾客的投诉 考核/比赛成绩 检查/抽查结果 绩效考核数据收集 收集信息、资料是绩效考核的基础 收集到信息要具有准确性和时效性 绩效考核数据对大多数HR来讲是实务难点 数 据 名 称 实际数值 数据归口人 提交时间 数据提供部门 预算执行情况 李小龙 每月30日 财务部 运营成本控制率 李小龙 次月10日 财务部 发票回收完成率 叶帅 次月10日 财务部 销售达成率 谢佳 每月1日 销售部 重点推荐 他山之石（数据统计表） 绩效考评 绩效考评 原则 制度化 原则 明确公 开原则 客观考 评原则 反馈提 升原则 差别原 则 分层次 原则 绩效管理制度是组织或实施企业绩效管理活动的准则和行为规范，它以规 章制度的形式，对绩效管理的目的、意义、性质，以及绩效管理的程序、 原则、方法和要求做出统一规定。 绩效管理制度由总则、主文和附则等构成 绩效管理制度的地位、作用、建立绩效管理的组织机构设置、职责、工作范围和分工 绩效管理不同的参与者 绩效管理的目标、程序和步骤 考评指标体系和标准体系的规定 考评的类别、方法、期限等的规定 对员工申诉的管理办法 考评结果应用的原则、范围及配套措施 绩效管理总结的规定 对绩效管理制度的解释、实施和修改等问题的说明。 绩效管理制度 员工申诉系统的功能 允许员工对绩效考评的结果提出异议，并对自己关心的事件发 表意见和看法； 给考评者一定的约束和压力，使他们慎重从事，在考评中重视 信息的采集和证据的获取； 减少矛盾和冲突，尽量减少不利的影响。 绩效评价是通过绩效考核指标来体现的。 绩效考核则是按照一定的标准，采用科学的方法，对 企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的 检查和评定，以确定其工作业绩和潜力的管理方法。 绩效考核指标的定义主要是对绩效考核的具体解释。 绩效考核指标 有效指标 特点 可控性 被考评对象可以通过自己 的努力影响或改变 该指标的数值 符合实际 敏感性 可靠性 可接受性 实用性 被考评过程中要把 考评指标与组织目标联系起来 考评系统易于被 主管和员工理解和使用 不同的考评者对同一 员工考评结果的 一致性 考评应区分工作效率高员工与 工作效率低员工的能力 取得与考核方案有关人员的支持 和接收后才能正式实施 组织绩效目标 部门绩效目标 员工绩效目标 岗 位 职 责 客户需求 员 工 绩 效 部 门 绩 效 组 织 绩 效 组织发展战略 组 织 的 使 命 自 上 而 下 分 解 目 标 自 下 而 上 汇 总 业 绩 绩效改进 绩效目标的四个来源 绩效管理指标体系分解 公司战略 部门职责 战略目标 公司使命 公司月例会 岗位职责 部门周例会 个人工作 计划指标 岗位考核指标 个人工作计划 部门工作计划 公司工作计划 能 力 指 标 态 度 指 标 业 绩 KPI 工 作 计 划 指 标 任务 业绩 指标 部 门 考 核 指 标 季度考核 年度考核 绩效指标分解的原则 下级绩效指标必须是达成上级绩效指标的必要条件 下级绩效指标必须是达成上级绩效指标的充分条件 上下级绩效指标之间的关系 关系密切型：上级绩效指标=下级绩效指标+下级绩效指标 不太密切型：上级绩效指标 下级绩效指标+下级绩效指标 绩效指标分解的二种方法 驱动因素分解 责任人员分解 资产周转 构成 存货周转分解 第三级 第四级 订货 配货 积压处理 人员1 人员2 人员3 人员4 第五级 第六级 驱动因素分解 定量指标 定性指标是指无法直接通过数 据计算分析评价内容，需对评 价对象进行客观描述和分析来 反映评价结果的指标。 定性指标 工作数量 工作质量 工作安全性 成本 时效性 工作能力工作态度=工作业绩 含 义 能力包括知识和技能，是承担工作职责、产生工 作业绩的基础。 态度是能力的放大器，在能力相近时，工作态度 好的职工可产生更大业绩。 业绩方程式业绩方程式 职位分析的作用：为人力资源开发与管理提供信息 招募甄选/竞聘上岗 培训开发与职业规划 职位评价和薪酬管理 绩效管理 组织结构 职位再设计 绩效考评指标确定方法 职位分析的作用：传达组织期望 上级的理解或组织期望上级的理解或组织期望 任职者的理解任职者的理解 沟 通 沟 通 上级的理解或组织期望上级的理解或组织期望 任职者的理解任职者的理解 承诺 工作分析是指获取与职位有关的详细信息的过程. 即了解一种 职位并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解 这种职位的过程。 职位分析所要回答的是两大问题 第一，“某一职位上的人应该做什么？” 第二，“什么样的人来做最适合？” 数据分析主管数据分析主管 职位说明书（职位说明书（JDJD） 岗位说明书岗位说明书 岗位名称：岗位名称： 数据分析主管 所属部门：所属部门： 营运部 整理人：整理人： 人力资源部 行政级别：行政级别： 所属管理、所属管理、 条线：条线： 营运条线 审核人：审核人： 直接汇报上级直接汇报上级 营运经理 序序 主要工作职责描述主要工作职责描述 1 负责整理、分析与业务相关的多种数据源，为制订公司年度、季度、月度销售、毛利规划提供准确、有效的负责整理、分析与业务相关的多种数据源，为制订公司年度、季度、月度销售、毛利规划提供准确、有效的 数据支持数据支持 2 负责搜集、挖掘、整理、统计各项日常业务数据指标，为各模块提供数据上的支持负责搜集、挖掘、整理、统计各项日常业务数据指标，为各模块提供数据上的支持 3 负责根据所做的数据分析结果，向上一级领导提出增进销售建议方案，力争达成公司销售、毛利目标负责根据所做的数据分析结果，向上一级领导提出增进销售建议方案，力争达成公司销售、毛利目标 4 负责制定、使用和维护各类数据报表负责制定、使用和维护各类数据报表 5 负责相关数据资料收集、整理、归档工作负责相关数据资料收集、整理、归档工作 6 上级主管领导交付的其它工作内容上级主管领导交付的其它工作内容 数据分析主管数据分析主管 职位说明书（职位说明书（JDJD）续）续 任职要求任职要求 教育水平：教育水平： 本科以上学历本科以上学历 专业：专业： 统计学、计算机、经统计学、计算机、经 济学等相关专业济学等相关专业 培训经历要求：培训经历要求： 受过数据分析工具及数据分析模型建立、数据库建立等方面的培训受过数据分析工具及数据分析模型建立、数据库建立等方面的培训 经验要求：经验要求： 1 1、同等职位任职、同等职位任职3 3年（含）以上年（含）以上 专业技能专业技能 1 1 熟悉零售熟悉零售ITIT系统、零售供应链系统运作模式，零售管理流程，操作运作模式系统、零售供应链系统运作模式，零售管理流程，操作运作模式 2 2 能够全面地分析各项与运营相关的数据资料，并通过有效的数据分析，能够选择清晰能够全面地分析各项与运营相关的数据资料，并通过有效的数据分析，能够选择清晰 的运营方向等的运营方向等 3 3 熟练使用熟练使用OFFICEOFFICE办公系统、统计分析软件办公系统、统计分析软件 通用能力通用能力 1 1 能积极、主动地与相关部门、相关主管、相关工作人员进行良好的交流，积极、及时能积极、主动地与相关部门、相关主管、相关工作人员进行良好的交流，积极、及时 配合同事，并能与同事共同努力完成各项工作配合同事，并能与同事共同努力完成各项工作 2 2 思维敏捷，具备很强的学习能力，能够迅速掌握与公司业务有关的各种知识思维敏捷，具备很强的学习能力，能够迅速掌握与公司业务有关的各种知识 3 3 能顺畅、明白、精确的用口头或书面语言表达工作用意，避免语言欠缺引起的工作障能顺畅、明白、精确的用口头或书面语言表达工作用意，避免语言欠缺引起的工作障 碍碍 考核指标考核指标 权重权重 指标名称指标名称 权重权重 考核标准考核标准 数据来源数据来源 目标值目标值 评估得分评估得分 量化指标 80% 日常所需统计的报表的准确性 25% 发生差错一次扣5分，有倒扣分 各类报表 100% 各类数据统计工作及时性 25% 未按工作进度完成，每次扣5分，有 倒扣分 各类报表 100% 数据分析报表有效性 30% 数据使用用户的评分X权重 数据使用用户 100% 行为指标 20% 积极的行为 10% 参见考核细则 上级工作记录 100达成 形成凝聚力及团队精神 5% 参见考核细则 上级工作记录 100达成 遵循标准 5% 参见考核细则 上级工作记录 100达成 100 % 100 % 合计 工作期望(由直接主管填写) 工作改进计划(由直接主管填写) 绩效考评的主体 1.绩效考核主体是组织绩效考核人。 2.合格的绩效考核者应了解被考评者职位的性质、工作内容、要求 以及绩效考核标准，熟悉被考评者的工作表现，最好有近距离观 察其工作的机会，同时要公正客观。 3.主体可分为主管考评、自我考评、同事考评和下属考评。 1.主管考核的优点是对工作性质、员工的工作表现比较熟悉，有机会与下 属更好地沟通，了解其想法，发现其潜力。但也存在一定缺点，由于上 司掌握着切实的奖惩权，考核时下属往往心理负担较重，不能保证考核 的公正客观，可能会挫伤下属的积极性。 2.同事考核的优点是对被考评者了解全面、真实。但由于彼此之间比较熟 悉和了解，受人情关系影响，可能会使考核结果偏离实际情况。 3.下属考核的优点可以帮助上司发展领导管理才能，也能达到权力制衡的 目的，使上司受到有效监督。但下属考核上司有可能片面、不客观；由 下级进行绩效考核也可能使上司在工作中缩手缩脚，影响其工作的正常 开展。 4.自我考核是最轻松的考核方式，优点是不会使员工感到很大压力，能增 强员工的参与意识，而且自我考核结果较具建设性，会使工作绩效得到 改善。缺点是自我考核倾向于高估自己的绩效。 绩效管理不单纯是人力资源部门的事，而是公司全体员工共同参 与的大事，公司各级、各类员工都要充当一定的角色。 公司高管层 企业战略目标、经营计划、激励政策与措施 公司人力资源部 考核制度的制定 各级人力资源管理者 考核制度的细化（部门特色）、绩效标准的建立 各级管理者及员工 绩效管理的实施（计划、交流、评价、辅导等） 绩效管理中的分工 管理者管理者 人力资源部人力资源部 1.制定适合本部门的考核办法。部门不同考 核办法也不一样，所以要由经理制定本部门 的考核办法。 2.确定被考核人的考核要素，就是有哪几条 内容需要进行考核。 3.就被考核人的业绩与其进行深度的沟通 与客观评价，是部门经理该做的，不是人力 资源部该做的。 4.对被考核人进行业绩指导。 5.与被考核人讨论发展计划。 6.与被考核人讨论业绩回报的措施。也就是 公司对你的奖励应该是多少。这不是钱的概 念，而是幅度的问题。 1.制订业绩考核的管理规范。表格、制度、 规则是要人力资源部来制订的。 2.检查、监督业绩考核工作当中的执行情况。 每个部门考核的结果，最终要归档到人力资 源部。 3.收集、整理、分析业绩考核评价的结果。 4.指导考核人完成考核业绩工作。部门经理 不懂不会，人力资源部指导你，但不是帮你 做。 5.利用业绩考核评价结果，制定相应的激励 政策。 6.接受处理员工有关业绩考核的投诉。 绩效考核周期 绩效考核周期也可以叫做绩效考核期限，是指多长时间对员工进行一 次绩效考核。绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业 中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职 工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。 由于绩效考核需要耗费一定的人力、物力，因此考核周期过短，会增 加企业管理成本的开支。但是，绩效考核周期过长，又会降低绩效考 核的准确性，不利于员工工作绩效的改进，从而影响绩效管理的效果。 因此，在准备阶段，还应当确定出恰当的绩效考核周期。 考核周期 优点 确定 月度考核 一般适用于 企业的基层 员工 在考核的同时，配合绩效工 资的发放，可以在短期内充 分的调动员工的积极性，起 到对员工及时激励、对企业 及时纠偏的良好效果。 过于频繁考核会加重 部门经理、人力资源部等 相关考核统计人员和部门 的工作量。 月度绩效考核将使员 工更加自己的重视短期行 为，而忽视自身的长期成 长和发展。 考核周期 优点 确定 季度考核 一般适用于 企业的基层 员工和基层 管理者 对于大部分职能部门来 讲，以季度为考核周期既可 以避免月度考核工作量大的 问题，又可以相对有效及时 的反映出各个岗位在这段时 间内的工作成效。 对于业务类、营销类 的基层岗位而言，三个月 的统计周期就显得有些长， 不能很好的起到响应市场 的作用。 考核周期 优点 确定 半年度考核 一般适用于 企业的中高 层管理人员 考虑到中高层管理者既 要对公司整体的战略负责， 又要对公司的整体经营目标 负责，所以对其考核的很多 指标都只适合在中长期进行， 所以采用半年度的考核对这 类管理者很适合。 主要问题自然是半年 度考核的周期相对较长， 不利于对被考核者的日常 行为态度进行监控。 考核周期 优点 确定 年度考核 一般适用于 企业全体员 工 对所有的员工而言，年度考核 是对一年工作的检查和校验。这其 中不仅包含了对所有员工经营业绩 完成情况的考核，还经常包含有对 员工一年的工作能力态度的考核。 所以对员工而言，年度考核一般是 一个相对综合相对全面的考核。这 样的考核配合日常的月考、季考， 从过程到结果都可以起到比较完善 的监控。 年度考核也会存在一些问 题，比如考核的工作量问题， 年度考核经常会和最后一个 月的月度考核、第四季度的 季度考核在同一时间段进行， 不少员工都发现有大量的大 同小异的表要填，这几乎一 定会影响到工作的进度。 绩效考评方法 创业阶段 整合阶段 规范阶段 精细阶段 重点目标 生存 成长 稳定 完善 规范程度 不规范 初步规范 规范化 规范且系 统化 组织形式 直线制 职能制 职能制 事业部 多种方式 并用 权力状况 个人授权 上层授权 有控制的 分权 有控制的 分权 领导风格 家长式 权威指令 分权 参与 奖励方式 凭主观 印象 主观印象 加制度 规范的考 核制度 系统考核 团队奖励 绩效导向 行为导向 结果导向 战略导向 企业发展各阶段的特征情况 不同绩效管理导向的差异/适用性比较 行为导向 结果导向 战略导向 侧重层面 行为表现 绩效结果 均衡发展 一般适用 考核模式 标尺评定法 行为锚定法 目标管理法 强制分布法 目标管理法 360度考核法 关键绩效指标法 强制分布法 关键绩效指标法 平衡计分卡 成本投入 低/中 中/高 高/极高 适用企业 小型，强调生存 与快速发展 中大型，强调产品 与市场开发 中大型，强调战 略与持续发展 七种绩效考核模式 平衡计分 卡法 关键绩效 指标法 目标管理 法 360度考 评法 行为锚定 法 标尺评定 法 强制分布 法 平衡计分卡（ BSC） 平衡计分卡 是一种 管理工具 1992年 卡普兰与诺顿提出 500强企业 超过60正在使用 哈佛商业评论 最具影响力的管理工具 它将战略转化为 战略地图及KPI 其核心思想是通过财务、客户、内部流程过程、学习和发展 四方面指标之间相互驱动的因果关系，展现组织的战略轨迹， 实现绩效考核绩效改进以及战略实施、战略修正的目标。 平衡计分卡 财务方面 学习与发展 内部流程与过程 客户方面 我们怎样满足股东， 利润或者净资产回报 我们必须擅长什么? 什么业务流程是最优？ 顾客如何看我们？ 顾客想什么？ 我们以何种形象展 现给客户 我们如何提高并创造 价值？ “我们如何保持创新、 变化和不断提高？” 平衡计分卡四个方面 聘请专业讲师 建立知识数据库 90% 专业培训覆盖率 员工的专业技能 学习 和发展 增加新产品开 发的投资项目 2000年 15% 2001年 50% 2002年 60% 新产品的营业收 入占总营业收入 的百分比 新产品开发 内部运作 建立客户反馈系统 95% 客户保留率 客户满意度 客户 新的促销方案 加强新渠道的营 销策略 30%来自于产品A 35%来自于产品B 35%来自于产品C 营业收入的分 布比例 平衡的产品 营业收入 财务 行动方案 目标 关键指标 关键区域 平衡计分卡优点 1 、克服财务评估方法的短期行为； 2 、是整个组织行动一致，服务于战略目标； 3 、能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动； 4 、有利于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解； 5 、有利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养； 6 、实现组织长远发展，提高组织整体管理水平。 2 平衡计分卡缺点 不适用于个人。 并不是说平衡计分卡不能分解到个人层面，而是相比较于成本和收益， 没有必要把它分解到个人层面。对于个人而言，要求绩效考核易于理 解，易于操作，易于管理。而 BSC 并不具备这些特点。 1 BSC 的优秀增加了使用它的难度。 引用一位使用 BSC 失败的人力资源专员的话，那些“没有明确的组织 战略；高层管理者缺乏分解和沟通战略的能力和意愿；中高层管理者 缺乏指标创新的能力和意愿”的组织不适合使用 BSC 。 2 BSC 的工作量极大。 在对于战略的深刻理解外，需要消耗大量精力和时间把它分解到部门， 并找出恰当的指标。而落实到最后，指标可能会多达 1520 个，在 考核与数据收集时，也是一个不轻的负担。 关键绩效指标法（KPI） 是一套系统化的绩效考评工具。 是把企业的战略目标分解为可运作的目标的工具。 关键绩效指标法 关键绩效指标法 对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正。 能有效反映关键业绩驱动因素的变化的衡量参数。 分定量指标和定性指标两大部分。 定量指标部分包括财务指标和服务/经营运作指标。 定性指标包括与业务发展战略相一致的软性参数等。 对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映。 20/80原则 由高层领导决定并被考核者认同的。 及时供货 采购及时 生产及时 物流配送及时 采购 质量 二级因素 采购 周期 生产 计划 变更 产品 质量 设 备 工 艺 工 人 运输 时间 运输 安全 一级因素 责任人 资金 支付 采购经理 制造部经理 物流经理 指标 采购及时率 生产计划达成率 物流配送及时 责任人 指标 资金计 划合理 A/B级物料 合格率； 供应商绩 效管理 平均采购 周期 变更及时， 合理 质量 合格率 设备完 好率 工艺稳定； 工艺改则 达成率 熟练工 人在工 人中的 比例； 培训时 间； 物流配 送不及 时的台 天次数 物流配送中 因运输问题 损失的金额 数 财务 采购 采购 生产 计划 制造 设备部 工艺技 术部 HR/车间 主任 物流 物流 常用考核指标样本 S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验 证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现， 避免设立过高或过低的目标； R代表关联性(Relevant)，指绩效指标是与上级目标具明确的关联性,最 终与公司目标相结合； T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。 确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则 2 关键绩效指标法优点 有利于组织利益与个人利益达成一致 策略性地指标分解，使公司战略目标成了个人绩效目标，员工个人在 实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司总体的战略目标，达到两 者和谐，公司与员工共赢的结局。 1 目标明确，有利于公司战略目标的实现 KPI是企业战略目标的层层分解，通过KPI指标的整合和控制，使员工 绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，不致于出现偏差，有利地保 证了公司战略目标的实现。 2 提出了客户价值理念 KPI提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想，对于企业形成以市 场为导向的经营思想是有一定的提升的。 2 关键绩效指标法缺点 KPI并不是针对所有岗位都适用 我们说对于特定的一些岗位，运用KPI不是很恰当，比如部分职能型 的职务，它出绩效周期需要很长时间，而且外显的绩效行为不明显， 运用KPI来考核就不是很适合。 1 KPI指标比较难界定 KPI更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正对是对 企业绩效产生关键性的影响，如果没有运用专业化的工具和手段，还 真难界定。 2 KPI会使考核者误入机械的考核方式 过分地依赖考核指标，而没有考虑人为因素和弹性因素，会产生一些 考核上的争端和异议。 目标管理法（MBO） “目标管理”的概念最早是由著名的 管理大师德鲁克于1954年在其名著 管理实践中提出的。 当组织的高层管理者确定了组织的目 标后，必须对其进行有效分解，转变 成为部门以及个人的目标，管理者根 据分目标完成的情况对下属进行考核 、评估和奖惩。 什么是目标管理法 第一步 第二步 第三步 第四步 预定目标 重新审议 组织结构 和职责分 工 确定下级 的目标 上级和下级 达成协议 目标管理的设计程序 要素 内容 餐厅经理的目标示例 目 标 1、目标是什么？ 目标的中心思想、项目名 称 销售额、毛利 2、达到什么程度 ？ 达到的质、量、状态 销售额5000万元；毛利2000万元 计 划 3、怎么办？ 为了完成目标，应采取的 措施、手段、方法 1、在东部地区新开一家分店； 2、通过增加新菜品开发，实现新 增销售收入500万元； 3、通过服务品质管理将上座率提 高10个百分点； 4、什么时候完成 ？ 期限、预定计划表、日程 表 1月：2月： 5、是否达成了既 定目标？ 完成成果的评价 实际销售收入5500万元 毛利：1100万元 目标管理五要素 目标管理法优点 有利于工作行为与组织整体目标一致 实用且费用低 为控制提供明确的标准 有利于沟通 减少工作中的冲突和紊乱 提供更好的目标评价准则 更准确地判别什么是需要解决的问题 运气？ 不可控制因素？ 短期行为？ 绩效标准因雇员不同而不同； 经常不被使用者接纳 目标管理法缺点 360考评法 360度考核法 360度绩效评估是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至 顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关 系、领导能力、行政能力通过这种理想的绩效评估，被评估者 不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的 反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发 展需求，使以后的职业发展更为顺畅。 态度/能力 （顾客考评） 管理/培养 (下级考评) 业绩/管理 (自我考评) 态度/团队合作 (同级考评) 业绩/能力 (上级考评) 在绩效管理中,一般以上级主管 的考评为主,约占60%-70% 自我考评可调 动被考评者的 积极性 实际考评中, 采用外人考 评时,需慎 重考虑 360度考核 360度考核法操作步骤 1.组建360度绩效评估队伍 2.对评估者进行360度评估反馈技术的培训 除了上级对下级的评估无法实现保密之外，其他几种类型的评估最好是采取匿 名的方式，大量研究表明在匿名评估的方式下，人们更愿意提供真实的信息。 3.统计并报告结果 报告中各类评估人数一般以3-5人为底限；如果某类评估者少于3人的话，则必 须归入其他类，而不得单独以该类评估的方式呈现评估结果。 4.针对反馈的问题制定相应措施 最好请专家或顾问开展一对一的反馈辅导谈话，以指导受评者如何去阅读、解 释360评估和反馈报告。另外，请外部专家或顾问也容易形成一种“安全”（ 即不用担心是否会受惩罚等）的氛围，有利于与受评者深入交流。 2 可以激励员工提高自身全方位的素质和能力 考核的要素多元化后，对员工综合素质要求比较高，有利于促 进员工的全面快速成长。 1 2 让员工感觉企业很重视绩效管理 从整体绩效管理推动力来讲，对于员工参加和认识到考核重 要性上是有一定的助推力的。 360考核法优点 减少考核误差，考核结果相对有效 因为考核的主体是多元化的，所以在考核结果上就显得相 对比较公平，同时员工在接受上也更容易得多。 2 部门岗位数量和岗位性质不同，会产生一定的不公平性 很简单，部门小，并与外部打交道不多的部门的考核结果肯定与大部 门，日常工作与外部打交道的考核结果可能会相差很大。因为考核主 体的数量和局限性决定了考核成果存在一定的偏差 1 2 侧重综合考核，所以定性成分高，而定量成分少 反映一个员工的业绩高低和优劣，在一定程度上是要根据具 体的定量化的绩效来衡量，定性化的考核带有很大主观性。 360考核法缺点 成本较高 因为整个考核牵涉到的人力资源和其它资源比较多，而且周期也 较长，时间成本和工作损失也必然存在，所以总体显性和隐性的 成本总和是比较高的。 行为锚定法 行为锚定等级评价法是一种将同一职务工作可能 发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评 分表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进行测 评级分的考评办法。 行为锚定法 它的设计和实施费用高，费时费力。 对主管的专业技术要求更高。 优点 对员工绩效的考量更加精确。 绩效考评标准更加明确。 具有良好的反馈功能。 考评的维度清晰，各绩效要素的相对独 立性强，有利于综合评价判断。 缺点 行为锚定法特点 标尺评定法 以设定工作绩效的要素和绩效等级，针对被考核者的 实际工作情况，找出最合适其绩效的分值。 标尺评定法 用评定量表按每一品质评价该工人 A 衣着和仪表 5- 4- 3-2- 1- 5=优秀 你所知道的最好的工人 B 自信心 5- 4- 3-2- 1- 4-良好 满足所有的工作标准， C 可靠程度 5- 4- 3-2- 1- 并超过一些标准 D 态度 5- 4- 3-2- 1- 3=中等 满足所有的工作标准 E 合作 5- 4- 3-2- 1- 2=需要改进 某些地方需要改进 F 知识 5- 4- 3-2- 1- 1=不令人满意