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企业研究论文-建立和完善国有企业治理结构之我见摘要：建立和完善公司治理结构，是国有企业建立现代企业制度的核心。着重分析了建立和完善国有企业治理结构的重要性，并且对如何建立和完善国有企业治理结构提出了相关的建议。关键词：国有企业；治理结构；经营管理国有企业改革的方向和目标是建立现代企业制度。建立和完善公司治理结构，是国有企业建立现代企业制度的核心。就建立和完善国有企业治理结构问题，谈些粗浅的看法。1建立和完善国有企业治理结构的重要性（1）公司治理结构是现代企业制度中最重要的组织结构。公司治理结构是用以处理由于所有权和经营权相分离而产生的委托代理关系的制度安排。也就是说，所有者设立经营机构，但并不直接参与经营，而是把资产委托给董事会；董事会对经营战略和经营计划等做出决策，但是不直接进行经营管理，而是聘请职业经理人进行日常经营管理来实现公司的战略及目标。这样就出现了一系列的委托代理关系。经理人日常经营管理的结果能否体现所有者意志，保障所有者的权益？这就必须有一套科学严格的体制框架做保障，这套制度安排就是公司治理结构。可见，公司治理结构，实际上是一种分责、分权、制衡机制，一种共同治理机制，目的是使企业高管人员经营活动更加符合国家、社会、股东和其他相关利益者的利益，本质是解决由两权分离而产生的代理问题，核心是处理好作为委托人的股东代表董事会和代为代理人的经理之间的关系，它所形成的一套有效的委托代理关系，可以保障投资者的最终控制权，可以为投资者激励和监督经营管理者提供体制框架，可以为经营管理者施展才能提供舞台，可以维系公司各个利益相关者之间的平衡。只要公司治理结构建立起来和正常运行了，现代企业制度也就可以说是建立起来了。因此，有效的公司治理结构是现代公司制度发挥作用的基础，是现代企业制度建设中最重要的问题。（2）公司治理结构的有效性关系国有企业改革的成败。良好的公司治理结构可以保障投资者权益，这是所有权与经营权可以分离的制度基础。目前，我国正加快推进国有企业股份制改革，如果因公司治理结构的缺陷，投资者的权益得不到保证，国有企业股东中的机构投资者、外资和个人投资者将“用脚投票”，远离公司；而政府股东由于退出的障碍，就会处于两难的地步：如果不加干预，坐看国有资产流失，有失责任；如果以强化行政干预的方式来维护所有权，那就退回到所有权与经营权不分、政企不分原点，使国有企业改革遭致失败。正是因为公司治理结构的有效性关系国有企业改革的成败，国务院国资委才会把“以建立健全国有大型公司董事会为重点，抓紧健全法人治理结构”作为今后国有企业改革工作重点之一。（3）公司治理结构是企业竞争力最重要的基础软件。国有企业改革的目的是为了增强企业竞争力，促进企业发展。世界上办得成功的大公司几乎都经历了同一个过程，发展融资再发展再融资。能沿着这条道路走下去的基本条件就是取得投资者的信赖。而一个富有前景、建立了有效的公司治理的企业，是取得投资者信赖的基石，是走向资本市场的通行证，是企业竞争力的基本要素。据麦肯锡企业顾问公司2000年对亚洲的调查，对同等赢利水平的公司，投资者愿为治理机制良好的公司股票多支付20%以上的溢价；在亚洲金融危机后，投资者在评估亚洲投资潜力时，认为董事会行为质量比财务问题更重要和同等重要的占75%。2建立和完善国有企业治理结构的几点建议（1）加快推进股权多元化。实践证明，国有企业改制为国有独资公司或国有股“一股独大”，不利于建立规范的公司治理结构。只有推进股权多元化，有多元股东的制衡，才有利于实现政企分开，实现“所有者到位”，形成规范的公司治理结构。党的十六届三中全会明确提出，要“大力发展国有资本、集体资本和非公有资本等参股的混合所有制经济，实现投资主体多元化，使股份制成为公有制的主要实现形式。”为了加快推进国有经济布局和结构调整及产权多元化，国务院国资委提出了“一少一多一和”的原则。“一少”就是通过结构调整，有进有退，使国资委管理的国有企业“少而精”；“一多”就是国有企业产权要多元化，尽量避免“一股独大”；“一和”就是股东会、董事会、监事会和经理层要有合作精神，按分权、分责、制衡原则，实施共同治理，共建和谐企业。（2）大力加强董事会建设。董事会是公司治理结构的核心。当前，必须特别重视加强董事会建设，充分发挥董事会在公司治理结构中的积极作用。为此，国务院国资委在2004年专门成立了“中央企业建立和完善国有独资公司董事会试点工作领导小组”，由国资委主任李荣融任工作领导小组主任。并选择了包括宝钢集团、中国诚通、中国铁通集团等11家中央企业，作为开展国有独资公司建立和完善董事会试点工作的企业。根据国务院国资委的工作计划，到2007年底，现有166家中央企业，除执行国家下达任务的企业外，都要完成建立健全董事会工作，建立起真正发挥作用的董事会。在此基础上，国务院国资委将逐步放权，赋予中央企业董事会行使部分股东（出资人）的权利。加强董事会建设，首先要优化董事会人员构成。董事会人员的构成决定着董事会质量高低和作用发挥大小。为使董事会具有独立性，董事会中要有一定比例（一般应在50%以上）的外部董事、独立董事，这是衡量董事会有效性的标准之一，有利于董事会作出决策时，能比较相对独立地作出判断和决策。而且为了使外部董事、独立董事真正懂事，应聘请那些熟悉公司主要业务、有经验、曾经或正在所谓“关联公司”中担任高管的人员，或经济管理、财务、法律专家。其次要设立董事会专门委员会。如成立董事会战略委员会、提名委员会、薪酬委员会、审计委员会等，以提高决策质量和效率，更好地发挥董事会的领导、决策和监督职能。在各专门委员会中，一般外部董事所占比例也应在50%以上，以避免还是内部人说了算。三是让公司董事拥有本公司一定数量的股票或股权，增强董事会对股东的责任感。如在美国，一般认为公司董事拥有至少十万美元的本公司股票，就是属于能增强对股东的责任感的。四是实行董事长与总经理分设制。其好处是，可以避免权力过于集中并形成权力的制衡机制，能更好地区分董事会与管理层的权利与职责，增强董事会决策的独立性，更好地建立对管理层的问责机制。中国的实践也表明，对国有或国有控股公司来说，董事长与总经理分设，总体上利大于弊，因为两者兼任常常会诱导“内部人控制”。因此，对国有企业进行公司制改革或股份制改造时，董事长、总经理还是分设为好，以实现有效制衡。五是强化董事会“集体决策个人负责”的决策机制，强调董事会的独立性，强化董事的个人责任，确保董事会和每位董事能独立地对自己的行为负责，并依公司法对决策结果承担责任，包括对公司（股东）承担赔偿责任。（3）完善市场竞争机制和激励机制。要完善经理市场竞争机制，即把党管干部原则与建立健全市场化选聘企业经营管理者的机制有机结合起来，逐步将经理人员的选聘权归公司董事会，把传统的行政任命制改革为市场化的公开选聘制。2003年以来，国务院国资委已经开始这方面的试点，如2005年，国务院国资委组织25家中央企业完成了面向海内外公开招聘高级经营管理者工作，并进一步完善了相关制度，实现了由公开招聘副职到正职的突破。这是一个令人可喜的现象,但在朝建立市场化选聘企业经营管理者机制这一方向上仍然还有一段很长的路要走。公司控制权市场竞争机制。如继续促进实施国有股、法人股流通，这样，如果经理人员不努力工作，公司业绩差，股价下跌，公司股票就很容易被人收购，甚至被人控股，从而导致公司领导层改组，经理人员丢掉饭碗。激励约束机制。在激励方面，可给予股权激励，使经理人员的行为能与股东的期望一致，避免短期行为；实行年薪制，对经理人员的薪酬收入上不封顶，如国务院国资委原来有提出“中央企业负责人的收入不得超过职工平均工资的14倍”，但现在不提了，这是一种进步。在约束方面，可采取强化财务预算约束机制、对经理人员实行任期经济责任审计等措施。（4）将国有企业的目标集中于投资回报。公司治理的要义是保护投资者利益。给企业设置非经营性目标，一方面使经营者