住宅产业化进程中房地产企业战略变革研究

题 目：住宅产业化进程中房地产企业战略变革研究 学 院：商学院 专 业：工程管理 姓 名：赵田由美 指导教师：陈勇 完成日期： 毕业论文任务书毕业论文题目： 选题意义、创新性、科学性和可行性论证：主要内容： 目的要求： 计 划 进 度 ：指 导 教 师 签 字： 主管院长（系主任）签字： 年 月 日辽 宁 大 学本科毕业论文（设计）指导记录表论文题目学生姓名学 号年级、专业指导教师姓名指导教师职称所在院系第一次指导（对确定题目、毕业论文（设计）任务书的指导意见）：指导方式：（请选择） 面谈 电话 电子邮件 指导教师签字： 年 月 日第二次指导（对论文提纲的指导意见）：指导方式：（请选择） 面谈 电话 电子邮件 指导教师签字： 年 月 日第三次指导（对初稿的指导意见）：指导方式：（请选择） 面谈 电话 电子邮件 指导教师签字： 年 月 日第四次指导（对修改稿的指导意见）：指导方式：（请选择） 面谈 电话 电子邮件 指导教师签字： 年 月 日第五次指导（对是否定稿、进入答辩及其它指导意见）：指导方式：（请选择） 面谈 电话 电子邮件 指导教师签字： 年 月 日主管院长（主任）签名 院系盖章 年 月 日注：指导意见如不够填写可加附页指导教师评语学 生： 专 业： 论文题目： 论文共 页，设计图纸 张。 指导教师评语：指导教师评分： 指导教师签字： 年 月 日辽宁大学毕业论文（设计）成绩评定单评阅人评语：评阅人评分：评阅人签字： 年 月 日答辩委员会评语：院（系）毕业论文答辩委员会（小组）于 年 月 日审查了 届 专业学生 的毕业论文。答辩委员会评语：答辩成绩：答辩委员会成员：答辩委员会（小组）组长签字： 年 月 日 毕业论文（设计）成绩：评阅人评分：指导教师评分 ：答辩成绩：总成绩：院长（系主任）签字： 年 月 日注：评阅人评分满分为100分，指导教师评分满分为100分，答辩成绩满分为100分；总成绩为三者的算术平均值（四舍五入）。- 33 -摘要如今的世界正处在一个变革的时代，信息、知识、技术以迅雷不及掩耳之势变化着，一场深刻的经济、社会变革正在全球范围内发生，房地产业传统的生产方式已经不能满足时代的需求，所以必须要实现由建造业到制造业的转型升级，大力推进住宅产业化。住宅产业化会改变原有的生产方式，还会改变房地产业的市场环境，对房地产企业内部的情况也提出了新的要求，要想避免被市场淘汰的厄运，房地产企业就必须进行战略变革。本文首先对住宅产业化进行了介绍，并点明我国实现住宅产业化的必要性，通过介绍住宅产业化对房地产企业外部环境和内部情况的影响，提出了住宅产业化进程中房地产企业必须进行战略变革的观点，进而阐述房地产企业应如何进行战略变革。有效的战略管理不能形式化、不能机械化、不能趋同化、目标不能模糊；在住宅产业化的进程中，房地产企业要向标准化、一体化发展，向品牌化、专业化发展，在通用战略的基础上实施定制化，最终朝着开创全新住宅产业市场的方向而努力。房地产企业战略变革的框架模型主要有三个部分，首先是战略分析，有效的战略变革是建立在对外部环境和内部情况都充分了解的基础上的；其次是战略的实施过程，一套好的战略形成了就要去实施，而好的实施一定离不开准确的控制；最后是企业战略资源和能力、战略领导、组织结构对战略变革的支撑。若想房地产企业在住宅产业化进程中屹立不倒，就要正视环境变化，勇于战略变革；利用科技进步进行产品创新；改制上市，搭建新的融资平台；构建价值链，打造产业航母；再造流程，构建管理新格局。本文研究将为我国住宅产业化进程中的房地产企业提供一些如何进行战略变革的借鉴。关键词：住宅产业化；企业战略；变革目录序言- 9 -一、住宅产业化进程中房地产企业战略变革的原因- 10 -1、住宅产业化- 11 -2、我国实现住宅产业化的必要性分析- 12 -3、住宅产业化对房地产企业的影响- 13 -二、住宅产业化进程中房地产企业战略变革方向- 15 -1、房地产企业战略理念的提升- 15 -2、标准化、一体化发展- 15 -3、品牌化、专业化发展- 17 -4、定制化：通用战略的补充- 19 -5、超越房地产业竞争，开创全新住宅产业市场- 20 -三、房地产企业战略变革框架与建议- 21 -1、房地产企业战略变革的框架模型- 21 -2、企业战略变革分析- 23 -3、房地产企业战略变革的实施- 25 -4、战略变革的支撑体系- 26 -5、住宅产业化进程中房地产企业战略变革的建议- 27 -四、结论- 28 -参考文献- 29 -序言当整个世界敲响21世纪的钟声，我们就注定要进入一个变革的时代，信息技术逐渐发达，知识经济迅猛发展，产业周期变短，产业边界模糊化，买方市场地位凸显，一场深刻的经济、社会变革正在全球范围内发生。我国不可避免的正经历着这一切，作为我国国民经济重要支柱的房地产业自然面临着一场重大变革。现在的中国，已经在21世纪中经历了两个五年计划，新世纪的第三个五年计划也已接近尾声。“十二五”规划纲要明确提出了“单位国内生产总值建设用地下降30%”的目标，不难预见房地产业即将面临迫切的历史转型，房地产业的产业结构也应重新进行调整。基于我国城市化进程不断加快、拉动经济增长、人们对住宅舒适度日益追求等原因，我国投入了大量的财力、人力、物力来维持住宅建设的持续快速增长，但是由于我国住宅产业起步晚，所以仍然处于粗放型的初级阶段，生产力水平低下，物质与能源消耗高，占地面积大，科技进步对房地产业发展的贡献率低。如何解决稀缺的土地资源与庞大的住宅需求量之间的矛盾？如何用较少的资源消耗量改善人们的居住条件？政府如何对住房供应节奏进行全面把握？想要解决这些问题，除掉我国住宅市场持续发展道路上的绊脚石，就必须加速推动我国的“住宅产业化”。原建设部副部长、中国房地产业协会会长、中国房地产研究会会长刘志峰指出：“未来房地产业发展不能建立在大量的资源能源投入和廉价的劳动力基础上，而是要以整体技术进步和产业化带动产业持续发展，由传统的建造业转为先进的制造业，实现产业的转型升级。住宅产业化将肩负起房地产业转型的历史使命。”住宅产业化带来的的并不只是生产方式的改变，还会伴随着经济背景和市场环境等方面的变化，房地产开发企业现有的成功经验将不能保证在未来的经营中继续成功。约翰P科特在变革当中说道：“世界上只有两类企业：一种在不断变化，另一种被淘汰出局。”因此，房地产开发企业如果不能成功实现战略变革，其市场份额就会日益缩小，直至被市场淘汰出局。我国真正意义上的房地产业发展已有二十多年，大部分的企业已经有了自己的经营模式，但是大多数房地产企业的经营模式存在着较大的局限性。首先是其盈利模式，主要特征就是圈地、圈钱，使企业的发展停留在了机会阶段，极其缺乏竞争力；其次是单一的以销售为主的经营模式，使投资回收期较长；最后是重在概念炒作的销售方式，忽视了战略管理和品牌建设的重要性。简单来说，多数房地产企业并不是在经营企业，而仅仅是在做生意，这样的经营模式是难以适应市场环境的变化、难以迎接住宅产业化的挑战的。为了避免被市场淘汰的厄运，房地产企业就应该对经济背景和市场环境进行清晰的思考，对企业定位和经营理念进行重新的认识，积极探索适应新变化的经营模式，实现经营战略的变革。随着国内住宅产业化的推进，房地产企业必须通过对住宅产业化的研究、对住宅产业化发达国家先进经验的借鉴，来实施适合自己的战略变革。在此方面，国内有关研究人员做出了相关的研究分析。武玉英立足我国现状，针对究竟什么是房地产企业应该关注的发展模式，提到：房地产企业是在进行价值创造，价值大小往往取决于企业战略、运作模式和管理模式。面临当前土地、信贷等政策调整，企业必须注重制定正确的企业发展战略，规范独特的企业运作模式和管理模式，打造出企业的品牌价值，才在竞争的市场上站稳脚跟。项保华则从需求演化的角度分析得出：顾客价值链需求的零星征象已在不断显现出来，部分房地产企业针对基于顾客价值需求的这一变化趋势，开始积极调整战略，提出了整合服务理念，并通过构建企业在行业中的核心地位，整合产业资源，以为顾客提供具有个性化的全程服务，来赢得顾客信任和顾客满意。沈良峰总结道：住宅产业化对房地产企业发展提出了战略变革的要求，房地产企业要走跨越式发展之路，必须走专业化、品牌化、定制化、信息化、国际化的发展路径；战略实施时，必须形成企业战略领导联盟，企业统一行动纲领，并在组织、管理、开发模式等方面进行创新，以形成企业战略发展的持久动力。以上的研究包含了多个住宅产业化和房地产企业发展的重点和途径，但并没有提到在住宅产业化的进程中，房地产企业应有的考虑和具体的战略变革措施。因此，本文的研究目的就是：在对住宅开发市场环境变化充分认识的基础上，论证住宅产业化对房地产企业的影响，既为房地产企业认清行业市场变化趋势提供依据，也面对现实变化和发展趋势，给房地产企业分析企业变革的动因，并提出如何进行战略变革的对策及建议。住宅产业化进程中房地产企业战略变革研究一、住宅产业化进程中房地产企业战略变革的原因企业战略变革是指企业为了获得可持续竞争优势，根据所处的外部环境和内部情况、已经发生或预测会发生或想要使其发生的变化，结合环境、战略、组织三者之间的动态协调性原则，并涉及企业组织各要素同步支持性变化，改变企业战略内容的发起、实施、可持续化的系统性过程。所以，当原先选择的战略在实施过程中遇到以下两种情况时，会提出变革问题：第一，企业发展的外部环境发生了重要变化；第二，企业对环境特点的认识发生了变化或者企业内部的经营条件和能力发生了变化。无论源自何种原因，企业想要在未来市场上继续生存和发展，就必须及时进行有效的战略变革。接下来，本文将通过对住宅产业化的相关介绍，来表明房地产企业实施战略变革的原因。1、住宅产业化住宅产业化，是指通过工业化方式生产住宅，以提高建设效率，降低成本。具体地说，就是从投资、建设开始，直到进入居住的全过程所形成的产业链中，实行工业化生产，运用科技进步，使住宅的劳动密集、资本密集型的外延式增长转变为技术密集型的内涵式增长，并提高住宅质量，满足人民群众日益增长的住房需求和住宅市场的持续健康发展。简单来说，传统住宅的生产经营方式是把投资、开发、设计、施工、销售和售后服务分离开来，而住宅产业化是把生产“住宅”这种产品当成目标，采用一体化经营的方式，将各个生产要素完美地组合起来，减少中间环节，优化资源配置。实施住宅产业化的根本所在，就是通过工厂化生产完善构配件的质量、提高生产能力，从而减少现场施工作业、简化现场操作、改善施工条件，最终达到提高住宅质量、降低劳动强度、提高劳动生产率的目的。住宅产业化的含义主要体现在四个方面：住宅设计标准化在住宅设计中采用标准化的设计方案和设计体系，按照一定的模数规范构配件和部品，形成标准化、系列化的住宅产品，并使施工简单化。住宅设计标准化是住宅建设工业化的必备条件，也是进行社会化协作的必要条件。住宅建设工业化住宅建设工业化是用大规模工业生产的方式生产建筑产品，包括住宅部品和构配件生产工业化、现场施工机械化、组织管理科学化。即在工厂中完成构配件的加工制作活动，实现快速优质低消耗的规模生产；在住宅施工中采用合适的机械完成主要的构配件装配工作，有效地代替人的手工劳动；在住宅构配件生产和现场施工的过程中，按照建设工业化的特点，采用与之相适应的组织管理理论、方法和手段。生产经营一体化在住宅建设工业化的基础上，将住宅建设的投资、设计、部品生产、施工建设、销售及售后服务联结为一个完整的产业系统，使有关企业、部门联合协作，成为一体。这种一体化将产生一个住宅产业集团，按用户的要求为用户提供优良的住宅产品和优质的服务。协作服务社会化住宅协作服务社会化是将分散的个体的生产，转变为集中的、大规模的社会生产的过程，表现为住宅生产的集中化、专业化、协作和联合化。上述住宅产业化的四个方面之间不是独立的，而是相互联系、相互作用的，标准化是工业化的前提，工业化是一体化的核心，一体化是社会化的集中表现，而社会化则是产业化各因素综合作用的结果。2、我国实现住宅产业化的必要性分析随着改革开放和城市化进程的不断加快，我国住宅不仅在“量”上出现了变化，在“质”上也发生了巨变，但中国住宅产业的生产方式仍然处于粗放型的生产阶段，与发达国家有着较大的差距，国际先进的生产方式、技术、产品对我国传统的住宅产业有着巨大冲击，我国住宅产业必须尽快转变为集约化生产的先进模式，走住宅产业化之路，才能适应时代的发展，跟上全球经济发展的脚步。（1）人们住房消费的需要随着我国城市化进程的加快，城市人口迅猛增长，对住宅的需求便与日俱增。国民经济和人们生活水平的提高也使人们对住宅舒适度的要求不断提高，这样更增加了人们对住宅的需求量。这无疑会对住宅建设产生极大的压力，而传统的住宅建设模式根本无法承受这样大的压力，采用住宅产业化这一新兴的生产方式才能解决人们住房消费的需要。（2）满足居民对住房质量的要求过去普通老百姓对住宅质量的要求仅仅为施工质量，而现在人们更增加了对设计质量、设备设施质量、环境质量和服务质量等方面的关注。为了满足居民对各方面的要求，必须全面推进住宅产业化，增加住宅建设的科技含量，提高住宅功能设计的合理性，注重室内外居住环境的整洁优美，为居民提供经济、合理、舒适的住宅产品。（3）住宅建设方式转变的需要我国过去几十年中住宅建设的技术和手段比较落后，住宅作为商品的生产仍然比较粗放，一直依靠着大量的劳动力。为了适应经济发展和全球竞争的需要，必须推行住宅产业化，变现场建造为工厂制造，变湿作业为干作业，减少手工劳动，减轻劳动强度，提高劳动效率，降低成本，缩短工期，提高资金的周转利用率（4）社会可持续发展的需要可持续发展战略指的是当代人的发展不影响下一代人的生存。长期以来，粗放型的住宅建设模式，使得住宅建设过程中的材料、能源和人工高消耗，并产生大量的废弃物、污染物，既造成了资源的浪费又破坏了生态环境。推进住宅产业化，应用新型材料，改变住宅建设生产方式，提高住宅建设的科技含量，是实现社会可持续发展的根本途径。3、住宅产业化对房地产企业的影响（1）住宅产业化对房地产企业经营的挑战根据上文提到过的住宅产业化的含义，我们可以把住宅产业化对房地产企业的挑战归纳为以下三点。资金、技术高度密集。住宅产业是十分依赖资金的，从土地的购买，到设备的购置，再到技术的研发，对资金的要求都是相当高的。住宅产业化对技术的要求极高，根据住宅产业化较发达国家的经验，至少需要500项专利才能支撑起一个新体系并使其成熟起来。我国房地产企业普遍缺乏资金，更缺乏技术。在住宅产业化进程中，技术对房地产经营的影响加大，变更加快，竞争强度家加剧。大规模工厂化生产和供应。住宅产业化中，住宅的部品和构配件都是在工厂的生产线上生产，然后运至现场直接安装，这种生产方式是对依靠技术工人手工湿作业的颠覆。现今的住宅开发是房地产开发商先对市场进行判断，然后开发住宅产品，最后销售，而住宅产业化中，更多是顾客的需求拉动住宅产品的开发，房地产企业不得不制定相应的战略来面对这一生产和销售的方式。由于住宅产业化的标准化，住宅产品将不再局限于某一区域，企业国际化将成为可能，这又对企业管理形成了极大的挑战。要求企业之间形成完整的住宅产业链。住宅产业化涉及到整个产业链，各企业间必须解决如何合作、如何管理合作的问题，才能形成一个有机合成的产业链。标准化使住宅产品和服务趋于同质，工厂化生产使订单的要求更高，技术的重要性使技术人才需求加剧，于是企业又要面对更加激烈的价格竞争、效率竞争和人才竞争。总之，住宅产业化对房地产企业的经营有着很大的挑战，房地产企业只有进行战略变革，才能适应新的变化和要求。（2）房地产市场环境的变化企业是一个开放的系统，它必须不断地与外部环境进行资金、物质资源、信息的交流，当环境发生变化，这些交流就会影响企业资源与能力的配置，企业则需要进行战略变革。住宅产业化进程中市场环境的变化是引发企业战略变革的一个主要原因，也决定了企业战略变革的方向。市场的快速变化住宅产业化带来的是房地产市场的快速多变、难以预测。主要表现在以下三个方面：一是国家针对住宅产业化在房地产市场宏观调控政策的不断出台，包括了土地政策、房产税收、保障房与住宅产业化互促等多个领域，使房地产企业面临着较大的政策风险和机遇；二是房地产行业的门槛越来越高，产业日益集成化，它促使产业以整个生产周期为基础，使生产链上所有企业形成一个不可分割的整体，改变了以往的竞争格局与合作态势；三是房地产业将进行全方位、多层次的整合，将众多分散的房地产企业整合成资金雄厚、经营合理、管理规范的少数产业巨头，通过产业的专业化分工形成一条质量优良、完整而协调的产业链，通过产业链横向或纵向联合形成战略联盟完成区域整合。市场的快速变化要求房地产企业战略必须有足够的弹性，以适应变化的市场。市场竞争态势的变化随着经济、信息、技术全球化的发展，企业竞争的范围和深度都有所扩大。企业不仅面临同区域同行业的竞争，也面临着来自国际领先者的强劲挑战，我国其他行业转入房地产业的公司也将带来有力竞争。从竞争深度来看，质量、成本、时间和反应速度都成为了竞争要素。（3）房地产企业内部的动因战略变革的产生既要受到外部环境的影响，也要受到企业内部情况改变的驱动。资源是企业战略得以制定的基础，企业所控制的资源和能力是其竞争优势的来源，企业的资源和能力可被分为四类：财务资源、物质资源、人力资源和组织资源。财务资源是指企业从各种渠道获得的，用于构造并实施其战略的所有资金，由于政府在住宅产业化进程中的介入，运用宏观经济调控对股票、债券、银行等融资渠道产生了影响，提出了保障性住房与住宅产业化互促的机制，使企业的财务资源发生了改变。物质资源是指企业使用的所有有形技术，它包括企业的车间和设备、所处的地理位置及原材料供应渠道等，住宅产业这一新型产业方式则完全颠覆了传统住宅建设的生产方式，全部构配件要在工厂的流水线上完成，然后运到现场进行组装搭建，材料方面也需要相应做出改变，这使企业的物质资源必须做出改变。人力资源包括了企业管理者和员工的个人经验、判断力、才智、关系以及洞察力等，在住宅产业化这一对技术要求极高的进程中，企业的技术人才、管理人才必定因无法满足要求而发生变化。组织资源强调的是组织整体的特性，包括了正式的报告结构，正式与非正式的计划，控制及协调系统，企业内、企业间的非正式关系等，住宅产业化具有协作服务社会化的特性，要求整个生产链上的企业有机结合成一个整体，企业的组织资源需要进行重新调整。企业领导者指的是那些负担主导企业战略决策的企业高层人员，他们对市场的理解、对变化的认知、对改革的意愿是企业战略变革的原因之一。企业的战略变革需要根据企业领导者察觉外部环境变化、了解企业内部的优劣势、基于认知和意愿而发展出一系列相应的指导原则。企业领导者对企业战略变革起主导作用，他们是企业战略变革的“发动机”。二、住宅产业化进程中房地产企业战略变革方向1、房地产企业战略理念的提升战略管理不能形式化。许多企业提出战略后，企业领导就把工作重心放在日常事务处理上，很难真正思考企业的发展战略规划，企业要想做强、做长，不仅需要“好的产品、好的机制、好的管理”，还需要一套好的战略设计和战略实施计划，包括：分析企业的外部环境、提出企业愿景设立目标体系、制定实现目标的战略、战略的执行和动态监控等。这是一个复杂的系统工程，缺乏任何一个部分都可能导致战略管理过程的不完善。战略管理不能机械化。一些企业对战略管理的认识过于机械化、书本化，具体表现为：不从企业的自身状况和所处的实际环境出发，脱离现实进行业务定位；只注重战略设计，而忽视战略实施，包括企业制度、组织机构的建设；将战略理论直接套用，缺乏实用化。因为理论一般只是分析共性问题，而对具体企业的个性问题难以深入分析，这就需要把理论与企业所处的环境、自身个性、发展规划结合起来，形成总体战略。实际上，战略主要不是技术性的产物，而是思想性产物、创新性产物。战略目标不能模糊化。企业需要一套清晰的、易于操作和可以考核的战略目标体系，这种战略目标是不能隐瞒的、不能模糊含混的，只有如此，才能挖掘各个部门的潜力，凝聚员工力量，实现企业的战略愿景。战略管理不能趋同化。战略是基于特定企业的战略，因时、因地、因企业而变化，没有一个具体战略可以重复救活两个濒临倒闭的企业，或重复使两个企业得到持续、稳定、快速发展。企业战略制定应该建立在对企业外部机会、威胁和内部优势、弱点的全面、科学分析与理论基础上而不应该看到别的企业获得成功，便盲目跟风，而需要进行独立判断。2、标准化、一体化发展（1）标准化战略标准化是住宅产业化的基础。国际ISO机构对标准化的定义是：标准化对科学、技术与经济领域内重复的问题，给出解决的活动，其目的在于获得最佳秩序。标准化在住宅产业化中最根本的体现就是，在住宅设计中采用标准化的设计方案、构配件、部品和建筑体系，按照一定的模数规范住宅构配件和部品形成标准化、系列化的住宅产品，减少单个住宅设计中的随意性，并使施工简单化。实行标准化还需要考虑住宅的多样化，避免出现住宅千篇一律。标准化在住宅产业化中并不只是体现在产品的标准化这一个方面，同时涉及了住宅产业化中的所有行业、部门、企业，此标准化的目的在于使参与住宅生产的各行业、部门、企业进行最优化的生产组织方式，从而提高住宅的质量与生产效率。企业的标准化战略有多种作用：标准化可以提升企业社会声誉。当今社会，企业之间产品的竞争已经不再是价格的竞争，而是品牌的竞争，而品牌则是通过企业产品质量、售后服务等来体现的。企业采用标准化能够促进企业品牌形象的建立，提高企业的社会声誉。对于住宅这种专业性很强的产品，消费者在这方面的知识短缺，他们选择产品，很大程度上依靠其他消费者的推荐、该企业通过的认证以及采用标准化的多少。标准化可以降低企业成本。标准化的采用提高了企业产品之间的兼容性，减少了由于企业产品之间标准不一致带来的巨大社会浪费。另外，企业通过标准化可以避免对某一个供货商的依赖，因为其他供货商依据公开的标准可以补充市场，于是企业的供货渠道不断增加。供应商数量的增加，加大了供货商之间的竞争，从而促使产品质量不断提高，价格也会不断降低。标准化有利于企业之间战略同盟的形成。标准化形成了一个统一的产品和技术规则体系，在这种情况下，使得企业之间的合作以及战略同盟的形成更加容易。标准化层面的合作对于企业很重要，因为通过协作效应，成本降低的潜力及成功的可能性都会提高。通过战略同盟的建立，可以为企业带来风险共担、技术共享、规模经济以及固定成本分摊的作用。标准化可以打破技术贸易壁垒。技术贸易壁垒的打破，有利于出口。发达国家不断通过各种国家或区域标准设置技术壁垒，阻止发展中国家产品进入其市场，标准是在区域经济内针对其他标准作为一种非关税贸易壁垒的武器。如果企业在全球市场上通过ISO或ICE标准，在欧洲市场上通过相应的EN标准，可以很好的打破发达国家设置的技术壁垒，提高出口。（2）一体化战略“一体化”的原意是指将独立的若干部分加在一起或者结合在一起成为一个整体。一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。一体化战略有利于深化专业分工协作，提高资源的深度利用和综合利用效率。一体化战略主要有两种类型。一是垂直一体化战略，也称纵向一体化战略，是指企业通过在行业价值链上的延伸来扩大业务范围，提高竞争优势，包括向供应商的后向一体化和向终端消费者的前向一体化。垂直一体化战略可以是全部一体化或者部分一体化。一个企业可以通过投资行业价值链上的其他环节或者收购已经进入其他环节的企业，在行业价值链环节进行延伸，进行垂直一体化。二是横向一体化战略，也称水平一体化战略，指与处于相同行业、生产同类产品或工艺相近的企业实现联合。横向一体化的实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。横向一体化战略可以通过契约式联合、合并同行业企业等形式实现。企业实行垂直一体化战略可以更好地完成住宅产业化的生产经营一体化，将企业延伸至住宅建设价值链上的每一个环节，包括住宅的设计、投资、部品生产、施工建设、销售及售后服务，使企业成为一个住宅产业集团。这样的一个住宅产业集团，在各个环节上更容易控制和协调，从而提高生产效率；生产与销售一体化有利于市场信息准确、及时地反馈，还能将收集信息的总成本由各部分分摊，从而减少了信息成本；通过垂直一体化企业可以节约市场交易的销售、谈判和交易成本；因为内部交易不需要任何销售力量和市场营销或采购部门，从而精简了组织机构；形成了稳定的供求关系，规避价格波动；企业规模的扩大、成本的降低和控制的加强，可以提高差异能力，树立经营特色。南京栖霞建设就在走垂直一体化的道路，围绕住宅建设这个主业，在上下游的关联产业发展，不去盲目多元化。从1994年1月建立南京第一家物业管理公司开始，栖霞建设以住宅建设为中心、进行纵向一体化的产业布局逐步形成。目前，包括塑钢门窗厂、OBI建材超市、砌块加工厂、设计公司、栖霞建设股份有限公司、物业公司、幼儿园、月牙湖会所在内的住宅产业链已具雏形。随着新型构配件工厂的建立，栖霞建设的住宅产业现代化的道路将越走越广。横向一体化战略通过收购同类企业达到规模扩张，可以使企业获取充分的规模经济，同时获取被收购企业的技术专利、品牌名称等无形资产，迅速提高企业的生产能力与规模，还减少了竞争对手的数量。把标准化战略与一体化战略相结合地运用到住宅产业化进程中的房地产企业战略变革当中，使房地产企业形成一个具有一系列标准的住宅产业集团，扩大了企业规模，企业的财务资源、物质资源得以满足住宅产业化进程的要求，人力资源和组织资源也得以改善。3、品牌化、专业化发展（1）品牌化发展随着房地产市场的日益成熟，房地产企业的竞争正在进入品牌时代。品牌作为住宅品质与文化附加值的表征，日渐被购房者所重视。我国房地产市场已呈现买方市场的格局，在买方市场的情况下，顾客往往是根据品牌来区别和选择同类商品和服务的，特别是住宅产品。住宅作为高额耐用产品，具有长期使用价值，住宅对人们生活质量的影响，胜过其他任何商品，从长远发展来看，人们对住宅品牌的追求要胜过其他任何商品。由此可以看出，住宅品牌，尤其是知名品牌，作为一种重要资源，是房地产企业的竞争优势的一个重要来源。住宅产业化水平的提高有利于促进住宅品牌战略的部署和实施。住宅产业化发展，有利于建立一套完整的住宅建设体系，促进建材、装饰等全过程关联住宅部品供应增加，促使其个配套部品质量提高，为名牌住宅商品的诞生创造必须的前提条件。住宅产业化发展，有利于引进竞争机制，促进住宅市场各主体自我加压、自我完善，为住宅品牌战略实施创造内部条件。住宅产业发展，促进住宅活跃，并直接促进市场需求总量上升和需求特征的升级变化，从而创造极为有利的市场条件。住宅产业化提高，促进了住宅领域科学技术的发展，为住宅品牌战略的实施创造了技术条件。品牌战略的实施具有非常重要的意义：通过品牌竞争优胜劣汰，培育住宅品牌、名企，具有样板效应，带领整个住宅产业健康发展；对跨地域的房地产开发商而言，有效的品牌战略与品牌建设工作将降低消费者识别成本，大大减少跨区域发展的“入场费”；名牌、名企具有强有力的吸附效应，促进合作与兼并，形成强势品牌，形成住宅产业的规模效应，推动住宅产业向规范化、集约化、市场化、有序化发展；同时，实施住宅品牌战略有利于充实住宅商品的内涵，增加住宅商品的高附加值。早在1996年栖霞建设就作出了当时在全国房地产界轰动一时的决策：实施形象战略、打造企业品牌。栖霞以导入CIS为起点，辅之以ISO9001贯标，企业开发的商品房统一打出“星叶”商标，并在国家工商局注册，塑造住宅品牌。“星叶”的横空出世，犹如一股飓风，以以往任何一种住宅所达不到的市场冲击力被越来越多的人们所关注，“星叶”住宅一时间成了国企房、诚信房、放心房的代名词，许多市民都在自己的购房意向中将“星叶”作为首选品牌。栖霞建设的品牌建设也得到社会各界的一致好评，栖霞建设股份有限公司先后被评为“中国房地产品牌企业”、“中国房地产成功经营典范”，事实证明，品牌战略已成为栖霞核心竞争能力的重要组成部分。（2）专业化发展专业化经营是指企业主要在单一业务领域或主导业务领域进行专门化经营。企业专业化表现为产业的分化以及企业之间由此而产生的分工格局，企业专业化经营程度受市场发展水平的制约。专业化是未来我国房地产企业的主要经营模式，其理由在于：企业专业化是利用规模报酬递增的有效形式，企业专业化能力提升是实现规模化和“大而专”的根本途径。企业不仅是作为市场机制的替代物来配置资源，而且在于利用专业化分工所产生的规模经济。专业化经营有利于企业将有限的人力、物力和财力资源集中到主导业务，从而有利于形成规模经济和核心竞争基础。在理论界，往往将企业内部规模经济与企业规模的决定联系在一起。企业内部规模经济的利用过程是专业化过程。企业参与市场分工，集中力量从事产业分工格局中的某个产业或者产业环节，专门生产某种产品，可以利用自身比较优势，实现规模经济效益。企业发展实践表明，企业专业化是规模化的前提，企业专用性资源构成企业扩张的内在约束。专业化的发展才是推动企业规模扩张的源动力，真正具有竞争力的发企业一定是要依靠专业化才能发展起来的。房地产市场由卖方到买房的结构性转换对企业专业化提出了要求。房改之初，经济迅速扩张所呈现出的市场需求的突发性、大批量、高收益特征和政策管制的放松，使得不同类型、不同规模的企业迅速进入房地产市场。由于市场容量成长的速度快于企业平均规模扩张的速度，尽管企业规模普遍扩大了，但是市场集中度却出现下降，形成“原子化”的市场结构以及与之相伴随的“大而全、小而全”的企业组织状况。随着房地产市场趋于稳定，产业需求逐步由卖方市场过渡到买方市场，消费需求日益多样化，企业面临的市场竞争越来越激烈，对企业间重组与分工提出了更高的要求。“房地产新政”从多个层面提出调整住房结构。新政措施的出台直接促进房地产开发企业的分化和更加专业化。生产专业化分工与协作是同一个过程的两个方面，专业化是协作发展的基础，而协作则是专业化得以实现的条件。企业专业化分工产生了对协作的需求，反过来，企业间的协作也就成为了企业在专业化分工中做大做强的基础，专业化促使了企业是网络化发展，而这正适应了住宅产业化社会化协作的要求。专业化企业只有承认协作的必要性，才能利用好的协作来深化专业化分工。1994年的万科拥有55家附属及联营公司，业务遍布数十个行业和全国各地，这时王石凭借着敏锐的市场直觉和高超的判断力发现：万科走专业化的道路才是正途。后来万科开始了在业内非常著名的一次战略大调整做减法，直到2001年，万科彻底退出与地产行业无关的领域，开始进入专业化快速发展轨道。2006年公司销售住宅面积322.8万平方米，销售收入212.3亿元，占全国商品住宅销售总额的1.25%。4、定制化：通用战略的补充随着市场个性化需求的增加和需求的迅速变化等特征越来越明显，住宅的大规模开发方式难以适应市场的需求，多样化、个性化、和定制化的住宅产品代替了标准化的产品，因而定制化战略应运而生。波特把低成本、差别化和专一化成为“通用战略”。低成本强调“总成本领先”，差别化主张“别具一格”，而定制化是按客户的订单生产、按用户的个性需求进行定做。因而，定制化与成本低、差别化和专一化相比，具有独立性的特征。在大规模生产和大规模定制方式相混合的竞争时代，定制化战略应该作为有实力的房地产企业通用战略的补充。大规模定制是指在大规模的基础上定向生产和销售产品。它将识别并实现个性化的客户需求作为重点，拥有差别化和及时的生产能力，同时仍能达到高效率和低成本。它是一个系统，包含了从住宅设计开发、建造到销售和服务的全过程。其有利于提高客户满意度和市场占有率，同时具有范围经济的优势。大企业在大规模定制战略中，可以把个性化生产和小企业的专业化统一起来，既满足了个性化需求又降低了企业的成本，同时小企业也适合小批量生产，且对它来说也有规模经济性。5、超越房地产业竞争，开创全新住宅产业市场（1）超越房地产业竞争从行业的发展周期理论来看，房地产业即将进入一个全面竞争的发展阶段，房地产企业间的竞争将会越来越激烈。在基于波特的竞争战略思想指导下，企业常常在“差异化”和“成本领先”战略之间选择其一。然而，追求“差异化”往往意味着相应的成本增加，顾客要相应付出高价；而以“成本领先”为导向的战略可能为企业带来高的市场份额，但却降低了企业所获得的利润率。因此，在竞争激烈的市场，企业无论是采取“差异化”还是“成本领先”战略，其获利性的空间都将越来越小。在这种情况下，房地产企业如何避开激烈的竞争脱颖而出？本文认为，房地产企业惟有跳出基于竞争的逻辑，把企业的视线从市场的供给一方转向需求一方，从关注并比超竞争对手的所作所为转向为需求方提供优异的顾客价值；通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的顾客价值元素筛选和重新排序，房地产企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱现有的激烈市场竞争，开创新的市场空间；通过增加和创造现有房地产业未提供的某些价值元素，并剔除和减少产业现有的某些价值元素，企业就有可能同时追求“差异化”和“成本领先”，即以较低的成本为顾客提供价值上的飞跃。（2）住宅产业化企业战略联盟住宅产业化这一新兴的生产方式，便给房地产企业提供了一个改变市场结构的机会，即超越房地产业竞争，开创全新住宅产业市场。我国已于2010年成立了北京住宅产业化企业战略联盟，住宅产业化企业战略联盟是指由两个或两个以上具有核心竞争力的住宅产业相关企业以技术为纽带、市场为导向，通过整合产业链资源，形成优势互补的住宅产业化企业组织形式。这些企业包括房地产开发、建材和部品生产、施工、设备供应、咨询、勘察设计、物流、住宅销售与物业、金融机构等企业，他们以股权参与或契约方式结成长期的、动态的联盟，通过资源共享、优势互补、风险共担、精诚合作，共同致力于住宅产业化研发和推广，与此同时实现各自在一定时期的战略目标。形成住宅产业化企业战略联盟，有利于突破住宅产业化技术瓶颈，我国住宅产业化推进过程中需要解决的相关技术是一个庞大的体系，当前仍有很多关键性技术未解决，进行这方面的研究靠少数企业单独努力很难完成，联盟可以克服这方面的不足；通过统一住宅建筑和部品体系模数标准，使住宅各建筑体系、部品体系之间模数协调，实现标准化和通用化，提高住宅质量和生产效率，实现住宅部品的互换，住宅建筑类型也更富多样性；联盟成员大都是具有核心竞争力的住宅相关企业，整体优势强且关联度高，通过在生产制造、采购和营销等方面的合作，有利于形成完整的产业链，有利于产业化住宅市场的开发、形成和发展；在当前产业化住宅市场远未成形的情况下进行产业化住宅研究和实践，成本和风险很大，通过联盟，相关企业资源共享、优势互补、协同合作，有利于成本和风险的分担。（3）全新住宅产业市场当住宅产业化企业战略联盟的行动对自身的成本结构和顾客的价值主张都产生积极影响时，价值创新就在这个交汇区域得以实现。价值创新这一战略逻辑意味着房地产企业要从惯常的给定市场结构下的战略定位选择向致力于改变市场结构本身转变。价值创新战略对创新和价值同样重视，只重视价值不重视创新，就容易使企业致力于小幅递增的“价值创造”上，这种小幅改善的做法不足以使企业在市场中出类拔萃；只重视创新不重视价值，其产品或服务往往超过了顾客的心理接受能力和购买力。当战略联盟把创新与效用、价值与成本协调一体，形成价值创新，就有可能超越房地产业竞争，开创全新的住宅产业市场。三、房地产企业战略变革框架与建议1、房地产企业战略变革的框架模型战略变革是企业经营过程中对过去选择的目前正在实施的战略方向或路线的调整、改变的系统化过程，战略变革分为四个相互重叠和整合的阶段：战略分析、战略选择、设计战略变革计划和实施计划。战略变革过程首先必须对企业外部环境、内部资源和能力进行分析，在此基础上，明确企业战略变革的新方案并进行实施和控制。战略变革过程还有三个方面的支撑体系，即企业的资源和能力、战略领导和组织结构。为此，本文提出了房地产企业战略变革的框架模型（3.1）。战略分析外部环境分析内部环境分析战略实施战略形成战略实施战略控制支撑体系资源能力 战略领导 组织结构图3.1 房地产企业战略变革框架模型万科企业股份有限公司（以下简称“万科”）成立于1984年5月，这三十年来，万科一直走的是这样的战略变革之路。首先是每一步的战略分析，根据外部环境和内部资源能力制定相应的战略变革。前十年，万科的企业经营内容比较功利，什么赚钱干什么，1984到1991这7年的时间里，万科的业务延伸到了包括进出口贸易、零售、房地产、影视、印刷等13大类，直到1993年国家实行严格的宏观紧缩政策，万科“摊大饼”式的业务结构遭遇寒冰。1994年，也就是万科第二个十年的开端，王石通过一系列市场考察和论证后，凭借一个企业家敏锐的市场直觉和高超的判断力发现，万科走专业化的道路才是正途，于是万科进行了一次战略大调整做减法，开始走上专业化的房地产公司的发展道路，2001年，万科转让出万佳百货72%的股份，彻底退出与地产行业无关的领域。始于2004年的房地产业宏观调控迫使王石再次反思万科的发展计划，万科开始了又一次的战略变革，第三个十年，万科将自己定位于精细化，就是在其专注的住宅领域做到更专业、更优秀、更卓越，这也可看做是万科的第二次专业化调整。根据2013年万科年报，其营业收入达到1354亿，提早且超额的完成了其2014年达到1000亿的目标。其次，万科在不断形成新的战略：第一是客户关系管理策略，万科鲜明地提出要变革运营机制，从原来的项目导向转为客户价值导向，在客户细分策略下，从客户的内在价值出发，按客户的不同生命周期，建立梯度产品体系，通过为客户创造价值，实现客户的终身锁定；第二是产品战略，走产业化道路，在细分客户的基础上形成住宅产品体系，建立万科住宅标准，致力于建筑产品的研发，通过产品创新强化自身的竞争力和市场地位。第三是品牌发展战略，万科在深圳建立知名项目，再以此为原点在全国各地复制，塑造了“万科城市花园”、“万科四季花园”等系列项目品牌，同时通过学习“售后服务”模式，集中资源创立物业管理品牌，为清晰品牌定位，提出了品牌核心理念、品牌的个性，并建立了系统的品牌传播体系，使品牌走入千家万户、深入人心。最后，万科专业化和规范化的管理使各项战略顺利有效地实施。万科从成立以来的实践中摸索出：企业要搞专业化，不要分散资源，并且得出“专业化+规范化+透明化=万科化管理模式”的概念，反对暗箱操作，提倡资源共享，沟通顺畅。2006年，万科将原有的“集团总部-市级公司”的二级架构调整为“战略总部-专业区域-执行一线”为主线的三级架构，同时在原有的集团九大中心基础上进行整合，形成了新的“四大主线管理体系”管理组织架构。在万科，所有时候都要求所有人服从制度，规范的制度体系提高了工作效率，同时也使得员工凭借工作能力而不是人际关系进行竞争。2、企业战略变革分析企业的战略变革分析包括企业外部环境、内部资源与能力的分析。（1）外部环境分析企业外部环境指的是影响企业做出战略变革决策并在短期内不为企业可控制的全部条件的总和，它包括一般环境和直接环境。一般环境包括政治（P）、经济（E）、社会（S）、科技（T）、生态（E）和法律（L）六个方面，一般称PESTEL分析。房地产行业是一个典型的受到PESTEL巨大影响的行业，而且PESTEL这些宏观力量是互动的，所以实践中，要有重点又要综合的考虑多方面的要素，找到影响的重点。直接环境分析就是要分析整个行业的主要因素或力量是什么。迈克尔波特在SCP模型的基础上发展出了“五力模型”（图3.2），五力模型指