现场一线主管技能训练.ppt

优秀精品课件文档资料,现场一线主管技能训练,秦皇岛市生产力促进中心,我们的目标,2,一线管理的管理体系 企业现场中的浪费现象 现场改善的思维方法 5S活动的内涵及其推行的办法 TEAM工作法的内涵及其实现途径 POKA YOKE的原理和方法 领导的基本概念和领导风格分析 情境领导的原理及其应用技巧 激励的基本原理和20种技巧 沟通的倾听技巧和反馈技巧,共同语言,2,为什么需要一线主管,3,制造产品、培育人才,专业能力强,管理能力强,我好担心现场！,做 事、育人 ， 育人 、做 事,小 才 才 大,3,一线主管的管理内容,管人,管事,激励、指导、沟通 命令、监督、考核,质量、成本、产量 材料、设备、工艺,3,人性化管理理论XY理论,X理论人性的弱点 偷懒、情绪化、侥幸、寻找借口。 Y理论人性的优点 进取、成就欲望、被认可。,a：自律性(0-1),人性化管理理论XY理论,0,1,a,员工人数,0,1,a,员工人数,0,1,a,员工人数,初始状态,管理失效,管理有效,人创造环境，环境造就 人,少数 多数,员工,产品,用户,利润,企业经营循环,4,一线主管的角色,1。一线主管是 ； 2。一线主管是 ； 3。一线主管是 。 1。一线主管不是 ； 2。一线主管不是 ； 3。一线主管不是 。,4,一线主管的角色,1。一线主管是 指挥 ； 2。一线主管是 教练 ； 3。一线主管是 导演 。 1。一线主管不是 保姆 ； 2。一线主管不是 警察 ； 3。一线主管不是 消防队长 。,4,领导者的素质要求,高层 领导,中层 领导,基层 领导,概念技能,人际技能,专业技能,5,中艰 中煎 中监 中奸,中坚,一线主管的素质要求,能力 激情 责任,一线主管的类型,一线主管的素质要求,5,没有责任感的年轻人,案例一,31,注塑车间汪主任请维修班组长李步青到办公室，告诉他：“公司最近要对全公司的设备运行情况进行年度总结，你想想看请哪一位负责撰写我们车间的总结报告，下星期一前要交上来。”李班长说：“没问题，我可以找小赵负责这项任务，他对这方面很熟悉。” 到了隔周一，汪主任问李班长：“怎么上星期交待的总结报告我还没看到？” 李班长：“报告主任，还没做好，可能要等到明天才能完成。” 汪主任不高兴的说：“我上星期三就交待给你了，为什么拖到现在还没有完成？” 李步青面带难色地回答：“主任，我也没办法，上周三你告诉我以后我就交给小赵，没想到他周四请了半天病假，周五到苏州办事，我也一直催促他，可是他的个性偏偏又是慢郎中，现在的年轻人实在缺乏责任感啊！所以到现在还没有做好。” 请问： 1。如果您是汪主任，应该怎样对李班长的话给予反馈？ 2。您认为李步青应该如何回答汪主任的最后一个问题？,5,责任的内涵,权力责任权力,当您在承担责任的时候，就是在争取权力 当您在推卸责任的时候，其实在放弃权力,组织原则,领导原则,一线管理之屋,6,团队合作,持续改善,5S活动,标准化作业,人员,设备,工艺,材料,质量,成本,产量,利润,团队合作,设备,质量,成本,5S活动,工艺,材料,产量,利润,士气,合理化建议,标准化作业,士气,合理化建议,持续改善,人员,一线管理之屋的内涵,3。数量不如坚持,1。向上找意义、向下找方法,2。领导管两头，员工中间走,6,生产价值流,7,Q质量：工作质量、产品质量、 信息质量,S服务：对内外部客户的要求必须 迅速作出反应。,P价格：通过低成本定出具有竞争 力的价格，杜绝各种浪费。,什么是QSP,8,内部用户原则,不接受 不良品,不提供 不良品,不生产不良品,8,提高生产效率的着眼点,工序不平衡 方法不标准 返工 产量波动等等。,9,浪费是指生产过程中用户不愿意 支付的那部分企业活动。,浪费的种类：,1。生产过剩,2。等待,3。工序设计不当,4。搬运,5。库存过高,6。动作不当,7。不良品,什么是浪费？,9,生产过剩,资金积压,质量劣化,管理费用增加,占用场地,经营风险,10,等待,观察机器,等待材料,质量检验,机器故障,生产不均衡,10,搬运,厂区布置差,材料放置地点不合理,物流不畅,中间库存,管理混乱,10,加工方法不合理,材料设计不合理,工位器具欠佳,工序安排不合理,机器空转,不准确的加工,11,库存掩盖了问题,库存之海,通过库存维持生产,降低库存暴露问题,11,操作动作不合理,场地布置欠佳,料箱设计不合理,人员安排不当,工艺设计不合理,工具取用不方便,12,制造不良品,搬运增加,重复检验,返工工时和材料,返工场地,交货不及时,成本上升,12,浪费的具体表现形式,库存过高,等待材料,设备故障,寻找工具,返修,搬运重物,运输路线过长,数据输入,数零件,观察机器运转,零部件供应不上,设备间距离太大,13,A。人员 ( Man ) 1)是否遵循标准？ 2)工作效率如何？ 3)有解决问题意识吗？ 4)责任心怎样？ 5)还需要培训吗？ 6)有足够经验吗？ 7)是否适合于该工作？ 8)有改进意识吗？ 9)人际关系怎样？ 10)身体健康吗？ B。设备 ( Machine ) 1)设备能力足够吗？ 2)能按工艺要求加工吗？ 3)是否正确润滑了？ 4)保养情况如何？ 5)是否经常出故障？ 6)工作准确度如何？ 7)设备布置正确吗？ 8)噪音如何？ 9)设备数量够吗？ 10)运转是否正常？,寻找浪费的4M方法,13,C。材料 ( Material ) 1)数量是否足够或太多？ 2)是否符合质量要求？ 3)标牌是否正确？ 4)有杂质吗？ 5)进货周期是否适当？ 6)材料浪费情况如何？ 7)材料运输有差错吗？ 8)是否对加工过程足够注意？ 9)材料设计是否正确？ 10)质量标准合理吗？ D。工艺 ( Methode ) 1)工艺标准合理吗？ 2)工艺标准提高了吗？ 3)工作方法安全吗？ 4)这种方法能保证质量吗？ 5)这种方法高效吗？ 6)工序安排合理吗？ 7)工艺卡是否正确？ 8)温度和湿度适宜吗？ 9)通风和光照良好吗？ 10)前后工序衔接好吗？,寻找浪费的4M方法,14,头脑风暴法的规则, 确定题目范围； 所有的想法都记录在FLIP CHART上； 记录每个想法，不管其如何疯狂； 不得进行评论，评论以后进行 把各种批评搁置一边； 不允许反面或贬低性的评论 不突出个人表现 有意注重数量而不是质量。,头脑风暴法,14,为什么要做该作业？ ( WHy ) 作业的内容是什么？ ( What ) 作业用到哪些方法？ ( How ) 作业由谁来完成？ ( Who ) 作业在哪儿进行？ ( Where ) 作业在什么时候开始和完成?( When ),5W1H法,15,五个为什么？,解决办法：,每月清扫滤网,15,案例二,以下流程的劳动生产率是多少？如何使其提高20%以上。,32,操作者,岗位1,岗位2,岗位3,30秒,40秒,25秒,该作业可以取消吗？ ( Eliminate ) 该作业可以合并吗？ ( Combine ) 该作业可以重组吗？ ( Rechange ) 该作业可以简化吗？ ( Simplify ),ECRS原则,16,案例二解答,以下流程的劳动生产率是多少？如何使其提高20%以上。,岗位1,岗位2,岗位3,30秒,40秒,25秒,“ U”型布置,优化 流程,提高效率,增强 柔性,16,案例三,请分析发生以下右图情况的原因有哪些？ 并列出三种改进方案。,正确的加工位置,错误的加工位置,机 床,机 床,心轴,工件,33,案例三解答,请分析发生以下右图情况的原因有哪些？ 并列出三种改进方案。,正确的加工位置,错误的加工位置,机 床,机 床,心轴,工件,POKA JOKE零缺陷活动,操作工的误操作不是故意引起的,奖惩措施对减少误操作的作用是微小的,只有从工艺上改善才能彻底消除误操作,要让问题在产生后果之前就发现并解决,20,POKA JOKE的具体方法,操作有误，工件装不上,工件不合格，机器开不动,作业有差错，机器不加工,能自行修正误操作，自行再加工,作业有遗漏，不做后工序,整理,整顿,清扫,清洁,素养,将物区分为：常用、不常用、偶尔用 和不用等四类；,对常用、不常用的物品做到定置管理、 定量摆放、取用方便、目视管理；,对工作场地和设备等进行彻底清扫， 做到自己的东西自己弄干净；,任何时候任何地点都能坚持 整理整顿和清扫；,使员工养成保持清洁的习惯。,17,5S的内涵,5S活动的管理效果,1。减少库存量，现场无杂物,2。场地变大，行动方便,3。消除混放，避免差错,整理,17,5S活动的管理效果,1。无徒劳寻找时间,2。现场整齐，一目了然,3。标识清晰，取用方便,整顿,17,5S活动的管理效果,1。提高设备清洁度，润滑状态良好,2。在清扫设备时发现问题,3。及时发现微小缺陷,清扫,17,5S活动的管理效果,1。车间环境整洁,2。员工情绪良好,3。消除发生灾害的根源,清洁,18,5S活动的管理效果,1。严格执行标准，避免人为缺陷,2。人际关系良好,3。及时解决现场问题,素养,18,推行5S的意义,18,不创造价值的物品会影响到创造价值的物品的 创造价值的能力。 2) 5S活动不仅仅是为了整齐，更是为了效率。 3) 清扫本身不创造价值，清扫是因为弄脏了才要清扫。 坚持力是任何一项管理活动有效进行的保障。 华丽的衣裳有钱就能买到，而强壮的体质靠的 是日积月累的锻炼。,5S活动始于素养止于素养,TEAM工作法的概念,企业最大限度地把职权和职责下放到小组, 从而减少 管理层次、提高管理效率、增强企业组织的活力.这样的 企业工作和劳动组织方法、管理方法, 就是小组工作法.,19,TEAM工作法的特点,1.职责下放 2.协作 3.工作内容的丰裕 4.工人参与管理和技术工作 5.信息沟通和共享 6.管理的改进,19,TEAM的职责,1) 生 产 管 理： 品 种、 数 量、 交 货 期 2) 质 量 管 理： 自 检、 互 检、SPC 3) 物 流 管 理： 一 件 流 、 控 制 四 超、 定 置 管 理 4) 设 备 管 理： 清 洁、 整 齐、 润 滑、 安 全 5) 人 员 管 理： 出 勤、 培 训、 考 核 6) 成 本 管 理： ECRS 原 则、5 W1H、价 值 分 析、流 程 分 析,19,TEAM和传统班组的比较,TEAM,班组,领导方式,工作内容,考核方式,20,什么是领导？,领导是 引导 人们并施加 影响 为达到一定 目标 而作出努力的过程。 影响力 是指改变人们行为和态度的能力。,21,领导影响力,领导影响力,权力性影响力,威 信,感 情 因 素,知 识 因 素,才 能 因 素,品 格 因 素,资 历 因 素,职 位 因 素,传 统 因 素,非权力性影响力,亲 切 感,信 赖 感,敬 佩 感,敬 爱 感,敬 重 感,敬 畏 感,服 从 感,强制性影响力,自然性影响力,21,三种基本领导风格,1。独裁型 2。民主型 3。放任自流型,22,三种领导风格的应用技巧,重 要 性,紧迫性,低 高,高 低,民主型,放任型,独裁型,管理方格图,对工作的关心,对 下 属 的 关 心,9 8 7 6 5 4 3 2 1,1 2 3 4 5 6 7 8 9,1.1型：无为型 9.1型：任务型 9.9型：集体战斗型 5.5型：中庸型/折中型 1.9型：乡村俱乐部型,22,下属的成熟过程,下属的成熟过程,D1,D2,D3,D4,能力曲线,意愿曲线,下属的成熟度,23,意 愿,低,高,能力,低,人“ 才”,人“ 裁”,人“ 材”,人“ 财”,用才,选才,育才,留才,D1,D4,D3,D2,识人的原则,1。岗位匹配原则 2。相对原则,23,员工A,王晓权大学毕业后在工程部做过三年，一个月前通过内部招聘来到您部门做生产主管。,案例四,员工B,吴大维在您部门已有七年，但员工反映他做事拖遢，和同事关系也很糟糕。,员工C,李屹六年前大学毕业后应聘到您部门工作，因工作出色，10个月前被提拔为维修主管。现正在撰写有关设备保养的论文。,员工D,马明雨是去年因公司机构改革从食堂里分配过来的员工，您曾多次提供他培训机会，希望提高他的技能水平，但据培训老师反映，他在课上经常睡觉，还影响其他学员学习。,员工A 员工B 员工C 员工D,成熟度,适用的领导风格,34,员工的成长途径,D1 D4 D2 D4 D3 D4,培训,培训、激励,激励,23,情境领导风格策略,指导：让人 做事 支持：让人 做事,D1 D2 D3 D4,策略选择,1,2,3,会,去,1。做/看 2。说/听 3。问/答,1。认可与赞赏 2。参与决策 3。提供资源,24,情境领导风格,高支持，低指导,高指导，高支持,低支持，低指导,高指导，低支持,（低）,（高）,（高）,S1,S2,S3,S4,指导程度,支 持 程 度,参与式,指挥式,督导式,授权式,不懂装懂愚自己 懂装不懂遇知己,24,恐慌的张黎明,张黎明是某法资公司生产部新员工，毕业于上海外国语学院法语系。 星期一生产部黄经理找到小张，要求他周六为来公司现场参观的客人作翻译。 张黎明接到任务后，即兴奋又紧张，因为他对自己没有信心，大学里很少和法国人直接对话，更没有在公司正式场合做过翻译。 老同事李大年发现小张这几天一直惶恐不安，就问了原因。老李得知后将小张的担心告知了黄经理。 如果您是黄经理，会如何处理这件事情？,案例,人力资源计划,人力资源处雷副总某天参加一场研习会，会中许多公司提出员工职业生涯规划的观念，雷副总也深有同感，回公司后一直思索着自己公司也应该朝这个方向发展，但是必需先提出一份计划报告书给总经理参考，才能有进一步的行动。 这项工作应属于人才发展部的职能，雷副总想到该部的李经理接任这个位置不久，对许多工作还没有确切掌握，不如直接找该部的小张来得直接，可以避免口传上的错误(小张在该单位已三年，专业能力强，表现一向不错)。 于是，便将小张找来，详尽地告诉他整个构思，并希望他在下周前将整个计划报告提出来。 请问： 1。您对雷副总的做法作何评价？ 2。如果您是小张，该怎么办？ 3。如果您是李经理，该怎么办？,案例五,35,领导似水,马斯洛需要层次理论,生理需要,安全需要,社交需要,受尊需要,实现 价值,25,马斯洛需要层次理论,25,没有需要便没有激励； 不了解需要就不知道激励； 了解需要也不一定能激励； 企业需要一套激励机制。,期望理论,激励力效价 X 期望值,激励力：为达到高绩效而作出的努力程度 效 价：人们对某一目标的重视程度与评价高低 期望值：根据以往概率进行的主观判断， 一定行为能导致某种结果的概率,25,公平理论,26,若您是一名领导30个人的一线主管，为了使您能激励下属，您上司答应给您每个月4000元的激励基金。您准备如何应用这笔资金来激励下属？,公平理论应用案例,让员工感到公平的管理方法,制度化 民主化 透明化,公正胜于合理,26,民主化的作用,当人参与到某项制度的制定过程的时候，他倾向于找出其中的合理的一面，当人没有参与到某项制度的制定过程的时候，他倾向于找出其中的不合理的一面。,群体标准：全体还是部分 考核标准：业绩导向/投入导向/能力导向 时间标准：本月/次月/年终 使用范围：现金/实物/报销,制度化的准则,没有完全合理的制度，只有完全遵守的制度,26,1) 领导者应努力满足员工的各层次需要 2) 领导者要努力满足不同人的各自需要 3) 领导者要努力提升员工的需要层次 4) 要鼓励员工的自信心，提高高绩效的期望值； 5) 要了解员工对某种绩效的效价，并据此进行修正； 6) 要信守诺言，不要随意向员工承诺； 7) 要灵活应用组合式激励手段，尽可能加大效价；,激励理论给予我们的启示,27,激励理论给予我们的启示,8) 合理制定期望值和效价之间的反向关系 9) 要求公平是任何社会普遍存在的一种社会现象 10) 相对报酬对人的工作动机影响很大 11) 没有绝对的公平，但要尽力消除不公平感 a. 制定共识的绩效标准和奖惩措施 b. 加强沟通交流，促使工作负荷透明化 c. 要尽量保证公司制度的一贯性，避免多变,27,激励具体方法,1) 目标激励 11) 价值激励 2) 民主激励 12) 物质激励 3) 压力激励 13) 精神激励 4) 表率激励 14) 赏识激励 5) 榜样激励 15) 关怀激励 6) 竞赛激励 16) 感情激励 7) 竞争激励 17) 渲泄激励 8) 用人激励 18) 惩罚激励 9) 授权激励 19) 尊重激励 10) 信任激励 20) 信息激励,28,周哈里窗户-敞开你的心扉,知道,不知道,知道,不知道,他人,自己,开放区,私人区,