企业研究论文-关键成功因素法与创新成长路径的选择.doc

企业研究论文-关键成功因素法与创新成长路径的选择摘要企业竞争优势是由最根本的创新、改善和改变而来，持续竞争优势需要不停地创新，而不是价格竞争。关键成功因素是一组能力的组合，如果能够掌握少数几项重要因素，就能确保企业相当的竞争力。要实现企业的持续成长，必须寻找影响成长的关键要素并进行有效管理。随着企业发展，其竞争优势来源逐步从外部到内部，从资源到能力，从有形的物质产品转向无形的知识产权，呈现出一个从低级竞争优势向高级竞争优势递进演化的过程。实践证明，我国企业只有抛弃以成本和价格为主要特征的CSF集，转向以创新为核心的CSF集，才能实现创新时代的持续成长。关键词关键成功因素法；成长战略；创新战略基于规模经济与低价竞争相结合的战略，已对企业持续成长及竞争优势构成严重制约。如果企业不能重新确立新的成长战略，原有的成功因素可能就会成为衰落甚至失败的重要原因。如何寻找和实现成功关键要素的合理更迭，形成新的成长战略以持续发展，正在成为企业界和理论界所关注的热点。一、关键成功因素法与企业成长关键成功因素法(CriticalSuccessFactors，简称CSF)是由哈佛大学教授威廉泽尼(WilliamZani)在1970年提出的以关键因素为依据来确定系统信息需求的一种信息系统总体规划的方法。所谓关键成功因素，就是对企业成功起关键作用的因素。这种方法认为，在现行的信息系统中，总存在着多个变量影响信息系统目标的实现，其中总有若干个因素是关键的和主要的(即成功变量)。通过对关键成功因素的识别，找出实现目标所需的关键信息集合，围绕这些因素来确定系统信息需求，就能确定系统开发的优先次序和实现系统总体规划。关键成功因素的重要性使其置于企业其他目标、策略和目的之上。关键成功因素是一组能力的组合，如果能够掌握少数几项重要因素(一般关键成功因素有59个)，就能确保企业相当的竞争力。因此，要实现企业的持续成长，一个重要策略就是寻找和控制影响成长的关键要素(或领域)，并进行有效管理。企业关键要素的主要来源有哪些?一般认为，第一是产业结构。不同产业因产业本身特质及结构不同而有着不同的关键成功因素，这些因素主要由产业本身的经营特性所决定，该产业内的每个公司必须加以注意。第二是竞争策略、产业地位及地理位置。企业的产业地位是由过去的历史与现在的竞争策略所决定，在产业中每个公司竞争地位的不同导致了CSF的不同。例如，产业内领导厂商的行动常常给产业内的小型企业带来重大影响，对这些小公司而言，大公司竞争者的策略往往是其生存与竞争的关键因素。第三是环境因素。外在因素的变动都会影响每个公司的关键成功因素。例如，市场需求大幅波动时，存货控制可能就是CSF之一。第四是暂时因素(或突发因素)，指特定时期对组织的成功产生重大影响的活动领域。本文以为，关键是要以动态观点来考察CSF。二、竞争优势演变轨迹与成长关键要素的选择成长关键在于企业是否具有自身的竞争优势，由此可通过分析竞争优势来寻找成长关键要素的所在。目前，尽管基于资源和能力的观点在竞争优势理论中仍然占据主流地位，但竞争优势来源的理论越来越清晰地呈现由竞争优势“外生论”“内生论”“创新论”的趋势。斯特瓦特(1999)认为知识产权与企业战略有着密切联系，知识产权是知识资本的子集，是企业核心能力要素。迈克尔波特(1997)也提出了投资保护专有技术、积极申请发明专利、对侵权者诉讼等策略，以提高壁垒的方法构筑防御战略，来达到构筑竞争优势的目的。以下我们将从竞争优势的演变来明确选择成长战略要点的策略。图1显示，竞争优势是一个递进的演化过程，不同能力与资源的合理组合可以产生或增强竞争优势的叠加效应。随着企业的发展，其竞争优势来源逐步从企业外部转向企业内部，从资源转向能力，从管理能力转向创新能力，从有形的物资产品转向无形的知识产权，呈现出一个从低级竞争优势向高级竞争优势递进演化的过程。对企业来说，所属产业、外部环境和企业间的合作与竞争，对竞争优势的形成有着重大影响。然而，这些外生要素必须与企业内部因素紧密结合或者通过内部因素才能发挥其增强或削弱竞争优势的作用。同时，外部环境或要素的动态多变性也难以保证以此为基础建立起来的竞争优势的持续和稳定。企业能力是基于信息的、有形或无形的特有过程并通过企业资源长期的相互作用而产生与发展的，能力表征了不同企业之间的异质性特征，具有难以模仿与难以替代的特性(Amit&Schoemaker，1993)。可以认为，企业能力决定了内外部资源能否得到有效控制和充分利用，决定了竞争优势。其中，企业能力的关键是管理能力和创新能力，管理能力决定了企业所有其他资源所能提供的生产性服务的数量和质量。由于产品创新与组织创新决定了企业潜在机会的发现及新的竞争优势的形成，这使得创新能力在动态的竞争环境中显得尤为重要。技术贸易在世界贸易比重日益提高的事实表明，外在表现为知识产权的创新能力和基于知识积累的学习能力，已成为企业能否实现持续竞争的关键所在。由此，要实现企业成长目标，就应该遵循竞争优势递进原则，逐步从外显的成本和质量的“CSF集”转向内隐的创新(创新能力)和知识(学习能力和知识产权等)的“CSF集”(见图2，所谓“CSF集”指在不同发展阶段企业选择的一系列关键成功要素所形成的CSF组合)。根据上述分析，成长关键要素的选择应考虑如下三个步骤，本文称之为企业创新成长战略的“三阶段理论”：第一，充分发挥内外部资源优势，优化核心增值流程，为形成和增强创新能力打好基础。此时应以加强核心增值流程为关键要素，进一步强化内部价值链。第二，在上述基础上，实现与其他企业价值链的有机衔接，加强技术研发和营销服务，创建基于产业价值链的竞争优势。第三，以创新与营销能力的全面增强为目标，促进价值链的全面升级，形成全球价值链层次的竞争优势。三、战略要点选择：格兰仕15年成长历程探析格兰仕从1992年开始试产微波炉，到2005年微波炉全球销量突破2000万台，占有全球近5成市场份额和国内市场7成份额，连续8年蝉联微波炉出口销量和创汇双冠。究竟如何认识格兰仕15年来的发展战略，各种评论褒贬不一。本文试用“三阶段理论”对该战略进行分析。(一)基于资源优势的起步期1991年到1994年是格兰仕的初创期。在此阶段，格兰仕利用国内外市场资源和国内低价的劳动力资源，以“以工抵价”的形式低成本引进了国外生产线，并与OEM相结合，迅速形成了规模经济优势。基于资源优势并强化以加工制造为核心的增值流程，形成了格兰仕成长战略的基本特征。20世纪90年代后，随着中国制造体系的完善和加工制造能力的加强，全球加工中心开始向中国转移。格兰仕专注于生产环节，使微波炉国际巨头轻松解决了在降低生产成本的同时提高产量的难题。凭借这种战略，格兰仕与全球240多家跨国公司建立了合作关系，利用对方品牌和网络销售格兰仕加工的产品，迅速提升了产品占有率，产品遍及欧美澳和亚非拉等100多个国家和地区，树立了“微波炉制造大王”的企业形象。在国内，格兰仕建立了一个遍布全国的销售网络，依托大规模和低价格，销量迅速上升。格兰仕舍弃研发和营销(品牌)、强化核心增值流程(生产环节)进行产业定位的战略目的，在于巩固其“全球名牌家电生产制造中心”地位，而不是为形成和增强创新能力打好基础。笔者认为，初创期以“生产制造”这个核心流程为CSF有其必然性和合理性。但是，这个选择的根本目的不应该是无止境地追求生产成本的降低(特别是当这种降低建立在大规模生产之上时)。国内外企业实践已经证明，以“价格低廉”为特征的资源优势难以持久。(二)偏重产能优势的发展期1995-1999年是格兰仕的快速成长期。1995年，格兰仕以25.1%的微波炉市场占有率在国内占据首位。1996年8月开始，依靠降价幅度平均达40%的价格战，国内市场份额升至34.7%。至199