传化品牌规划建议书0715-xu..ppt

1,立足于公司战略, 建立传化集团强势品牌系的品牌战略规划,项目建议书,此报告供公司内部使用。未经远卓营销顾问书面许可, 其他机构不得擅自传阅、引用或复制。,机密,2,我们看到, 传化在十几年的发展历程中形成了自己健康向上的企业文化和精神, 但是没有通过品牌使其有效地对外传递,传化集团之所以能高速健康的发展, 是有一定的文化基础的 集团文化代表了公司发展的宗旨 传化集团文化深入员工的认识和行为中 但是传化集团没有形成集团品牌的内核，从而把文化结晶有力地向外传播 传化集团的集团品牌传播覆盖面 较窄，主要在萧山地区,1,2,3,4,诚信 传化物流2002年荣获全省道路运输诚信企业金鼎,务实 严格的管理规章和制度 建立战略规划、业务计划、年度纲要等目标管理体系,创新 技术创新：生产美莱牌绿色环保涂料 管理创新：与大学、著名外资公司签订战略合作协议,发展 从单一产业发展到目前的四大产业战略布局,传化企业文化,3,?目前, 传化集团几乎所有产品都用传化品牌, 相关企业或产品的事件可能会对集团价值产生影响,值得关注,价格 A,价格B,传化A,传化 B,传化股份公司品牌溢价,品牌价值为负,+品牌价值,+品牌价值,+品牌价值,净值,A产品品牌价值状况,股份公司,D产品遇到不可控突发事件,D产业突发事件后, 外界认可的集团价值,传化集团 ,集团价值,*传化集团或股份公司可能的外界认可价值,B产品品牌价值状况,传化集团的正面事件,净值,品牌价值,正面影响带来的资本回报,上市增值,负面影响带来的集团价值缩水,4,集团在各个产业的实际控制力不同, 使用无差别的品牌运作原则, 一方面原则很难落实,另一方面有具体品牌运用失控的危险,分析传化集团在各个产业和企业的控制力, 分别制定不同的管理原则和品牌使用原则, 以保障集团品牌价值, 和确保规划的执行,传化集团,精细化工,日用化工,高科技农业,传化股份,传化华洋,传化涂料,物流商贸,传化花王,江南大地,传化物流 基地,宁波峙岭 化工,杭州传化 贸易,传化生物技术,传化发展有限公司旅业,产业,产业一,产业二,产业三,产业四,示意图,股份或控制力示意,5,传化集团已经完成了跨产业发展和资本社会化的战略发展, 对于集团品牌产生了更高的要求,传化集团品牌包容性不够, 在各个产业的形象不同, 没有体现多元产业集团概念 传化集团品牌核心价值提炼比较模糊, 集团价值易被资本市场低估 集团品牌尚未成为集团发展的核心竞争力 传化的文化建设并未体现在品牌建设上, 集团文化没有强有力的传递给外界 跨产业板块经营的集团管理控制力强弱不同, 使传化集团品牌面临一定的风险,品牌规划得以实施的管理支撑体系保障,集团品牌层级,产业品牌层级,6,传化集团现阶段多产业、多业务, 但各产业规模有限, 品牌运作难度很大, 现阶段集团对产品品牌的要求是统一用”传化”,传化涂料,集团品牌,*基于远卓的假设和判断,7,然而,传化集团不同业务面对的客户需求差异大, 客户所在市场跨度也非常大, 产品属性很不相同, 产品定位也不一样, 统一使用传化的产品品牌容易造成形象的混乱,传化现有产品品牌市场覆盖示意图*,*基于远卓的假设和判断,客户的专业化程度,集团没有产业平台层级的建设和对外宣传,.而是通过统一的产品品牌传播, 使得集团形象被简单的以产品形象表现, 内容片面 集团所属业务中,不同产品的市场定位, 产品诉求不同, 统一使用集团品牌传化作为宣传, 造成外界对集团品牌内涵的困惑,产品,服务,工业品,消费品,专业产品,非专业产品,传化产品属性覆盖,8,传化集团产品品牌是”传化”的主要对外表现形式, 不同产品的品牌力不同,又都使用同一个品牌, 容易造成外界对集团品牌的困惑*,提升,普及,高,低,低,高,品牌偏好 品牌忠实度,品牌业务规模 市场份额,苍白的贵族 品牌力量在于档次而不是规模, 主要依靠对少数顾客的溢价取得优势,平凡的巨人 品牌力量在于规模而不是档次, 即所谓的大众品牌,黑洞 既无规模又无档次, 处于被淘汰的边缘,桂冠 规模与档次并重, 获得最大的品牌生命力,*远卓预判断, 各产品品牌生命力定位需要借助市场调查给出结论,传化集团没有产业品牌概念, 企业产品品牌成为集团品牌的对外形式 传化集团各个产业, 各个产品位于品牌生命力模型的不同位置 有非常专业而使用面窄的产品 有普及率较高, 客户易变化的产品 集团所有产品统一使用传化品牌,传化集团是什么? 传化集团在做什么? 传化集团各个产业和传化集团是什么关系? 传化集团各个产业分别经营的如何? 传化集团最大的优势或能力是什么?,品牌生命力模型显示传化集团的不同产品处于不同的位置,9,传化集团的产业跨度大, 如果不构建产业品牌这一平台, 用来平衡集团原则和产业特性, 很难对不同属性的业务进行有效的品牌管理,集团监管各企业的产品品牌跨度过大, 没有分门别类的管理原则, 管理效率低, 集团处于监督而不是指导的地位,传化的产品和服务众多, 不同产品的客户行为不同, 分门别类的制定品牌管理原则, 便于产业在原则指导下, 最大程度的发挥主动性,集团没有产业品牌这一层级, 顾及了传化品牌的共享性, 却忽视了各个产业自身发展对品牌策略的需求, 没有在控制和发展中取得平衡,10,由于集团缺乏有力的品牌管理组织保障, 集团品牌管理部门直接面对各个企业产品的品牌问题, 监管而不是指导企业品牌建设, 造成纷乱而不易管理,传化集团现在采取功能管理的方式,即同一功能跨行业领域管理,集团品牌价值的传播在哪些业务层面,哪些产品的传播中得以体现 集团品牌管理部门是否有针对行业特征的品牌管理指导原则 集团品牌管理体系是否有有效的奖惩制度保障 集团制定的原则如何在企业层面执行,集团品牌管理的组织保障不足,11,传化集团因为运用了这样的品牌管理方式, 造成很难通盘考虑集团下属企业的品牌建设,使之形成合力,集团对企业的品牌管理是监督不是指导 对企业品牌管理的状况集团没有奖惩措施 企业对集团的传播需要是届时通知不是整体规划 企业间品牌规划互不相关 集团对企业的品牌很少有整合考虑, 资源共享, 形成合力,*远卓对组织保障问题的判断主要基于高层内部访谈, 不足以发掘传化集团的所有品牌管理问题, 待进入项目后进行内部诊断, 了解传化集团品牌管理流程、制度、计划预算系统等, 才能提出品牌的管理问题,现存问题*,分力,合力,12,传化集团的品牌管理效率不高, 需要清晰的品牌管理原则和组织保障来提高效率,传化集团需要通过高效、清晰的品牌管理组织来执行集团品牌战略 传化集团需要建立合理的流程、制度来确保品牌架构的运作 传化集团需要有奖惩措施来强化集团原则,13,综上所述, 远卓认为传化集团品牌战略规划, 需要思考下列关键问题,而解决下列的问题要从集团战略出发,传化集团是什么? 传化集团做什么? 传化集团最大的优势或能力是什么? 传化集团有哪些产业;各个产业和传化集团是什么关系? 集团制定怎样的原则来形成产业品牌合力,解决上述问题后, 传化急需加强集团品牌知名度, 为集团高速健康发展和长期融资打下基础,传化集团的各个产业地位如何, 核心能力是什么? 各个产业品牌建设的原则是什么? 各个产业的关键成功要素是什么?,传化集团如何建立高效、清晰的品牌管理体系来保障传化品牌战略的实施?,14,传化集团经过多年的奋斗,历经创业、发展、扩张三个阶段，已经成长为一个高速发展的多元产业集团, 现阶段, 集团提出了4+1的经营战略,1,产业延伸,(X),集团希望在现有产业做实, 做精, 做专, 做强, 从而做大,15,？传化集团的战略目标明确, 但实施路径选择有很多不确定性,远卓将用战略研讨会的方式, 明晰集团的阶段性选择*,*远卓假设, 因访谈资料有限, 需要战略研讨会确认,确定,资本投资,实业投资,相关产业,非相关产业,16,远卓认为, 传化是一个多元产业的集团,其品牌规划应形成如下架构,并设置与之相符的品牌管理体系,传化集团品牌结构,集团品牌,产业板块品牌,产品品牌,整合的品牌推广渠道和促销手段*,明确属性构成,确立沟通对象,全体社会公众,行业内的目标客户, 行业人士,产品所在细分市场上的目标客户,价值层面, 如诚信, 创新等 形象层面, 实力雄厚, 稳健 管理层面：高效, 规范等,形象层面, 行业巨头, 产品品质可信, 时尚 产品层面：新产品多, 产品全, 产品推出快,产品的价值诉求点/卖点, 体现在产品、渠道、服务过程中的客户体验,选择合适公司品牌属性和受众的推广渠道和促销手段,选择合适业务板块品牌属性和受众的推广渠道和促销手段,选择合适产品品牌属性和受众的推广渠道和促销手段,考虑各渠道和手段之间的有机整合, 形成协同效应,相互影响,相互影响,*广宣建议和产品品牌规划不于本次项目主要解决,17,集团发展战略决定了品牌架构,由集团指导各产业品牌运营原则, 是集团品牌战略得以实施和集团获得产业合力的高效途径,XA集团,王主席,极具个人影响力的企业家 经常面临多样的商业机会,XA燃气,XA置业,XA燃机,XA水务,XA电力,其他资产,集团定位: 城市综合运营商,不符合城市综合运营商这一主题的企业,是集团中直接面对最广大用户的产业 集团对于燃气品牌宣传的要求: 每进入一个城市，无论何种形式的广告宣传, 必须加上集团品牌和产业logo 燃气产业的宣传带动了置业,水务,电力等产业的发展 丰富了城市综合运营商的内涵,1,2,3,4,因集团购并各省市煤气公司获得的土地资源 从事一级和二级房产开发 房地产物业管理 在置业开发的房地产, 引入集团其他企业, 形成城市综合运营商,5,6,7,燃气的配套设施 符合城市综合运营商的集团内涵 成熟的使用经验, 可以为客户提供更好的产品和服务,将来可能进入的产业 围绕土地和物业管理的资源优势展开 丰富城市综合运营商的集团内涵,香港主板上市,远卓为XA集团服务项目,案例,18,？当集团商机发生变化时, 集团战略改变,品牌的核心定位也改变了, 因为有产业平台赋予各个产业独立发展的稳定性, 集团品牌的转换成本低,易被外界接受,XA集团,王主席,通过个人影响力, 有进入煤化工行业的可能性 机会驱动的产业延伸方式,XA燃气,XA置业,XA燃机,水务,电力,其他资产,集团核心定位发生变化: 燃气产业链整合者,不符合燃气产业链整合者这一主题企业,1,2,3,4,5,因集团购并各省市煤气公司获得的土地资源, 产业资源来自燃气业 产业品牌赋予的产业特点使其能够不受集团战略变化的影响,独立发展,煤化工,燃气的配套设施 符合燃气产业链整合者的集团内涵 燃气产业专家 技术领先,6,不再符合集团发展战略,准备放弃,燃气产业链,燃气产业链的源头 产业规模大,体现集团实力和技术领先,直接面对最广大用户的产业 宣传燃气产业的专业地位和技术领先 集团品牌的核心部分,案例,19,远卓认为, 传化集团品牌规划在集团层面是通过对集团战略的理解和企业文化的认识共同考虑而得出的,传化集团 品牌结构,集团品牌,产业板块品牌,整合的品牌推广渠道和促销手段*,明确属性构成,确立沟通对象,全体社会公众,价值层面, 如诚信, 创新等 形象层面, 实力雄厚, 稳健 管理层面：高效, 规范等,相互影响,*广宣建议和产品品牌规划不于本次项目主要解决,传化集团是什么? 传化集团做什么? 传化集团的价值观、经营哲学是什么? 传化集团最大的优势或能力是什么? 传化集团的实力表现怎样? 传化集团的经营策略是什么；经营状况如何? 传化集团有哪些产业? 传化集团的产业特征?,集团战略态度 业务组合战略 集团管控能力 集团品牌的载体,关键议题,20,远卓关注面对多个选择环境下传化集团的战略态度和行动,提炼集团品牌的阶段性核心内涵, 决定品牌的资源配置,战略态度,战略举措,21,远卓将通过战略研讨, 理解传化集团阶段性业务组合战略;核心能力提升轨迹, 总结核心业务的诉求共同点, 提炼集团品牌内涵及其演进,各个产业发展战略,能力,能力,能力,主动建立增长阶梯,集团产业组合战略和集团核心能力提升,22,远卓还将用控制力独立性矩阵关注目前传化集团与下属子公司关系状况，作为划分核心产业品牌、松散产业品牌,确定不同的品牌管理原则,*待研究,母公司对子公司控制力,子公司业务独立性,D,B,C,A,弱,强,相关,独立,控制力相当强 但是子公司业务发展（业务、能力）具有较强的独立性,只有在母公司对子公司的控制力相当强，并且子公司业务和母公司业务紧密相关，而子公司又缺乏自身发展能力的时候才建议采用操作导向的管控模式,23,通过远卓对传化集团战略的梳理和理解,确立传化集团各个产业品牌的核心价值,和产业内品牌规划策略和原则,传化集团品牌结构,集团品牌,产业板块品牌,整合的品牌推广渠道和促销手段*,明确属性构成,确立沟通对象,相互影响,*广宣建议和产品品牌规划不于本次项目主要解决,传化集团该产业的属性是什么? 该产业内涵和集团内涵的关系是什么? 传化集团该产业最大的优势或能力是什么? 传化集团该产业的表现怎样? 传化集团该产业的发展目标是什么? 该产业的经营策略? 该产业传化提供多少类产品, 产品核心特色是什么?,产品品牌,相互影响,行业内的目标客户, 行业人士,形象层面, 行业巨头, 产品品质可信, 时尚 产品层面：新产品多, 产品全, 产品推出快,集团产业规划 业务分类 产业的行业地位 产业所处竞争状况 产业内资源分配 产业的行业特点 产业品牌载体,关键议题,24,远卓认为引入产业平台以作为集团产业发展的中间载体,便于传化集团在品牌管理上区隔产业类型,理清业务关系,阻隔各个产品品牌对集团品牌的直接影响,更好的发挥产业特点,产业平台的建设可以从集团总部开始, 分类考虑产业发展和品牌规划问题 是否建立明确的组织形式根据传化集团产业发展规模等具体考虑,集团需要产业平台的规划: 区隔各个产业,阻隔产品品牌对集团品牌的直接影响 统领在产品属性,或推广方式,或渠道,或关键能力等类似的业务,从而达到提高管理效率的目的,业务发展需要产业平台的统领和规划: 最大程度的深入产业 研究产业中优秀企业的管理运营模式和品牌操作特点 在各自产业中最大程度的发挥现有优势 专注产业核心竞争力的培养,25,理解集团各个业务的发展战略后,远卓将选择合适的标准将传化集团子业务归成产业类, 研究其中业务诉求共性,提炼产业内涵,核心技术,分类方法,经营模式,渠道特征,产业特征,化工,物流,产品,服务,消费,工业,运营,地产,产业类别,分类依据: 根据传化集团各个产业的现有规模, 成熟度, 核心能力状态和集团对该业务的发展规划,* 远卓假设,传化集团中短期可能适合的分类, 待研究论证,26,传化集团各个产业不同业务所处的行业竞争地位不同, 竞争策略不同, 远卓将制定符合现阶段竞争状况的产业品牌策略,行业地位,对品牌的要求,绝对领导者,坚持品牌推广, 巩固行业地位, 给行业其他竞争者造成壁垒,成熟竞争者,加大品牌推广, 巩固行业地位, 给行业其他竞争者造成壁垒, 促进市场增长,加速品牌推广, 争取行业地位, 快速占有市场份额,新兴竞争者,跟随者,无需品牌推广, 降低各种成本, 快速渗透市场, 瓜分市场份额,产业内所有产品的市场份额,产业内所有产品的市场增长率,低,低,高,高,绝对领导者,跟随者,成熟竞争者,新兴竞争者,C,A,B,D,*示意图, 各个产业具体竞争位置由市场调研确定,27,?远卓将分析传化集团现有品牌状况,兼顾产业个性, 分别提出适合传化集团各个产业阶段性发展需要的产业品牌策略,提升,普及,高,低,低,高,品牌偏好 品牌忠实度,品牌业务规模 市场份额,最佳轨迹,品牌建设方向： 扩大用户群,品牌建设方向： 提升档次,C,A,B,D,一些产业需要提升客户品牌忠实度 一些产业需要提高产品普及率 一些产业需要增加新客户 一些产业需要给客户更多产品和服务 ,在集团品牌的核心价值之外赋予产业品牌以行业特点,28,?远卓将分析传化现有产业内不同业务前景, 关注传化不同业务发展的演进过程, 作为品牌资源投入和选择载体的依据,*远卓掌握资料有限, 待研究,使用不同的载体宣传,金牛产品如果行业发展不好, 集团即将缩减或放弃,逐步减少品牌建设; 减少投入,业务发展规划,明星、问题产品如果行业发展不好, 公司计划搁置或放弃,减少或根本不投入品牌建设,对品牌规划的影响,明星、问题产品如果行业发展好, 集团计划培养或大力发展,逐步加强品牌建设;逐步加大