平衡计分卡分解实施步骤.ppt

平衡计分卡 Balanced scorecard,课程分享的内容,课程内容的科学性和组成,什么是BSC?,1992年，由Dr. Rober Kaplan与Dr. David Norton在对美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的战略管理工具。 BSC是从企业管理的四个维度出发，将企业战略转化为四个维度业务紧密组成的系统。,什么是BSC?,问题： 1、为什么是这四个维度，而不是其他？ 2、为什么用单纯的财务指标衡量是有失科学的？ 3、为什么是这样的先后顺序？,学习与成长,内部流程,客户,财务,BSC 的特点之一：四个维度,什么是BSC的四大维度?,BSC的特点之二四个平衡,BSC的四个平衡是绝对意义上的平衡？,平衡计分卡究竟是什么工具？ A、绩效管理工具 B、战略制定工具 C、战略执行工具,平衡计分卡在战略执行上的特殊优势与战略紧密链接！,什么是战略？,麦克.波特给战略下的定义是： 1、组织独有的竞争地位； 2、根据竞争市场进行清晰的抉择（聚焦：客户、产品/服务、区域）； 3、制定竞争区分战略，与价值定位有关（产品领先、优异运营、客户亲密度）。,战略明确了企业：到达哪里？通过什么路径？怎么实现？,战略从哪里来？,使命： 我们存在的理由？,价值观： 我们的理念是什么？,远景： 我们想成为什么样的企业？,战略： 如何实现我们的愿景？,企业战略行动方案： 我们需要做什么？,个人目标： 我需要做什么？,为什么战略总是无法落地，得不到有效的执行？,如何链接,提供了战略执行的三大要素!,平衡激计分卡的核心优势,平衡计分卡在管理中的作用,使命： 我们存在的理由？,价值观： 我们的理念是什么？,远景： 我们想成为什么样的企业？,战略： 如何实现我们的愿景？,企业战略行动方案： 我们需要做什么？,个人目标： 我需要做什么？,战略地图清晰的描述企业战略！,平衡计分卡明确组织内不同的层级和个人的工作重点和目标！,战略的制定,战略的执行,什么是战略地图？,财务,客户,内部,学习与成长,降低经营管理费用,提升资产回报率,增加新业务收益,全方位有竞争力产品/服务,快乐的购买与体验,持续亲密关系,持续的社会贡献,营运,客户,创新,法律与社会,人力资本,信息资本,组织资本,创建以客户为中心的文化,使收入与业绩挂钩,吸引留住核心员工,完善ERPCRM等并争取领先,提高员工专业能力,发现培育新产品/新业务,提升内部市场化的能力,发现聚焦VIP,提升运营资本效率,发掘新客户,降低财务及运营风险,寻找更强更多的战略联盟伙伴,提升客户收入,缩短与标杆企业之间的距离,完善知识共享信息平台,不断增加符合法规的许可项目,培育与保留VIP,持续降低生产服务成本,长期股东收益,战略地图的构成某公司战略地图,亲密的客户关系,生产率战略,增长战略,财务,客户,内部,学习 与成长,新的收入来源,增加客户价值,改善成本结构,价格质量,时间要求,服务关系,营运,客户,创新,社会和环境流程,人力资本,信息资本,组织资本,组织氛围和领导,战略化素质,战略化技术,产品领先,优异运作,提高资产利用率,做好公民,增加客户价值,长期股东收益,品牌,客户价值定位,战略地图逻辑关系图,试从上图中找出能够体现平衡计分卡四大平衡的对应目标。,生产率战略,增长战略,财务业绩描述了战略执行的有形结果。,客户价值定义了企业的差异化竞争策略。,内部流程描述了如何执行战略。,学习和成长描述了成功的战略执行需要的无形资产。,无形资产如何转化为财务业绩的逻辑关系 ！,如何制定战略地图？,财务,客户,内部,学习与成长,战略地图的构成四大维度,财务,客户,内部,学习与成长,营运,客户,创新,法律与社会,人力资本,信息资本,组织资本,长期股东收益,战略地图的构成 四大维度和战略主题,亲密的客户关系,财务,客户,内部,学习与成长,降低经营管理费用,提升资产回报率,增加新业务收益,全方位有竞争力产品/服务,快乐的购买与体验,持续亲密关系,持续的社会贡献,营运,客户,创新,法律与社会,人力资本,信息资本,组织资本,创建以客户为中心的文化,使收入与业绩挂钩,吸引留住核心员工,完善ERPCRM等并争取领先,提高员工专业能力,发现培育新产品/新业务,提升内部市场化的能力,发现聚焦VIP,提升运营资本效率,发掘新客户,降低财务及运营风险,寻找更强更多的战略联盟伙伴,提升客户收入,缩短与标杆企业之间的距离,完善知识共享信息平台,不断增加符合法规的许可项目,培育与保留VIP,持续降低生产服务成本,长期股东收益,战略地图的构成战略目标,亲密的客户关系,生产率战略,增长战略,财务,客户,内部,学习与成长,降低经营管理费用,提升资产回报率,增加新业务收益,全方位有竞争力产品/服务,快乐的购买与体验,持续亲密关系,持续的社会贡献,营运,客户,创新,法律与社会,人力资本,信息资本,组织资本,创建以客户为中心的文化,使收入与业绩挂钩,吸引留住核心员工,完善ERPCRM等并争取领先,提高员工专业能力,发现培育新产品/新业务,提升内部市场化的能力,发现聚焦VIP,提升运营资本效率,发掘新客户,降低财务及运营风险,寻找更强更多的战略联盟伙伴,提升客户收入,缩短与标杆企业之间的距离,完善知识共享信息平台,不断增加符合法规的许可项目,培育与保留VIP,持续降低生产服务成本,长期股东收益,战略地图的构成逻辑关系,亲密的客户关系,生产率战略,增长战略,战略图的开发战略目标练习,1、主营产品销量增长超出行业平均水平 2、愉悦的消费体验 3、员工薪酬管理 4、双赢的合作关系 5、经销商的利润行业第一 6、环境安全事故下降 7、核心员工留驻 8、企业ERP实施 9、交货及时 10、神秘打分指标,11、开发新产品新服务 12、低成本 13、质量稳定 14、培训经销商 15、激励员工 16、新客户的增长 17、非主营产品的收入增长 18、行业最低成本 19、现有资产利用 20、目标市场占有率增长,财务,客户,内部,学习 与成长,营运,客户,创新,社会和环境流程,人力资本,信息资本,组织资本,长期股东收益,战略地图范例,财务,客户,内部,学习 与成长,1、主营产品销量增长超出行业平均水平,17、非主营产品的收入增长,18、行业最低成本,2、愉悦的消费体验,10、神秘打分指标,5、经销商的利润行业第一,营运,客户,创新,社会和环境流程,人力资本,信息资本,组织资本,3、员工薪酬管理,7、核心员工留驻,8、企业ERP实施,11、开发新产品新服务,12、低成本,19、现有资产利用,6、环境安全事故下降,9、交货及时,长期股东收益,4、双赢的合作关系,客户价值定位,战略地图范例,13、质量稳定,14、培训经销商,16、新客户的增长,15、激励员工,20、目标市场占有率增长,计分卡的设计 将战略图转化为平衡计分卡,财务,客户,内部,学习 与成长,1、主营产品销量增长超出行业平均水平,2、愉悦的消费体验,创新,7、核心员工留驻,11、开发新产品新服务,将战略图转化为平衡计分卡,15、激励员工,战略主题：增加销售额,说明战略的目的和和成功的关键,如何衡量跟踪战略是否成功,期望的业绩水平和提高幅度,达成目标和业绩需要的关键举措,某企业平衡计分卡,如何将企业战略图转化为部门战略地图?,部门平衡计分卡的分解步骤,内部客户的期望（其他部门） 为实现公司的平衡计分卡，从其他部门的期望和需求出发设定目标,公司平衡计分卡的关键绩效指标 从公司平衡计分卡分流出来的部门指标,部门目标 为实现平衡计分卡设定部门目标,共享目标 贡献目标,共享目标 贡献目标 跨部门目标,独有目标,财务,客户,内部,学习 与成长,提高人力资源效率,控制人力资源成本,加强客户经理的能力,提高HR服务的员工满意度,提高人力资源管理的效率,绩效管理与激励,优化人才配置,建立有效的培训机制,打造高效的人力资源管理团队,提升专业素质,不断提升组织协同作业的能力,岗位优化,建立有效的人力资源管理流程,引进有效的培训课程,提供高质量的员工培训,建立富有竞争力的薪酬和激励机制,吸引和留驻核心员工,部门平衡计分卡的战略图实例,招聘渠道多样化,组织架构的优化,导入平衡计分卡,建立高素质的培训团队,部门平衡计分卡的战略图实例,自下而上的执行,自上而下的规划,公司平衡计分卡,部门平衡计分卡,个人平衡计分卡,横向保持与其他部门或个人的沟通协同,平衡计分卡的纵横分解 化虚为实的过程,纵向是将战略化虚为实的过程！,个人平衡计分卡的分解步骤,计分卡中个人要负责的过程和步骤 个人要负责的一个或几个流程及目标,部门平衡计分卡的关键绩效指标 从部门平衡计分卡分流出来的个人目标,工作职责,个人平衡计分卡的实例,销售代表个人平衡计分卡： 1、负责公司产品在制定区域的销售； 2、负责公司制定客户的维护。,衡量指标的设计要求,1.该指标是否可理解？ 是否用通用商业语言定义？ 能否以简单明了的语言说明？ 是否有可能被误解？ 2.该指标是否可控制？ 对该指标的结果是否有直接的责任归属？ 绩效考核结果是否能够被基本控制？ 3.该指标是否可实施？ 是否可以用行动来改进该指标的结果？ 员工是否明白应该采取何种行动对指标结果产生正面影响？ 4.该指标是否可信？ 是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成？ 数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？ 数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？,5.该指标是否可衡量？ 指标可以量化吗？ 指标是否有可信的衡量标准？ 6.该指标是否可低成本获取？ 有关指标的数据是否可以直接从标准报表上获得？ 获取指标的成本是否高于其价值？ 该指标是否可以定期衡量？ 7.该指标是否与整体战略目标一致？ 该指标是否与某个特定的战略目标相联系？ 指标承担者是否清楚企业的战略目标？ 指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现？ 8.该指标是否与整体绩效指标体系一致？ 该指标和组织中上一层的指标相联系吗？ 该指标和组织中下一层的指标相联系吗？,衡量指标的筛选标准,1、战略沟通：衡量指标是否聚焦于战略，能够反应战略的执行情况。 2、有效性：所制定的战略指标是否可以通过可量化的目标值或方案来体现。 3、更新的频率：指标的收集是否每月或每季度都可以收集，能否定期收集更新。 4、数据来源：数据的来源是否科学合理，数据收集的成本是否合理。 5、是否能够体现岗位职责。,平衡计分卡的实施?,哪类企业可以实施平衡计分卡？,A、战略成熟的企业； B、有自己的战略，但无法清晰描述的企业； C、没有战略的企业。,平衡计分卡的实施流程?,战略管理机构的建立,建立战略管理办公室,战略工作组群 （人力资本准备度）,知识,技能,理念,战略管理办公室主要职责： 战略制定： 1、组织诊断和分析； 2、组织各类战略管理会议； 3、协助 高管制定战略规划。 战略执行： 1、制定、更新公司和指定层级的战略地图； 2、向员工传达清晰的战略； 3、跟进战略举措和行动方案的管理； 4、对执行过程中的员工个人目标进行审查。 战略评价： 1、定期组织战略回顾，对战略进行反馈； 2、构建动态的战略执行管理体系。,BSC的制定流程,BSC的实施流程,BSC的动态管理流程,基于BSC和KPI思想的指标提炼,指标提炼流程图,行动方案 组织绩效管理的