《项目管理组织管理》PPT课件.ppt

工程项目组织管理,1 组织论 2 工作流程组织 3 组织分工 4 业主方及其他方的项目管理 5 影响工程项目组织的因素,项目管理的核心任务是项目的目标控制，在整个项目管理班子中，由哪个组织定义项目的目标、怎样确定项目目标控制的任务分工，这都涉及到项目的组织问题，只有在理顺组织的前提下，才可能有序的进行项目管理。,1 组织论,组织论是一门非常重要的基础学科，是项目管理学的母学科，它主要研究系统的组织结构模式、组织分工以及工作流程组织。,组织论的基本内容,组织论的一个基本观点就是系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。 如果把一个建设项目的项目管理视作为一个系统，其目标决定了项目管理的组织，而项目管理的组织是项目管理的目标能否实现的决定性因素，由此可见项目管理的组织的重要性。 控制项目目标的主要措施有组织措施、管理措施、经济措施和技术措施，但是组织措施是最重要的，在对一个项目进行诊断的时候，应该首先分析其组织方面存在的问题。,组织论的三个重要的组织工具，项目结构图、组织结构图和合同结构图。,车站工程,地铁车站和区间隧道分别发包相应的项目结构,组织结构图（指令关系）,业主,项目总承包单位,分包1,分包2,分包2,合同结构图,2 工作流程组织,工作流程组织包括： 管理工作流程组织，如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等工作流程； 信息处理工作流程组织，如与生成月度进度报告有关的数据处理工作流程； 物质流程组织，如钢结构深化设计工作流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程等。,每一个建设项目应根据其特点，从多个可能的工作流程方案中确定一下几个主要的工作流程组织： 设计准备工作的流程 设计工作的流程 施工招标工作的流程 物资采购工作的流程 施工作业的流程 各项管理工作（投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理等）的流程。,工作流程图是用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，它可以用以描述工作流程组织。工作流程图用矩形框表示工作，用箭线表示工作之间的逻辑关系，菱形框表示判别条件。,工作1,工作2,工作3,判别条件,工作n,工作n+1,否,是,？,工作流程图,3 组织分工,每一个建设项目都应视需要编制工作任务分工表、管理职能分工表，这是一个项目的组织设计文件的一部分。,工作任务分工表有如下特点： 管理任务分工表主要明确哪些任务由哪个工作部门负责主办，另明确协办部门和配合部门，主办、协办和配合在表中分别用三个不同的符号表示。 在管理任务分工表的每一行中，即每一个任务，都有至少一个主办工作部门； 运营部和物业开发部参与项目实施的整个过程，而不是在工程竣工前才介入工作。,注：1 主办 2 协办 3 配合,某大型公共建筑的管理任务分工表,我国多数企业和建设项目的指挥部或管理机构，习惯用岗位责任制的岗位责任描述书来描述每一个工作部门的工作任务。工业发达国家在建设项目管理中广泛应用管理职能分工表以使管理职能的分工更清晰、更严谨。 管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。,4 业主方的项目管理,业主方的项目管理是管理的核心，其项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即在设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期分别进行投资控制、进度控制、质量控制、安全管理、合同管理、信息管理及组织和协调主要7项工作，即三控三管一协调。,项目的投资目标、进度目标和质量目标之间既有矛盾的一面，也有统一的一面，他们之间是对立统一的关系。如要加快进度往往需要增加投资，欲提高质量往往也需要增加投资，过度的缩短进度会影响质量目标的实现，这些表现了目标之间关系矛盾的一面；但是通过有效的管理，在不增加投资的前提下，也可缩短工期和提高工程质量，这反映了关系统一的一面。,业主方项目管理最核心的问题是其组织结构，在进行项目管理组织结构图设计时，需要考虑多方面的因素。,业主方管理的组织结构,业主方管理人员的人力资源的条件,合同结构,项目结构,工程的规模和特点,工程任务的委托和发包的模式,影响业主方项目管理组织结构图设计的因素,在国际上业主方项目管理的模式主要有三种 业主方依靠自有的人力资源自行管理（简称A模式）。 业主方委托一个或多个工程管理咨询公司进行管理（简称B模式）。 业主方委托一个或多个工程管理公司进行管理，但业主方的人员也参与管理（简称C模式）。,在多数工业发达国家中，凡公款投资的项目都是政府主管部门直接进行工程管理，其目的是保护纳税人的利益，因此采用的是A模式。 有些公款投资的项目数量太大，政府也委托半官方的事业单位或非盈利性的组织进行公款投资项目的管理。 非公款投资的项目则较多采用B模式或C模式。,我国多数大、中型公款投资项目还是采用传统的工程指挥部的模式进行工程管理。工程指挥部往往是临时性组织，待工程建设结束后，指挥部的历史使命也就完成，因此，不少指挥部只有一次性的工程管理失误的教训，而难以积累工程的经验。,工程项目管理的一个重要思想是：在项目实施的过程中，项目的不同阶段，即设计准备阶段、设计阶段、施工阶段和动用前准备阶段，其工程管理的任务特点、管理的任务量、管理人员参与的数量和专业不尽相同，因此业主方项目管理组织结构在项目实施的不同阶段应作必要的动态调整。,其他相关方的项目管理主要有设计方的项目管理、施工方的项目管理、供货方的项目管理以及建设项目总承包方的项目管理,他们的项目管理工作概括起来基本也是“三控三管一协调”。,影响工程项目组织的因素,项目规模 项目环境 技术因素 项目管理成员素质 信息沟通 项目文化,项目规模 工程项目的规模相差极为悬殊，不同规模的工程项目适应不同的项目组织结构，如矩阵组织结构适用于大规模的项目。项目规模的划分在不同行业有所不同，可以以项目资金、项目参加人数等方面作为划分参考。,项目环境 项目所处环境包括企业内部环境和社会外部环境。一般的项目组织是企业组织的临时性子组织，企业外部环境需要通过企业战略决策、企业文化、领导机制等对项目组织发生作用而不直接影响项目组织结构特征，因此可以把企业的外部环境剔除。而工程项目则不同，政府主管部门、建设单位、设计单位、监理单位都直接和施工单位的项目组织打交道，直接影响项目组织的运行效率，因此工程项目组织设计必须考虑企业内部环境和社会外部环境两个方面。,技术因素 工程项目的技术因素包括两个方面：工程项目的技术要求和企业的技术特点。工程项目的技术要求主要由工程设计文件确定。企业技术特点不仅包括其他的设备、生产设备、生产工艺，而且包括了企业职工的知识和技能。,项目管理成员素质 同样的项目组织结构，配备不同的人员来担当，其后果显然是不同的。项目组织运行效率在很大程度上取决于管理者与执行者的素质和对组织本身及对工作的态度。如果管理成员的素质与态度的发展与组织发展、环境发展的要求不同步，最终也会导致管理效率下降。因此人员素质也是工程项目组织设计中的重要因素。,项目文化 项目文化包括三个层面，文化普遍性是指以项目为基础的企业文化在项目组织中的广度和深度。项目成员的认可度，指项目成员是否将其自身定义为项目组成员或是仍旧停留在职能部门。对项目的认同度，也就是说对于项目的理解达到哪种水平。项目成员才会认为他们是属于项目组织而非职能组织。这个认同的概念对团队的形成是至关重要的，没有这种认同，他们只是一群随意的人而无法形成相同的价值观或者行为准则。,信息沟通