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民营企业独立自主的信息化建设之路2013-08-13周 清 湘一、引言对于大多数从事传统商品制造的民营企业而言，该类企业管理基础薄弱、员工基本技能低下、信息化建设相对初级。如何在这类企业中开展SAP、Oracle等大型信息化软件的实施与应用，信息化团队建设起到了至关重要的作用。要想实施、使用好信息化系统，企业必须具备两类人员：第一，决策层应具备对信息化建设必胜的信念和意志，并矢志不渝的支持信息化建设。第二，拥有一个技术过硬、业务清晰的信息化团队，能够扎扎实实的将企业业务管理通过信息系统来固化、优化。没有决策层的强力支持，信息化建设往往因企业内部复杂的“斗争”环境变得举步维艰。没有过硬的信息化团队，企业的信息化愿景就不能得到切实可行的贯彻与实施。 笔者认为：企业信息化永远是企业自己的事儿，咨询（软件）公司仅是提供一些信息化实施的思路、方法及有限的培训。只有拥有了强悍“军队”，才能够在信息化实施中“开疆拓土”。 二、信息化败笔笔者当年曾经以“消防员”的职责加盟某企业，旨在整治信息化建设中的巨型“烂尾楼”SAP项目。当时，该企业是所在行业的领导者，为保持行业领先优势、改善企业内部管理、提高运营效率，与全球管理软件巨头思爱普（Systems Applications and Products In Data Processing）公司合作，购买了ERP（Enterprise Resources Planning）软件系统，随即展开了系统的实施与应用。期间，完全按照合作伙伴（实施服务商）所提供的IT项目实施方法论，开始了为期半年的项目实施历程。就本企业而言，本次信息化投资史无前例，参与人员更是空前绝后，业务范围也是面面俱到。但其效果令人瞠目结舌，除了一些简单的业务应用外，多数业务功能成了摆设。造成运维（信息）部门员工疲于奔命，使用部门怨声载道，项目骨干成员流失，业务需求与技术支撑存在严重的冲突，等诸如此类问题，使得系统应用限于举步维艰的地步。什么原因导致了如此难堪的应用状况？笔者针对现状进行了客观、深入的分析，得出三个结论：其一、项目实施策略失误。即：在短短的六个月内，要求合作伙伴实现企业旗舰下三十多个法人实体全部“上线”运行；否则，就更换合作伙伴或暂停项目实施。没有任何“先试点实施而后全面推广”的回旋余地。而在具体的业务解决方案层面也是如此，要么业务功能全部部署，要么系统具体功能全部否定；成了不折不扣的“0”、“1”工程。其二，项目管理能力拙劣。该企业属于传统的大众商品制造、渠道销售经营模式，很少触及项目管理业务，对项目管理缺乏应有的认识和工作经验。更不用说高风险的IT项目管理了，项目管理经验基本属于空白。加之项目所涉及的组织范围、业务范围亦是空前，项目过程控制可想而知！其三，项目团队技能低下。因SAP项目实施而临时拼凑一个信息部门，其中，多数成员IT基础知识匮乏，不能很好的承接知识传递，日常应用维护实在勉为其难。然而，企业内部的业务操作用户更是如此，系统功能应用也就很难落地了。所有这一切皆因一个原因：企业对信息化建设的认知过于肤浅。而肤浅的认知使得项目实施中低级错误层出不穷，正所谓：“无知者无畏”。由于企业信息化基础设施落后，业务管理水平低下，加之员工信息化应用意识淡薄，形成了薄弱的信息化建设基础。薄弱的基础必定招致肤浅的认知，这就是症结所在。三、信息化圈套事实上，该企业在很早以前就启动了信息化建设，每年都有局部的信息化应用实施。虽然所用软件功能单一，业务功能局限，但信息化建设一直在稳步向前。然而，问题是：当年实施的应用系统，在第二年就变成了“烂尾楼”。六年过去了，留下了五座“烂尾楼”，第六座“烂尾楼”处于在建状态。纵观企业信息化建设的历程，不难发现，类似现象在许多民营企业中“层出不穷”。深入思考后发现：在特定的环境下，企业信息化建设成了一个闭环的“圈套”（图一）。企业开展信息化建设的目的多分为两类，即：“面子”工程、“里子”工程；所谓“面子”工程无外乎“行业潜规则”、“上市需要”、“政府要求”、“同行攀比”之类，这类信息化项目就不想多谈了。在此，更多的谈谈“里子”工程。所谓“里子”信息化项目，就是企业为实现“使用信息系统改善基础管理，提高运营效率，降低运营成本，整合业务流程等，诸如此类愿景”的应用软件实施过程。若想把这个过程真正落到实处，企业需要有一个组织来承接过程中相应的工作，让目标变成现实，至此，信息化项目实施团队就由此诞生了。众所周知，多数企业并非软件开发、实施公司，因此，它们的“里子”项目需要由应用软件提供商、咨询服务商协助，才能有条不紊的运作起来。这样以来，两个外来的伙伴就加入了项目组。由于企业对这类项目管理过程的生疏以及经验的缺乏，咨询服务商在项目实施、推进中成了主角。于是，轰轰烈烈的“三字经”（ERP、CRM、BPM等）项目在各方期待已久后启动了。在时间限定、范围圈定、服务费用衡定的情况下，项目组先是业务现状访谈，再是业务蓝图设计、解决方案确定，而后是技术实现、“上线”切换，最后，项目实施“圆满成功”。期间，多则历经一年，少则五月有余。事实上，信息系统的应用效果究竟如何，企业方最清楚。原因很简单：“履适足否，汝当自知”。撇开软件使用情况不谈，姑且认为“效果俱佳”。但是，企业的业务模式、业务流程、组织结构等在经营管理中不断发生着变化，应用软件中部署的解决方案变化吗？答案只有两个：“是”或“否”。若选择“是”，谁来主导解决方案的变革？答案也是两个：企业或实施服务商。如果选择实施服务商来主导，服务商就会以项目管理的方式开展解决方案的变革与优化，因此，在时间限定、范围圈定、服务费用衡定的情况下又开始了信息化项目实施。变化是永恒的，不变是暂时；这样以来，企业信息化建设就进入了项目实施的“圈套”中，业务模式变化越快，这个循环就越频繁。但，其实际应用效果很难让企业满意。当然，企业可以选择自行变革已有的解决方案，依托自己的IT团队主导业务变革后的部署。这样以来，问题的焦点就集中在企业IT团队的项目实施与技术实现能力上，他们能否胜任这一工作？事实上，多数企业的IT团队是不具备这样的能力。在此情况下，又无外部实施服务商的协助，只能选择软件应用“维持现状”。那么，随即而来的便是软件应用与业务运作的冲突。到此为止，企业又面临两难的选择：业务与应用存在严重的冲突，软件继续使用还是放弃？若是继续使用，随着时间的推移，冲突就愈加激烈。继而，用户就怨声载道，使用上敷衍了事，致使软件价值收效甚微，甚至成为累赘。这样以来，当初的信息化建设投资彻底失败，留下了几台高档的服务器（小型机）和所谓按照知识产权监管的几张光盘。当然，若当初出现应用与业务的冲突时就放弃使用，那么，结论和后来完全一样：“尽早失败”。因为信息化建设效益全无，企业的信息化团队就得不到认可和关注，继而，IT团队员工个人利益受阻。“良禽择木而栖，良将择主而事”，也就在此，核心员工纷纷离开企业，团队执行能力进一步减弱，企业信息化团队改造软件应用的能力完全丧失。IT团队建设、人才培养也进入了一个解不开的“圈套”中。时光荏苒，企业在发展壮大过程中对信息化应用又提出了需求，于此，又回到了信息化项目选项、实施的轨道上。至此，企业再次进入了一个巨大的“圈套”。曾有“放羊理论”一说：幼童放牧，遇读书先生，问之：“放羊作甚？”对曰：“挣钱”。“挣钱作何？”先生继而又问。“娶妻”。“再而何？”再对曰：“生子！”终问曰：“子若何？”小儿又对曰：“牧也！”信息化“圈套”皆类于此也。（图一）四、“圈套”分析软件服务商、实施服务商及企业自始至终渗透在信息化建设过程中，主导信息化项目实施、推进及应用深化。然而，三者的目的、目标则各不相同。软件服务商以销售知识产权（License）达成自己的商业价值，实施服务商以提供行业解决方案（Solution）及其落地为手段增加自身的销售收入。企业使用信息系统的目的在于改善管理，因此，它必须使用软件、深化应用。若从这个层面来讨论，不难发现：这个期间，一个要事儿，两个要挣钱。说到此处，就延伸出两个问题：谁是信息化的主导？谁为信息化的成败负责？答案也就一目了然了：企业是信息化建设的主导，对信息化建设的成败负责。让笔者大为不解的是：很多企业在信息化建设中受挫时，总是过分的指责软件服务商、实施服务商，抱怨软件的功能如何的拙劣，解决方案是如何的理论化等，诸如此类。把次要矛盾当作主要矛盾作为攻击对象，尽情发泄自己怨气和牢骚。试想，这样的行为能真正解决问题吗？IT项目及项目管理是信息化建设内容真正落地的核心手段。当下的IT项目存在这样几个特点：实施周期（七月左右）限定、项目费用（甲方的支出，乙方的收入）确定、业务范围（甲方的愿景，乙方的工作）圈定。我们试图做一些改变：周期可以延长吗？可以，前提是增加项目费用投入，企业无情的拒绝了实施服务商“无理”的要求。实施范围可以变更吗？不可以，被实施服务商无情的拒绝了，原因是乙方要增加成本支出。于是，甲、乙双方在“三定”的状态下各自妥协，签订合作契约，启动业务需求梳理、解决方案确认。在这样的环境下，需求真实吗，方案客观吗？结论是：“很难评估”。能够顺利落地吗？几乎不可能！后期需要整改吗？必须的！谁来主导应用整改？可以选择实施服务商，但企业要支付相应的费用；因此，通常情况是遭到企业的拒绝。这样以来，只能由企业自己开展应用整改了。企业的信息化团队有能力承接如此艰巨的任务吗？这就要求企业在项目实施过程中必须“立足团队建设，关注知识转移”，这是项目实施中最为核心的工作之一。事实上，多数企业把合同条款作为最核心的内容，结合（蹩脚的）解决方案的业务逻辑设计，要求实施服务商必须给予实现。售前式的解决方案太过于理想化，致使乙方技术实现力不从心，但又迫于压力只能承受。在此，甲、乙双方“和谐”的局面就此打破，甲方开始执行“以势压人”，乙方就“以技欺人”来应付，跌跌撞撞完成双方的初次（也是最后一次）合作。笔者认为：书面的契约仅是双方对簿公堂的凭据，主要用于控制合作风险，然而，很多人把风险控制当成日常管理，放弃解决主要矛盾，因此，应运而生的“烂尾楼”工程就出现了。试问，有几个信息化建设项目因合同条款没有达成而走进法院对簿公堂的？最多是实施服务商没有全额收款，而企业信息化建设事宜没有办成，至此而已。再来说说企业信息化团队。笔者以为：这个组织的核心职责有三：其一，承接信息化实施与应用；其二，信息系统日常运行维护；其三，执行信息系统业务变革。组织的领导者（通常称谓是CIO）也三大核心工作：整合企业IT资源为信息化所用；成为连接企业与外部IT资源的纽带；信息化团队建设的组织者、执行者。前面所述：企业是信息化的主导，决定信息化的成败。IT团队又是企业信息化实施与应用的执行者、担当者；因此，信息化团队的稳定及团队建设决定着信息化建设的成败。企业切忌：把IT团队当成信息化建设的辅助；领导者（CIO）禁忌：自己只是信息部门的领导者（CIO）。五、团队建设有了上面的论述，不难得出这样的结论：企业是信息化建设的主导，信息化团队建设决定着系统应用的成败。因此，团队建设就成了最为核心内容。笔者当年主持某企业信息化建设时，一直不遗余力的开展团队建设和人才培养。首先，确定自己是团队建设的第一责任人；正所谓“子不教，父子过。教不严，师之惰”。领导者既是组织的管理者，也是下属同仁学习进步的指导者，对员工的成长与指引责无旁贷。其次，开展必要的信息化基础理论培训；拓宽团队成员的知识范围和应用视野，掌握基本的业务原理。第三，执行循循善诱的工作过程指导；笔者结合自己的工作经验和体会，把基本原理同工作过程关联起来，强调关键节点的重要性，传授具体的处理方法。第四，开展言传身教、事必躬亲的示范；把良好的工作习惯和执行过程展示给下属，严格要求同事按照示范推进工作。第五，融入项目，实践中得到锤炼；“实践是检验真理的唯一标准”，传授的知识、技能需要必要的实践，项目实施是一个最好的“练兵场”，让他们尽情的去施展的才华，同时夯实自己的业务技能。第五，关注员工切身利益，着力实现；在取得核心工作、关键技术突破后，为优秀的员工申请加薪、升职，并着力实现，让他们对美好的未来充满憧憬。第六，注重文档整理、知识沉淀与分享；把工作过程、工作成绩、技术方案、应用实践进行阶段性总结，加深员工对具体事项的理解和归纳，形成个人技能的不断积累与分享机制。最后，营造学习氛围，打造学习型团队；把员工个人成长与团队进步结合起来，实现两者之间的互相促进，以实践推动学习，以学习改善实践。其实，团队建设的理论、方法、手段很多，关键在于实施和执行。笔者就依托当时的工作环境，把上述理论与“烂尾楼”改造工作紧密联系在一起，历时两年时间，打造了一直优秀的信息化团队，这个团体已经具备以下六个方面的能力。第一，夯实了企业IT基础工作，完成IT实施转型，实现了企业对信息化建设的主导；第二，严格遵守项目管理的方法开展工作，恪守信息化应用的客观规律；第三，企业正真培养并拥有了核心的信息化团队，能够独立自主的开展信息化项目实施；第四，熟练掌握了所在行业的业务及特点，达成了系统应用有的放矢；第五，能够驾驭SAP系统技术应用与业务实践的切实结合，功能使用求真务实；第六，团队初步具有了学习型组织的工作氛围，成为所在企业其它部门争相学习的榜样。综合上述，有了组织保障、技术能力、业务掌控、实施方法论方面长足的进步和支撑，“烂尾楼”也自然变成了“安居工作”。众所周知，企业是以盈利为目标的实体，最初也没有什么信息化管理部门。随着企业内、外部环境的变化和实际需要，诞生了信息部门。起初，它在企业中一直处于从属的行列，因为不能直接创造价值；因此，部门员工的利益就没有提升的空间。而这些员工都是拥有梦想的年轻技术人员，他们渴望个人职业发展得到不断的上升，个人利益得到企业的认可和满足。但是，信息化“圈套”让他们“一事无成”，继而悲愤、凄凉的离开了企业。所以，唯有团队建设，才能解除了员工的职业发展瓶颈；依托强有力的团队，创造出惊人的业绩，改变部门的从属地位，尽而解除个人利益上升空间的局限。五、信息化“解套”（图二）由于强调信息化项目实施中知识转移与团队建设，使得团队具备了改造功能应用的能力，从而摆脱了凡事依靠实施服务商主导的局面。同时，企业业务模式、业务流程、组织结构等发生变化后，信息化团队能够及时、合理的调整原有的解决方案，符合、支撑业务管理的正常运转。借此机会开展业务流程优化与信息系统应用深化，并取得显著的应用成效，信息化建设的投资回报率也随之提高。企业得到应有的回报之后，就会择机扩大信息化应用范围；因此，企业信息化建设走上了良性发展的轨道。因为企业获得了较高的信息化投资回报，信息化团队也因此得到了企业