目标管理与事事计划.doc

目标管理与事事计划（节选）一、目标管理的产生与发展目标管理是从国外引进的一种企业管理制度和方法，泰勒等人提出的任务观念是目标管理的前身。 大致经历了三个发展阶段：第一阶段：50年代末到60年代初，以绩效评估为中心的目标管理。以“工作具体成果”的评价代替传统评估标准，重视具体的量化标准，使人们明确自己在工作中应向什么方向努力，努力到什么水平，企图以此来刺激人们的主动性和积极性。第二阶段：60年代中期，个人目标与组织目标相结合为中心的目标管理。目标管理中的对象推广到组织系统中所有人员，不只强调总目标和部门目标，还要设置个人目标，形成完整的层层分解的目标体系，重视组织成员参与管理的问题。第三阶段：70年代，以长期规划或战略规划为中心的目标管理。这时的目标管理超出了保证短期任务完成的范围，而着眼于战略决策即长期发展目标的实现。二、目标管理及其要素目标管理包括三大要素：（1）确立简洁明了、可以传达的目标；（2）由要在目标管理体系下工作的人参与目标制定工作；（3）根据结果对履行职责的情况进行评估。目标管理，顾名思义是一种以目标为指导或以目标为基础的管理体系，是指管理者与被管理者共同确定总目标，把总目标转化为部门目标和个人目标，管理者通过目标，对所属部门和每个成员进行管理。三、目标管理在学校中的适用问题目标管理能否在学校中应用？只要应用得当，完全可以用于学校。所谓应用得当，就是说要考虑学校工作的特点。学校工作最根本的特点是与人打交道，而不是与物打交道，这一点与工厂企业不同。学校在整个目标管理过程中，始终要围绕人来做文章。学校中的目标管理要分阶段实施：第一阶段，确立目标。重点是把国家或社会的教育理念、方针政策转化为学校工作的具体目标。首先，学校管理者要对此有深刻的认识、体验和认同感；其次广大教职工对此也要有深刻的认识，在此基础上才能制定出比较符合学校工作实际的工作目标，并将其从质、量、责等方面层层分解，最终落实到每个教职工身上。第二阶段，实施目标。这一阶段最重要的是在教师中调节心态，激励精神，提高士气，发挥他们的主动性。从管理程序来讲，教育和教学的目标能否落实，决定权不在校长手里，而是在教师手里。只有真正调动了教师的工作积极性，才能谈得上目标的落实，否则变成了领导瞎忙，唱独角戏。第三阶段，评估测定。这一阶段要对目标的成果加以分析估量，以总结经验教训，为下一阶段的目标制定创造条件。问题是教育教学工作的成果评定往往具有随机性和不确定性，这给目标评估工作带来困难，这是教育工作性质本身所决定的，因此往往采用定性和定量相结合的方式进行。四、实施目标管理对学校管理的意义1、有一种方向标的作用，能为学校管理活动指明工作方向。2、是一种助推器。由于目标管理注重全员参与和自我管理，这一做法切合教师的特点，因此能激发他们的工作热情，目标管理将学校转化为激励性的教师个人目标，赋予他们相当的自主权，由他们个人努力去实现目标。3、可以作为一种调控阀。管理者与被管理者可以自觉调控和规范自己的工作行为，建立完善的责任制，目标的层层分解并逐级落实把每个人的工作职责规定得清清楚楚，明确自己应该做什么、做多少、做到什么程度。4、能起到刻度尺的作用。目标的完成情况，可以作为衡量学校工作的重要尺度，具体而明确的责任和任务划分，能确保学校各项工作保质保量地完成。五、学校目标管理的过程学校目标管理的过程，一般可概括为“一个中心、四个阶段、九项工作”。一个中心即围绕目标这个中心。四个阶段即目标确定、目标分解、目标实施以及目标考评。九项工作即在整个目标管理的过程中，学校管理者要做好：（1）论证决策。即选择目标，说明目标的必要性和可行性的过程。综合考虑各方面因素，选择具有前瞻性和可行性的目标作为学校的办学追求。（2）协商分解。即通过上下协商的方式将学校总目标逐层分解落实到各个部门和每个学校成员身上。（3）定责授权。即明确各个部门及个人的工作职责，并授予相应的权力。（4）咨询指导。即对于教职工在工作中遇到的困难和问题，学校管理者要热情提供帮助，给予物质、精神以及信息上的支持。（5）反馈控制。即目标实施过程中，学校管理者应通过多种渠道收集信息，以保证得到及时、真实、可靠的信息，防止管理失控。（6）调节平衡。对出现的偏差，学校管理者应采取有效的措施予以修正。（7）测评成效。即对目标的完成情况作出评定。（8）实施奖惩。管理者应以测评结果为依据，对学校成员进行奖优罚劣。（9）总结经验。即反思工作中的得失，以便改进今后的工作。六、目标的制定1、目标的制定究竟应该完成些什么？大多数的员工在工作中有三个需要。第一，他们需要知道他们该干些什么。如果对任务不理解，就不可能发挥最大的潜力。第二，员工们需要感到他参与了工作标准的制定。第三，员工需要对他们实际干的活得到经常性的信息反馈。管理者对员工的工作不给予批评性的反馈对员工来说并没有什么好处。缺乏反馈只会使工作永远令人不满意，而且在最后彻底纠正时还会引起管理者与员工之间的关系破裂。2、目标的指定与工作的改进必须注意，虽然目标应该定得高一些，有助于挖掘员工的潜力，但应该在一个许可的范围内。如果目标被认为是无法达到的，那么他们对于员工来说就是毫无意义的，因而失去了促进作用。当员工确认所定目标具有可行性后，他们便会持之以恒地去实现这些目标。如果能让员工有机会参与目标的制定，这将使所制定的目标更容易被员工接受。3、员工参与目标制定这是目标管理的关键要素之一。目标必须以员工参与的方式来制定，这是促使目标被接受的一种方法。调查表明，真正重要的是目标能够提供一个方向，目标的可接受性和可行性是员工承担任务的关键要素。4、目标制定与反馈目标管理的根本要求之一就是以结果来进行评价。这就意味着管理者应该每隔一段时间就向员工提供有关他们工作情况的信息，让他们对照标准衡量自己的工作。要想成功地利用目标制定的方法改进工作，反馈是一个必不可少的要素。向员工们提供信息，让他们知道他们的工作是否符合目标中的要求，这样做不仅能够“表彰”那些达到指标的人，而且还能鞭策和帮助那些没有达到指标的人。通过反馈，工作达到指标的人能够确切知道自己目前的进度是恰当的，并知道继续干下去能获得令人满意的结果或得到很好的评价，而后进者则会更加努力或谋求某些帮助来提高工作效率，从而“挽回”败局，“确保”成功。制定目标和经常提供信息反馈这是管理者应尽的职责。如果能够保证员工们了解到他们应该做些什么，他们就更有可能很乐意地去做；如果能使员工们意识到他们干得怎么样，那么避免失败和获得成功的可能性也就更大。七、学校目标的构建1、制定目标要注意的问题（1）目标要能够考核。量化的目标通常都具有可考核性，但在学校管理中往往有一些目标难以量化，如教师的教学能力。对于这样的目标，可以将其等级化，进而把它转化为量化的目标。（2）制定目标时，还要注意体现目标的层次性。一个完备的学校目标系统，一般应包括以下几个方面：总体目标对学校的努力方向及今后发展的总体要求组织人事目标对学校机构设置、权限划分、成员配备等的要求思想建设目标对师生员工思想道德、精神风貌方面的要求制度规范目标对学校岗位职责、工作制度等的具体规定日常管理目标对日常教育教学、学校管理等的要求2、除了横向，还可以从纵向设计中小学的目标，即将学校目标划分为学校目标、部门目标和个人目标三个层次。横向上主要明确工作职责和责任分担，纵向上主要确认管理权限和隶属关系。八、学校目标的实施与成效测评学校目标的实施与测评也就是学校管理程序的落实。学校管理的程序通常分为计划、决策、组织、控制和评价。（一）计划1、计划是指为实现预定目标而提出的工作设想和行动方案。在全部教育管理过程中，计划统帅着整个过程，它是整个过程的出发点和归宿。2、学校的计划可根据学校工作的性质分成不同类型，如长期和短期计划，综合和单项计划，指令和指导性计划等等。学校管理中，计划并不只是少数学校领导的事，教职工人人都需要进行工作设计。3、学年计划、学期计划的制订方法和步骤：制订计划方法主要有两种：一种是教工讨论起草初稿群众议论修改定稿；另一种是起草初稿群众议论修改定稿。在时间比较紧的情况下多采用第二种方法。制订计划的步骤：（1）吃透两头。一是上级指示，二是学校实际。在制订计划前，学校领导和教工都要认真学习领会上级文件精神，把握学校工作正确的方向，同时，要认真分析校情，对前段工作总结出来的成绩、缺点、经验、教训，要和新计划的制订有机联系起来，特别要认真分析当前的实际，如主客观条件，有利和不利因素，需要和可能，务必使计划订得切合实际。（2）上下结合。学期、学年计划是全局性计划，必须上下结合，调动两个积极性；一是领导的积极性，学校主要领导人要深入调查研究，深思熟虑，亲自动手写好初稿；二是教工的积极性。教工参加制订学校工作计划，是学校民主管理的重要内容，要使制订计划成为教工的自觉要求，使教工感到自己是学校的主人，不是被动地接受任务、执行任务。任何图省事的做法，必然影响教工在“执行”环节中的积极性。（3）领导决策。经过上下结合，几次反复，学校主要领导人要善于集中群众中的正确意见，对初稿进行修改后，作为正式计划下达。在正式计划过程中，要注意发挥校务委员会和教代会的作用。设教代会的学校，应将计划中的重要内容，提交校务委员会审议。规模较大的学校，应先将计划要点向教代会报告，认真听取代表意见，然后向全体教工宣布。各部门应根据学校总计划的要求来制订本部门的计划。4、制订计划的基本要求：（1）超前制订。学年或学期计划，必须在开学前两周拿出初稿，开学前一周向教工宣布。在新学期预备周内，使全校每个成员知道在半年和一年内要干哪些事情，要实现什么目标，这本身就是一种精神力量，一种好的工作作风，新学期要有一番新气象。制订计划的超前性，是建立正常教学秩序、提高管理效率不可缺少的条件。（2）目标明确，计划具体。不同层次的目标，要有相应的计划，使全校有全校的任务。各教研组、年级、班级乃至每个教工都有自己的目标任务计划，从而增强每个成员的责任感。（3）针对性要强。计划要有的放矢，要体现特色，体现在原有基础上的进步。针对学校目前存在的问题来制订计划、改进计划。（4）切实可行。计划中提出的任务，要实现的目标，必须是经过努力可以达到的。计划中提出的要求不易太高或太低。太高实现不了，过低必然松松垮垮。（5）便于检查。计划不仅要执行，还要检查。从订计划时就要考虑到计划的执行和检查。计划的内容，既要具体，又要简明扼要，切忌说空话、套话。因为计划不需要讲很多大道理，不需要做理论上的阐述。凡是不好执行和不便检查的计划，多半是空洞的、抽象的计划。一般说来，计划应包括的主要项目是任务要求、完成措施、完成时间、执行人等。（6）富有弹性。制订出的计划，应具有相当的弹性，或预先拟订出处理不同问题的多种工作方案，以备将来适应形势的变化和发展。（二）组织学校的组织活动，最关键的是抓好四件事：1、机构的合理设置；2、人、财、物的协调与配合。学校管理者需要统筹安排，制定出相应的制度或激励措施来，从而形成分工不分家的工作氛围；3、突出重点。一定要明白有所不为才能有所为的道理，明确工作的重点，不做的事情就坚决放掉，该做的事情就要一抓到底，真正值得做的事情，即使条件暂不具备，也要努力创造条件去完成；4、常规工作制度化。制度不要过于烦琐，要简明扼要，特别在教学方面，要提倡教学创新，给教师留有较大的空间。（三）评价1、评价是指依照一定的标准，在事实描述的基础上对事物作出价值判断的活动。2、成效测评可以采用各种方式，如：可采用定量研究的方法，将目标的达成度分成若干指标，然后进行统计分析，得出大致的结论；也可采用定性研究的方法，对目标完成情况的某个横断面或局部进行个案分析，然后由点到面，对整个目标完成情况作出综合判断。学校目标的测评是一件非常复杂的事情，最重要的是要通过测评进一步改进学校工作。3、测评成效时，学校管理者应注意的问题：（1）先做“事实描述”，后做“价值判断”。学校管理者首先必须了解教职工的工作实绩，在此基础上才能进行工作优劣的评判。不做前期的“事实描述”而直接进行“价值判断”，结论中必然主观成分太多，难以得到教职工的认同。（2）价值判断必须以“目标达成度”为依据。目标达成度是指实际成果和预期目标之间的比率，它反映了目标实现的程度。在评定教职工优劣时，必须以此为依据，而不能以学校管理者的个人好恶为标准。（3）可将测评结果与奖惩措施适当挂起钩来。学校应将测评的结论记录在案，以便奖惩时参考。（4）注重对学校管理目标本身的评价。目标达成度过低，问题可能出在学校管理目标本身制定得过高，通过成效测评可以对原先制定的目标进行反省。4、学校领导可以从以下几方面入手改进评价工作：（1）尽可能全面地收集信息。如果收集的信息不全面，事实描述就会出现偏差，并最终造成价值判断的错误。学校管理者不能仅仅从一次考试、一堂课来评价教师教学水平，而要多渠道、全方位地收集信息，以保证信息的真实、可靠、系统。（2）建立科学的评价标准。从本质上讲，评价是一种价值判断，评价标准是评价者价值观念的外化。面对同样的事实，评价者所依据的标准不同会导致迥异的结论，因此，制定科学的评价标准尤为重要。（3）做好评价后的改进工作。一项工作完成时，对其成果作出鉴定是必要的，只有区分出高下，才能采取相应的奖惩措施，鼓励人们更努力地工作，但是评价不能止步于分等鉴定，在完成这一功能之后，还应进一步提出改进工作的建议。这样，前一个管理周期暴露出来的问题便能在下一个管理周期得到解决，从而使学校管理水平不断登上新台阶。九、学校管理过程中的常见弊端学校管理过程中常见的弊端，最主要的一点，就是管理过程不完整或存在薄弱环节。学校管理过程有四个基本环节：计划、执行、检查、总结。、没有切实可行的计划第一个基本环节没有或脱离实际，要求太高或太低，或空洞无物，无法执行。原因是学校领导人对制订计划不重视，把制订计划看成是走过场、应付上级的差使，不是自己动手，而是委托给中层干部去办。没有计划的管理，是盲目的、混乱的、被动的管理，是无效或效率很低的管理，学校领导人必须亲自动手，订好计划。、执行与计划脱节执行就是实现计划，把计划变为现实。有的学校常常出现计划根本不管用。报告计划以后，把计划束之高阁，计划是一套，执行的是另一套。原因是学校领导人计划观念不强，没有养成按计划办事的习惯，也就是责任感不强的一种表现。要在执行计划中常想到计划，用计划指导行动，领导人不仅自己要养成按计划办事的习惯，还要教育下属也养成这个好习惯。3、有计划无检查有计划无检查，计划就将失去作用。检查主要是针对计划来的。除了领