房地产企业管理九大缺陷分析.doc

随着房地产市场竟争的加剧，房地产企业越来越关注自身的管理问题。但是，由于中国的房地产企业化运作还不足二十年，在很多方面还存在着不足。根据我们的研究发现，当前房地产开发企业在管理方面主要存在着九大缺陷。 一、中长期发展规划缺乏根据我们对300家房地产开发企业的调查，有成文的、被员工所知晓的企业发展战略的只有14家，不足5。有企业发展规划的，一般是上市公司、国有房企改制后的股份制企业、发展快速稳健的知名民营企业。缺乏发展战略规划，会对企业造成不良的影响：（1）会使员工因没有“共同的目标”（不知道明年干什么，项目做完了干什么）而导致凝聚力下降，缺乏团队精神，“不可思议”地跳槽。（2）金融机构的“客户评价”低，更难引入机构投资者。（3）最主要的，总经理都不清楚企业的SWOT，不知道企业明年干什么，后年干什么，销售额多少，市场份额达到多少，是否异地开发，计划进入哪些城市？如何进入？除非是江湖式、赚一把就撤的企业和自己说了不算、没法进行发展规划的国有房企，没有中长期发展规划“有情可原”。真正想做事业的，怎能没有中长期发展规划？而事实上，绝大多数房地产开发企业缺乏中长期发展规划！二、法人治理结构不完善绝大多数企业仅有的法人治理结构文件只有公司章程，而且几乎都是套用的。公司章程只是工商注册和变更登记的摆设。一些国有改制后的股份制房地产企业在改制后一两年后之所以“旧问题没解决，新问题纷纷出现”，不仅仅是员工的思想观念和行为方式跟不上机制的发展，更主要的是企业法人治理结构不完善，主要表现在：（1）公司章程不规范，与实际不符合，没有进行及时地、适宜地修订；（2）缺乏与公司章程相配套的“细则”或“规则”，如股东大会议事规则、董事会议事规则、监事会议事规则、董事会专业委员会组织规则等。（3）没有“预防性”的配套制度，如关联交易细则、信息披露管理办法、增资扩股方案、股权交易与股权证管理办法等，一旦出现了关联交易、辞职退股、私下交易等行为，再采取措施，不可避免的有“对人”的嫌疑，会造成管理工作的被动。同样，民营企业也存在法人治理结构不完善的情况，比如“一股独大”，期权设计不合理等。法人治理结构是企业管理最基础、最核心、最敏感的问题。法人治理结构不完善，就意味着企业存在先天不足，就像“畸形儿”。三、组织机构设计不合理组织有两个基本含义，其一是有一定目的、结构，互相协作并与外界相联系的人群集体。第二个含义是组织工作。组织机构设计不合理主要表现在：（1）过于简单化。许多房地产企业以为组织机构设计就是“画一个组织机构图”。实际上，组织机构设计还包括明确企业的基本战略和核心能力，明确部门使命与职责、岗位设置和职责及人员编制，建立清晰的权力体系，明确组织决策和冲突解决的规划或制度，建立各部门、各关键责任人的考核与激励机制，梳理公司基本业务流程和管理流程，并建立公司的内部协调和控制体系。（2）过于理想化。部门设置或者过多，人为地增加了工作关系的复杂性；或者过于“模块化”，与业务流程不符，缺乏监督和约束机制。其实，房地产企业与其他行业有很大的不同性，很多情形下是一人多岗、一岗多人、因人设岗，甚至因为某人的特长、社会关系和能力大小而调整部门职责。因此，理论化的、理想化的、套用的并不适用于房地产企业，甚至起到阻滞作用。只有个性化的、度身定做的、权变的才是最适宜、最有效的。（3）职权规定不充分，甚至是只有职责没有权限。在起草职权时，往往是“自己写自己的”。没有会商、没有统筹的职权设计，重复、漏项是在所难免的。没有职权规定时还有自觉，有了职权规定后，反而有了推诿或争权的依据。于是，扯皮、推诿不断，总经理成了“灭火队员”和“不断开会和协调的机器”。（4）职权规定不合理。如许多企业将招投标、预决算职能放在了工程部，工程部既负责选择施工队伍，又负责施工管理，包括变更签证，还负责造价审核，明显地缺乏内部监督与约束机制。公司上下都怀疑有“回扣”问题，但又没有证据。这就影响了其他部门的工作情绪，这就是管理问题。（5）职权接口不明确。开发企业的业务流程比较复杂，需要40多个岗位、90多项工作，彼此交叉联系。明确职责接口非常重要。负责工作饱和度不均，就会导致忙的忙死、闲的闲死，好事抢着干、许多事又没人干！（6）没有支持性的配套规定和协调控制体系，如组织规程、会议制度、请示规程等。于是，组织机构设计成了“光杆司令”；于是，违反组织原则、缺乏基本常识的做法就会司空见惯。四、管理制度不健全管理制度是企业管理“法治”的具体表现形式，是组织工作的依据。在多年的咨询工作中，企业管理制度不健全是最普遍、最突出的问题。具体体现在：（1）制度的全面性差，覆盖率低根据企业规模的大小和项目的多少，房地产开发企业中，相对独立的工作流程有80-150个。大多数中小型房地产企业管理制度的数量不过二、三十个，覆盖率不到25。这就意味着存在75的管理漏洞，75的工作“无法可依”。而已有的管理制度也几乎都是行政类的管理制度，涉及到业务流程的管理制度几乎没有。（2）制度的适宜性差一些企业的制度是主控部门或主控人起草的。在起草的过程中，主控部门或主控人与其他部门没有协商，怎么有利于自己怎么写。在颁布前，审批人也没有组织有接口关系的其他部门和人员进行会审，就颁布施行了。这就导致其他部门难以执行。另外，许多制度本身与实际不符，也会导致无法执行。（3）制度的完整性差与法律类似，制度一般包括目的、适用范围、职责分配、流程、奖惩措施、相关文件、记录等。因为企业中管理制度的起草人几乎不懂“法理”，对制度学没有研究，不知道制度的基本构成，最关键的“流程描述”和“奖惩措施”没有。没有“奖惩措施”，就可以执行，也可以不执行。这样的制度，即使有又有何用？（4）制度繁简无度因为企业内部缺乏制度学专业人员，绝大多数企业在制度的繁简度上把握不好。有的制度过于复杂，有的制度又过于简单。总的来说，制度繁总比简好，而恰恰许多企业的制度简多繁少。（5）制度的时效性差翻阅一些企业的管理制度，许多都是一两年前、甚至是三、四年前的，时效性极差，可以说早就失效了，但既不宣布作废，又没有修改。其实，制度和法律一样，均具有较强的时效性。因为企业内外部环境是不断变化的，制度必须随着环境的变化而变化。也就是说，制度应该是动态的。但是，制度又不能经常变，否则就缺乏严肃性和延续性，还要保持一定的静态性。最佳的状态是：静态中保持动态，动态中保持静态，动静结合。最好是每年修改两次。（6）制度的预见性差管理制度不仅仅是对现存问题的规范和纠正，更应是对将来可能发生的问题的规避和预防。鉴于同业企业之间只交流“经验”，不交流“教训”，鉴于兰德有200多家房企的丰富咨询经验，GMS管理模式贯彻以预防为主原则：通过制度创新使企业规避和预防将来可能发生的、可能给企业造成损失的问题，防止企业犯其他企业已经犯过的“同样的错误”。五、制度执行不到位对于企业来说，比制度本身问题还要大的问题是执行问题。“不是没有制度，而是不执行；现有的制度就不执行，再建立更多的制度又有什么用！”几乎所有企业的管理者都有同样的困惑和无奈。房地产开发企业在制度执行方面存在的主要问题有：（1）执行松紧无度一些企业管理者在推行制度时往往前松后紧，或者时松时紧。事实上，管理是一种过程，需要持续不断、坚持不懈地推进才能见效。（2）执行力差制度执行力差的原因较多，主要有：1）制度本身无法执行：制度的规定与实际不符，或者脱离实际情况，与其他制度之间存在矛盾，没有对预见情形的规定或预见情形与实际情形不符等，即制度本身存在全面性、体系化、适宜性的问题，会导致不执行。2）领导带头不执行：制度颁布后，领导要求其他人执行，自己不执行，久而久之，上尤下效，大家都不执行了，又回到了“人治”。3）忽略过程、只重结果而导致的不执行：因为制度本身有问题，如果执行的话，要这个审核、那个签字，很麻烦；不执行，只要是结果一样，领导会同样高兴，甚至会表扬“干得好”。久而久之，大家都忽略了过程，只追求结果。事实上，过程是结果的必需，结果是过程的必然。没有事前和事中控制的过程，不会导致有好的结果。即使是有好的结果，可能也是偶然的、个别的。而一旦没有好的结果，再追溯原因，就已经晚了因为从领导到员工已经养成了不要过程、只要结果的执行习惯。4）执行成本高于不执行成本：许多制度没有奖惩措施执行的好，没什么奖励；执行的不好，也没什么惩罚执行和不执行的成本都是零。即使是有奖惩措施，执行成本高于不执行成本，也会导致不执行。这在国有企业比较普遍。5）制度面前不平等所导致的不执行：在绝大多数企业，在制度面前，除了领导可以“理所当然”地不执行外，许多高层副职在违反了制度后，领导往往对他们“网开一面”；中层人员在违反了制度后，领导和分管副总往往以“有情可原”而不追究责任；对有的员工，因为人情关系等原因，可以“下不为例”久而久之，口子越开越大，进而导致制度的“大面积塌方”。6）缺乏监督而导致的不执行：任何制度都需要监督，而且是全面的监督，包括指导本身的监督（制度管理）、企业内部制度管理部门的内部监督、作为“第三方”的常年管理顾问或管理咨询公司的外部监督，以及法律法规监督。任何一方面的监督缺失，都会导致不执行。7）信息衰减的必然性而导致的执行衰减：企业规模越大，管理层级就越多；管理层级越多，信息链就越长；信息链越长，信息衰减量就越大，甚至就会发生信息变异。信息衰减是必然的，也是制度执行不力的唯一一种客观存在。（3）忽略制度推行的反作用力对于企业的绝大多数人员而言，他们都是现有制度和既得利益的享受者，不希望管理规范。因此在推行制度初期，他们对管理制度有着本能的抵触和恐慌，会表现出一定的反作用力。有时，这种反作用力会惊人地大，甚至能将制度推行者“扳倒”。因此，企业管理者在推行制度前，一定要考虑周全；在决定推行后，推行力一定要大于反作用力。六、企业管理方法不当“我看了不少管理方面的书，我也学了MBA，为什么管理还是没有起色呢？”一些企业的管理者往往有这样的疑问。那么我们问：您看的什么书，MBA学的什么课程？是不是学的是与房地产不沾边的管理理论，看的是研究HP、GE、IBM的书？而管理理论与管理实践有多大距离，自己的企业规模与HP、GE、IBM们又有多大差距？HP、GE、IBM是世界上最优秀的企业。这些企业很大，我们企业很小，和他们相比，他们是骆驼，我们充其量是兔子，甚至是一只小鸟。他们所谈的是管理骆驼的方法，这和我们养活兔子的方法没有多少共同点。用管理骆驼的方法来管理兔子，恐怕有很多问题。骆驼前进需要稳健，因为它的骨架大，不能跑得太快，太快就散架了，所以跨国企业谈战略管理、谈市场份额，谈沟通。牵兔子，要求快速奔跑，速度是关键，因为重速度、求利润，才是小企业的生存方法。牵兔子的方法是让兔子撒腿快跑。这就是绝大多数管理书籍总给人远水难解近渴的原因。中国企业不是需要Good to Great，而是需要从Zero到生存，从生存到Development的问题边扣扳机边瞄准！七、缺乏企业文化“文化品牌力”是企业综合竞争力的重要“分力”之一，是企业竞争的最高阶段。企业文化是企业成功发展的促进剂，能提高制度的“执行力”。同时，企业文化又能起到制度所无法起到的“软作用”。因为企业文化能极大地提升全体员工的企业认同感和责任心，增强凝聚力和团队合作精神。因为房地产企业一般成立时间较短，规模较小，还没有形成多少企业文化。另外，因为许多企业“家族式”、“江湖式”管理的色彩太浓，有“不阳光”的开发行为；许多企业的管理者“不良嗜好”较多，因此没有多少企业文化可以认同。因此，除了部分上市公司和明星企业外，缺乏企业文化成了当今业界绝大多数企业的通病。八、没有管理费用预算几乎所有的房地产上市公司和明星企业在编制年度预算时，都有管理费用专项预算，少者一、二百万，多者上千万。而绝大多数中小房地产企业，几乎没有管理改进计划，更没有管理费用预算每年做哪些方面的管理改进，花多少钱，找什么管理咨询公司等都是空白。这不能不说是企业管理者的悲哀，更是行业的悲哀。九、无视企业管理问题无视问题可以说是业界企业的普遍现象。许多董事长们在经过艰苦创业、取得了一定成绩后，热衷于 “商而优则仕”，