《当代管理学决策》PPT课件.ppt

,决 策,第6章,如何科学地决策 ? 原则、程序和方法.,一、管理决策,决策：管理者对于时机和威胁作出的分析、选择的反应过程。 对机会的反应决策：管理者对于能提高企业效益的方式所作的反应。 对威胁的反应决策：管理者被对企业的不利时间困扰时所产生的应急策略。,著名的经济学家赫伯西蒙揭示管理的本质时指出： “决策是管理的心脏；管理是由一系列决策组成的；管理就是决策。决策贯穿企业管理的全过程和各个方面，企业管理的主要研究对象不是作业而是决策，决策错误，就等于犯了方向、全局性的错误，生产经营效率越高给企业造成的损害就愈大”。,二、决策类型,1.程序决策：常规的、几乎是习惯性的过程. 管理者在此之前已做过多次决策. 有规则或指导方针可遵循. 例如：重新安排办公室供应量的决策. 2.非程序决策：从前没有经常应付的非常情况. 决策是新的因而没有规则可遵循. 这些决策的制定是根据信息以及管理者的直觉和判断力 例如：这部电影应该赋予一些新技术么？,三、决策理论,1.决策的古典模式： 假设管理者有权使用所有需要的信息来作出决策(完全信息). 所有的备选方案. 然后，管理者可以很容易的根据他们的偏好从几个备选中选出最佳决策方案(能找出最优方案). 不幸的是，管理者通常不能获得所有（绝大多数）所需要的信息。,古典模式,列出清单及其价值,从低到高排列选择 内容,选择最佳方案,假定管理者可 得到所有信息 假定管理者能处 理好各条信息 假定管理者知道企业 未来的最佳发展前途,图表6.1,2. Simon & March的行政管理决策模式,行政管理决策模式的决策制定：挑战古典决策模式。 认为: 决策的制定具有风险性. 有限理性: 认知局限-大量的选择和信息致使管理者不能做到把他们全部考虑到. 决策受制于人们的意识能力。 不完全信息：大多数管理者无法看到所有的选择而依据不完整的信息来作出决定。 风险与不确定:环境的动态变化.,为什么信息是不完全的?,不确定因素 及风险,模糊信息,时间限制及信息损失,不完全信息,图表6.2,不完整信息因素,很多关键因素导致不完整因素的存在 风险性:管理者知道给出的结果可能失败或成功且可能性是均等的。 不确定性: 可能性不可能特指结果且未来是不可知的. 很多决策结果不可知的就像新产品的传入. 模糊信息: 意义不明确的信息. 信息可以有不同的解释方案.,不完整信息因素,时间约束和信息价值：管理者没有时间和金钱去探索所有的选择。 这导致管理者在不完整信息的条件下重新做出决定. 充分准备: 管理者研究少量的备选方案，然后挑选一个可以接受的而最追好的。 这是管理者面对不完整信息的反应. 管理者认定他们审查过的少量备选方案可以代表全部.,决策的原则,决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。 对决策者来说，要想使决策达到最优，必须：(1)容易获得与决策有关的全部信息；(2)真实了解全部信息的价值所在，并据此制订所有可能的方案；(3)准确预期到每个方案在未来的执行结果。 但在现实中，上述这些条件往往得不到满足。具体来说，(1)组织内外存在的一切对组织的现在和未来都会直接或间接地产生某种程度的影响，但决策者很难收集到反映这一切情况的信息；(2)对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能制订数量有限的方案；(3)任何方案都要在未来实施，而人们对未来的认识是不全面的，对未来的影响也是有限的，从而决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况有出入。 现实中的上述状况决定了决策者难以作出最优决策，只能作出相对满意的决策。,赫伯特A西蒙，他在管理行为一书中指出，理性的和经济的标准都无法确切说明管理的决策过程，进而提出“有限理性”标准和“满意度”原则。其他学者对决策者行为作了进一步的研究，他们在研究中也发现，影响决策者进行决策的不仅有经济因素，还有其个人的行为表现，如态度、情感、经验和动机等。,(1)人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的，这是因为在高度不确定和极其复杂的现实决策环境中，人的知识、想象力和计算力是有限的。 (2)决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响，而在对未来的状况作出判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用。所谓知觉上的偏差，是指由于认知能力的有限，决策者仅把问题的部分信息当做认知对象。 (3)由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者即使充分了解和掌握有关决策环境的信息情报，也只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不可能 做到全部了解，决策者选择的理性是相对的。 (4)在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度起着更为重要的作用。决策者往往厌恶风险，倾向于接受风险较小的方案，尽管风险较大的方案可能带来较为可观的收益。 (5)决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。导 致这一现象的原因有多种：决策者不注意发挥自己和别人继续进行研究的积极性，只满足于在现有的可行方案中进行选择；决策者本身缺乏有关能力，在有 些情况下，决策者出于个人某些因素的考虑而做出自己的选择；评估所有的方案并选择其中的最佳方案，需要花费大量的时间和金钱，这可能得不偿失。,4. 当代决策理论,继古典决策理论和行为决策理论之后，决策理论有了进一步的发展，即产生了当代决策理论。当代决策理论的核心内容是：决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程。 对当今的决策者来说，在决策过程中应广泛采用现代化的手段和规范化的程序，应以系统理论、运筹学和电子计算机为工具，并辅之以行为科学的有关理论。这就是说，当代决策理论把古典决策理论和行为决策理论有机地结合起来，它所概括的一套科学行为准则和工作程序，既重视科学的理论、方法和手段的应用，又重视人的积极作用。,四、决策制定的步骤,承认决策的必要性,提出问题,产生和评估备选方案,从中挑选,执行选中方案,从反馈中学习,图表 6.4,方案评估,合法?,道德？,节省?,可行?,可行步骤,图表 6.5,方案评估,是否合法? 管理者必须确定一个方案是否国内和出口国外后都是合法的.(合法性) 是否道德? 该方案必须是道德的，不会对股东造成不必要的伤害.(规范性) 是否节省可行? 我们的目标适用这方案么?(经济性) 是否实用? 管理者是否有能力和资源去执行它么?(可行性),五、决策方法,1.群体决策 许多决策都是在集体的背景下制定出来的. 集体有利于减少认识偏见，有助于结合各种技巧、能力. 群体的缺陷: 集体判断: 群体成员努力达成一致可能导致具有偏见的决策的形成. 通常存在于当群体成员重新启用某个重要的管理人员的想法时（比如首席执行官），变得盲目的认可而没有思考可行方案. 群体企图说服每个成员这个想法一定向前发展.,改进群体决策,反对议案:群体中的某个成员扮演唱反调的提倡者角色，批评群体就方案做出统一论调的方式. 指出方案选择时出现的问题. 辩证的调查: 一个问题同时分配给两个不同的组，每个组评估对方的方案. 高层领导人员听取每个组陈述他们的方案以及对对方方案的评价. 提倡多样化: 通过一个群体内的多样化发展，将有更多的方案被考虑到.,反对议案和辩证调查,反对议案的提出,陈述方案,批判方案,重新评估方案 接受，修改，舍弃,辩证调查,方案 1,讨论两个方案,重新决定方案 接受1或2, 结合,方案 2,图表 6.7,2. Senges 学习组织原理,图表 6.8,发展个人优势,建立分享意识,建立复合的、 有挑战性的精 神模式,增进团队学习,鼓励系统思考,创造一个学习组织,Senge 建议高层管理者在学习过程遵循以下几个步骤: 个人优势: 管理者授权给雇员并允许他们创造并开发. 精神模式: 提供雇员更新更好的方法去执行任务. 团队学习: 比单个学习更重要，因为绝大多数决定由集体决定. 建立分享意识: 一个人保持对公司的平常心态去面对机遇. 系统思考: 明确公司一个部门的行动将影响到其他部门.,开展集体创造,Delphi 方法: 在未由管理者审批前以书面形式提出. 问题将以书面形式呈现给负责企划书面方案的管理人员. 上述回复将被更高一层的管理人员采纳和总结. 结果将被返回参与者寻求反馈，然后排列. 这个过程将重复直到与目标达成一致. Delphi 允许管理者跨级参与.,2. 确定型决策方法,在比较和选择活动方案时，如果未来情况只有一种并为管理者所知，则须采用确定型决策方法。常用的确定型决策方法有线性规划和量本利分析法等。 A线性规划 线性规划是在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的 最大值或最小值的方法。运用线性规划建立数学模型的步骤是：首先，确定影 响目标大小的变量；其次，列出目标函数方程；再次，找出实现目标的约束条件；最后，找出使目标函数达到最优的可行解，即为该线性规划的最优解。,一个练习,例1: 某企业生产两种产品：桌子和椅子，它们都要经过制造和装配两道工序，有关资料如表所示。假设市场状况良好，企业生产出来的产品都能卖 出去，试问何种组合的产品使企业利润最大?,B量本利分析法 量本利分析法又称保本分析法或盈亏平衡分析法，是通过考察产量(或销售量)、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法。 在应用量本利分析法时，关键是找出企业不盈不亏时的产量(称为保本产量或盈亏平衡产量，此时企业的总收入等于总成本)，而找出保本产量的方法有图解法和代数法两种。,(1)图解法：图解法是用图形来考察产量、成本和利润的关系的方法。在应用图解法时，通常假设产品价格和单位变动成本都不随产量的变化而变化，所以销售收入曲线、总变动成本曲线和总成本曲线都是直线。 例1: 某企业生产某产品的总固定成本为 60 000元，单位变动成本为每件1.8元，产品价格为每件3元。假设某方案带来的产量为100 000件，问该方案是否可取?,产量,固定成本,总成本,总收入,收入/成本,5,10,6,15,30,安全边际,24,利用例子中的数据，在坐标图上画出总固定成本曲线、总成本曲线和销售收入曲线，得出量本利分析图，可以得出以下信息，供决策分析之用： 保本产量：即总收入曲线和总成本曲线交点所对应的产量(本例中保本产量为5万件)； 各个产量上的总收入： 各个产量上的总成本: 各个产量上的总利润:即各个产量上的总收入与总成本之差； 各个产量上的总变动成本:即各个产量上的总成本与总固定成本之差； 安全边际:即方案带来的产量与保本产量之差(本例中安全边际为5(= 105)万件)。 在本例中，由于方案带来的产量(10万件)大于保本产量(5万件)，所以该方案可取 .,(2)代数法：代数法是用代数式来表示产量、成本和利润的关系的方法。 假设P代表单位产品价格，Q代表产量或销售量，F代表总固定成本，V代表单位变动成本，丌代表总利润，c代表单位产品贡献(cP一V)。 求保本产量： 企业不盈不亏时，PQF+vQ 所以保本产量Q=F(P一V)Fc 求保目标利润的产量： 设目标利润为丌，则PQF+vQ+丌 所以保目标利润丌的产量Q(F+丌)(P一V)(F+丌)c,求利润： 丌=PQFVQ 求安全边际和安全边际率： 安全边际方案带来的产量一保本产量 安全边际率安全边际方案带来的产量 计算：练习。,3. 风险型决策方法,在比较和选择活动方案时，如果未来情况不止一种，管理者不知道到底哪种情况会发生，但知道每种情况发生的概率，则须采用风险型决策方法；常用的风险型决策方法是决策树法。 决策树法是用树状图来描述各种方案在不同情况(或自然状态)下的收益，据此计算每种方案的期望收益从而作出决策的方法。,例2: 某企业为了扩大某产品的生产，拟建设新厂。据市场预测，产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.30有三种方案可供企业选择： 方案1: 新建大厂，需投资300万元。据初步估计，销路好时，每年可获利100万元；销路差时，每年亏损20万元。服务期为10年。 方案2: 新建小厂，需投资140万元。销路好时，每年可获利40万元；销路差时，每年仍可获利30万元。服务期为10年。 方案3:先建小厂，3年后销路好时再扩建，需追加投资200万元，服务期为7年，估计每年获利95万元。 问哪种方案最好?,解: 1.画出该问题的决策树,1,2,3,4,大厂,小厂,小厂,好,100万元,差,-20万元,好,差,40万元,30万元,3年好,扩建,不扩建,95万元,40万元,3年差,不扩建,30万元,5,6,2.计算出各种方案的期望收益,方案1(结点)的期望收益为： E1 = 0.7100+0.3(20)10300340 (万元) 方案2(结点)的期望收益为: E2 = (0.740+0.330)10 140 = 230(万