卓越绩效宣贯教材复习提纲(第一二篇确认稿).doc

卓越绩效管理复习提纲（宣贯教材第一、二章）一、名词解释1、卓越绩效模式卓越绩效模式是以各国质量奖评价准则为代表的一类管理模式的总称。2、TQM全面质量管理一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会收益而达到长期成功的管理途径。3、标杆管理标杆管理是一个将产品、服务与实践与最强大的竞争对手或行业领导者相比较的持续过程。4、卓越绩效通过综合的组织绩效管理方法，为顾客、员工和其他相关方不断创造价值，提高组织整体的绩效和能力，促进组织得到持续发展和成功。5、使命 使命是组织存在的价值，是组织所应承担并努力实现的责任。6、愿景 愿景是组织对未来的展望，是组织实现整体发展方向和目的的理想状态。7、价值观 价值观是组织所崇尚文化的核心，是组织行为的基本原则。8、治理 组织的监管中实行的管理和控制系统。9、标杆针对相似的活动，其过程和结果代表组织所在行业的内部或外部最佳的经营实践和绩效。10、标杆分析对照最强的竞争对手或公认的产业领先者持续地对本组织的产品、服务以及行事方式进行衡量的过程。11、关键过程为组织、顾客和其他相关方创造重要价值或做出重要贡献的过程。12、过程指在组织内部或外部为顾客生产产品或提供服务的相互联系的活动。13、领导两个含义：一个含义用于“高层领导”或称为“领导者”；另一个含义主要用于指称领导活动或过程、作用、能力。作为领导，就是指在社会共同活动中，具有影响力的个人或集体在组织中通过指挥、引导、说服、激励等途径，动员下属实现共同目标的过程。14、领航从根本上说就是建立一个组织未来的发展方向和绩效期望，并通过战略策划和决策予以落实。15、引导意味着要在组织中建立起一种氛围，一种促使人们为了实现目标而全力以赴的组织文化氛围。16、沟通沟通是指沟通主体将所要表达的某种意思、意见、信息或思想观念传达、传递给沟通客体或对象的活动。17、激励 激励是指满足人的需要、激发人的动机、实现组织目标的一个动力过程。18、组织指组织工作或活动，指领导者按照既定的目标，合理地设置机构、建立机制、分配职能和权力、选人用人育人留人和继任策划等，以实现领导任务。19、组织结构 组织结构就是组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。20、指挥指挥是指在一个组织中，领导按照目标管理原则，要求下属组织或个人贯彻执行组织的决策，促进他们在争取个人成功的同时也实现组织目标的过程。21、协调协调是指及时将人与人、人与组织、组织与组织之间出现的各种矛盾、冲突进行协商和调解，使各项工作、各组织之间和谐地发展。22、可持续发展可持续发展是指既满足现代人的需求又不损害后代人满足需求的能力。换句话说，就是指经济、社会、资源和环境保护协调发展，它们是一个密不可分的系统，既要达到发展经济的目的，又要保护好人类赖以生存的大气、淡水、海洋、土地和森林等自然资源和环境，使子孙后代能够永续发展和安居乐业。23、高层领导高层领导是指组织高层管理群体或团队，一般由组织最高领导者和直接向其报告工作的人组成。二、简答题1、简述卓越绩效评价准则与卓越绩效评价准则实施指南。 2004年，我国发布了卓越绩效评价准则（GB/T19580-2004）国家标准和卓越绩效评价准则实施指南（GB/T19579-2004）国家标准化指导性技术文件，并于2012年进行了修订。这两项标准的发布与修订，为企业追求卓越提供了一个经营模式框架，使企业可以通过自我评价来不断提升各方面的质量与绩效。同时，这两个标准为国家和地方质量奖的评审提供了评价依据。2、世界三大质量奖是哪些？ 日本科学技术联盟于1951年提议并设立了戴明奖； 美国国会于1987年设立了波德里奇国家质量奖； 欧洲于1992年设立了欧洲质量奖。3、卓越绩效评价准则制定的依据 卓越绩效评价准则定位在国际先进质量管理经验和方法的最新总结上。在制定过程中参照了美国波德里奇国家质量奖、欧洲质量奖和日本戴明奖的评价准则，重点参考了最有影响力和代表性的美国波德里奇国家质量奖评价条款和内容，结合中国企业质量管理的实际情况，有针对性地规定了组织卓越绩效的评价要求。4、卓越绩效评价准则的用途 卓越绩效评价准则主要有两个用途：一个是用来评估企业的绩效是否达到卓越的地步，可以作为质量奖的评奖依据；另一个是提供卓越经营的模式，供广大企业自我学习、自我评价使用，引导企业走上卓越，也为企业相互借鉴成功经验提供了非常好的平台。5、九项基本理念a）远见卓识的领导b）战略导向c）顾客驱动d）社会责任e）以人为本f）合作共赢g）重视过程与关注结果h）学习、改进与创新i）系统管理6、卓越绩效评价准则与GB/T19001的关系a）GB/T19001认证属于质量管理体系是否合格的符合性评定，类似于体育达标、电影审查合格；而卓越绩效评价属于组织综合管理体系卓越程度的成熟度评价，类似于运动会拿奖牌、电影得奖。b）GB/T19001的范围比卓越绩效评价准则的范围要窄得多，常见的说法是，即便GB/T19001实施得很好，也只相当于卓越绩效评价准则的30%成熟度。c）卓越绩效评价与管理体系审核也有本质上的不同，前者属于诊断式的评价，从管理的效率和效果入手，旨在发现组织之主要优势和改进机会，不断追求卓越，而后者则是对一般过程的合格评定，从符合性入手兼顾有效性，重在发现与规定要求的偏差，进而持续改进质量管理体系的有效性。7、卓越绩效评价准则与GB/T19004关系 尽管GB/T19004的范围和深度超出了GB/T19001，且新版标准更加趋近于卓越绩效评价准则，提出了使命、愿景、价值观和战略的要求，强调利益相关方、长短期利益的平衡，但其定位仍然介于GB/T19001和卓越绩效评价准则之间，缺乏对“顾客与市场”和“结果”的特定要求，所沿用的八项质量管理原则缺乏对关键要素“战略”的支撑和对关键相关方“社会”的关注。而卓越绩效评价准则提供了一个综合的TQM实施细则，兼容了GB/T19001和GB/T19004。8、卓越绩效评价准则与GB/T24001和GB/T28001的关系GB/T24001和GB/T28001均可用于认证，两者的认证都属于管理是否合格的符合性评定，而卓越绩效评价属于管理是否卓越的成熟度评价。卓越绩效评价准则兼容了对环境管理和职业健康安全管理的要求：在“4.1.4.2公共责任”中，要求评估并确定其产品、服务和运营给社会带来的质量安全、环保、节能、资源综合利用、公共卫生等方面产生的影响，预见公众的隐忧，并针对相关风险，确立其满足法律法规要求和达到更高水平的关键过程及绩效指标，制订相应的对策和改进措施；在“4.4.2.5.1员工权益”中，要求保证和不断改善员工的职业健康安全，针对不同的工作场所确定相应的测量指标和目标，并确保对工作场所的紧急状态和危险情况做好应急准备。而GB/T24001和GB/T28001正是应对这些要求的方法。9、五大相关方顾客、员工、供应商和合作伙伴、股东、社会10、卓越绩效管理模式的三个层次及其相互关系2012年版的GB/T19580标准提出来九项基本理念，其框架结构可分为过程与结果两种类型，七大类目由23个过程评分条款构成，每一个评分条款按照“基本要求总体要求详细要求”三个结构层次构成与过程关联的7个方面的结果。三个层次相互关系是：准则建立在九项理念之上，九项理念嵌入六个过程之内，收获于六个结果之中。11、卓越绩效评价准则的管理模式 卓越绩效评价准则管理模式包括9项基本理念、6+1条目的框架结构及由总分1000分体现的成熟度及标杆评价方法等。12、20世纪90年代三大管理方法有哪些？ 标杆管理、企业再造和战略联盟。13、标杆管理的种类标杆管理可分为内部标杆管理、竞争标杆管理、职能标杆管理、流程标杆管理等。14、卓越绩效评价准则框架图 略。见P1515、“过程”条款与“结果”条款的关系 卓越绩效评价准则的基本理念中强调了“重视过程与关注结果”，并诠释为“组织的绩效源于过程，体现于结果。因此，既要重视过程，更要关注结果；要通过有效的过程管理，实现卓越的结果”。16、“过程”条款与“结果”条款关联图过程与结果的关联图17、标杆分析的十个步骤 标杆分析一般包括10个步骤，分别为对什么（产品、业务过程的输出或职能的输出）进行标杆分析、对谁（哪些组织）进行标杆分析、收集数据和实地调查、分析绩效差距、预测绩效水平、沟通调查结果、建立职能目标、制定行动计划、执行计划和监测结果、重新标定绩效水平。18、组织概述包括哪些内容？ 组织概述主要包括组织的背景、运营环境、关键的组织关系、竞争环境和战略挑战、绩效改进系统等方面。19、领导活动的前提、主体、手段和目标四个方面 a）群体组织是领导得以产生的前提。 b）领导活动的主体是由领导活动的发动者、组织者与执行者共同组织的。领导活动的主体顾客领导者和被领导者两个要素。 c）领导活动的手段是领导者调动和激励下属的方式。 d）领导活动的目标是领导活动的归宿。20、领导和管理的区别 第一，领导具有全局性，管理具有局部性。 第二，领导具有超前性，管理具有当前性。 第三，领导具有超脱性，管理具有操作性。 第四，管理是建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上对下属命令的行为，而领导可能建立在权力基础上，但更多的是建立在个人的专业能力、影响力和魅力的基础上。21、领导的四个职能 领航与引导； 沟通与激励； 组织、指挥、协调、监控与改进； 治理和社会责任。22、组织文化的三个层次 a）物质层，如组织名称、标志，产品外观、包装，技术、设备特色等。 b）制度层，如体系文件、非文件程序、潜规则等。 c）精神层，如使命、愿景、价值观等。23、沟通的分类 按沟通渠道，可分为正式沟通和非正式沟通；按沟通形式，可分为口头沟通、书面沟通、非语言（包括肢体、信号等）沟通和电子媒介沟通。24、绩效公式 绩效=f（能力激励）25、马斯洛需要层次自我实现需要尊重需要社交需要安全需要生理需要26、激励-保健双因素理论 美国心理学家赫兹伯格提出了激励保健双因素理论：激励因素（成就、认可、晋升、责任、工作本身等五种因素）如具备可使员工满意，但如果不具备也很少导致不满意；保健因素（公司政策与管理方式、上级监督、工作条件、人际关系、薪金等五种因素）如不具备或程度不够，容易导致员工不满意，但即使充分具备、程度很高也难以使员工满意。27、麦格雷戈的XY理论 X理论主要代表了一种对人的消极观念，认为工人没有雄心大志，不喜欢工作，只要有可能就会逃避责任，为了保证工作效果必须严格监控；Y理论则提供了一种积极的人性观点，认为工人可以自我指导，接受甚至主动寻求工作责任。28、弗鲁姆的期望理论 其主要观点是：人们在预期他们的行动将会有助于达到某个目标的情况下，才会被激励起来去做某些事情以达到目标。期望理论的公式是：动力=效价期望值。其中：动力是指一个人所受激励的程度；效价是一个人对某一结果的偏好程度，即效果的价值；期望值是某一特别行动会导致一个预期结果的概率。29、组织的两个含义 （1）按照一定的宗旨和系统建立起来的集体，名词； （2）安排分散的人或事物使具有一定的系统性或整体性，动词。30、组织设计的六方面关键要素l 工作专门化l 部门化l 指挥链l 管理跨度l 集权与分权l 正规化31、传统的组织结构类型及其优缺点类型简单结构职能型结构事业部型结构定义低度部门化、宽管理跨度、集权于个人且正规化程度低、常见于创业期的小企业将相似或相关职业的员工组合在一起，形成职能部门由相对独立、拥有较大自主权的事业部组成，公司总部负责监管、协调、控制和支持服务优点快速、灵活、维持成本低、责任明确专门化带来成本节约，如规模经济、减少人员和资源的重复配置强调结果事业部经理对特定产品或服务的经营负责缺点对成长后的组织不适用，且过于依赖个人，风险较大职能部门相互隔离，追求职能目标导致看不到整体利益，部门间难以沟通活动和资源重复配置导致成本上升、效率降低32、现代组织结构类型 （1）基于团队的结构 （2）矩阵型结构 （3）无边界组织 （4）学习型组织33、内部治理机构 内部治理结构通常由股东会、董事会和经理层组成，它们依据法律赋予的权、责、利相互分工，相互制衡。34、社会责任四阶段模型更小 社会责任 更大阶段1 阶段2 阶段3 阶段4所有者和领导层 员工 顾客和供方 更广阔的社会35、组织文化环境的内容组织文化环境，以使命、愿景和价值观为核心，充分体现诚信守法、改进、创新、快速反应和学习等要点。36、价值观体系的内容价值观体系可包括核心价值观和诸如质量、安全、服务、营销、采购等方面的专业理念或方针，重点考虑如何体现诚信守法、改进、创新、快速反应和学习等要点，营造一个促进卓越绩效的组织文化氛围。37、使命、愿景、价值观和战略的关系 应当确保使命、愿景和价值观的一致性，使愿景与使命协调一致，价值观与使命、愿景一致，能够促成使命的实现和愿景的达成，而战略目标应当有效地支持愿景，其他价值观（理念/方针）支持核心价值观。38、使命、愿景、价值观的表达方式使命、愿景和价值观往往用一些高度凝练的词句来表达，但组织同时也应当对其进行 必要的诠释，以便准确地理解和贯彻执行。39、子公司的使命、愿景和价值观考虑因素子公司应当在秉承集团公司的使命、愿景和价值观的基础上，充分考虑本组织的特点和所处地域的文化，制定自己的使命、愿景和价值观。40、历史积淀深厚的组织使命、愿景和价值观的考虑因素一方面要考虑对历史的传承，另一方面也要应对新的文化、战略挑战，主动吸纳一切优秀的、成功的东西并有所创新，做到与时俱进、兼容并蓄、自成一家。41、组织治理的含义组织的治理意味着权力机构、监督机构、决策机构和执行机构的相互独立，相互制衡，是确保企业能够科学、规范地运营和发展的根基。42、如何确定和履行管理层责任经营责任在公司章程以及聘任合同中规定，道德责任体现于公司及业界的道德规范，而法律责任则依照当地的有关公司治理的法规。43、组织治理的目的股东及其他相关方利益的保护是组织治理的主要目的，应当通过财务报表、关联交易等信息的透明披露和有效的监控、沟通，确保股东特别是中小股东、外国股东的权益，同时，也应当确保其他相关方的权益，如员工权益、供方权益等。44、什么是清洁生产？清洁生产是对产品和生产过程持续实施综合污染预防的策略：对于产品，它意味着减少从原材料选取到产品使用后最终处理整个生命周期过程对人体健康和环境构成的影响；对于生产过程，则意味着充分利用原料和能源，消除有害毒物，在各种废物排出前尽量减少其毒性和数量。45、什么是环境标志自我声明？环境标志自我声明以产品为对象，其范畴包括产品生产过程的使用回收能量、节约资源、再循环含量，产品使用过程节水、节能、延长寿命，产品废弃处理过程的可堆肥、可降解、可拆解设计、可再循环、可重复使用和充装，以及在产品全生命周期内的减少废物量。46、什么是道德行为？“道德行为”涉及组织及其员工在内外部活动中应遵守的道德和行为准则。这些准则以法律法规为底线并超越法律法规要求，建立在组织文化和价值观的基础上，界定了什么是“对”，什么是“错”。而诚信是其中的最基本准则，组织应致力于创建面对顾客、供方和社会各相关方的信用体系。47、什么是公益活动？公益活动是指一定的组织或个人向社会捐赠财物、时间、精力和知识等活动，可包括文化艺术活动、知识传播、慈善、公共福利、社会援助、紧急援助、社区服务、社会治安、专业服务、国际合作、环境保护等。48、什么是360绩效评价方法 传统的员工绩效评价都是由直接主管进行的自上而下的评价，而360绩效评价除此之外，还包括由下属进行的自下而上的评价，以及由内部或外部供方进行的自左而右的评价，由内部或外部顾客进行的自右而左的评价，一般选择510位与被评价人直接接触的评价人进行。这种评价更加全面，所获得的信息也更加丰富，既能更准确地反映真实的领导绩效，也能为高层领导提供更多视角的反馈，有利于领导系统的有效改进。三、思考题1、九大理念的理解要点u 远见卓识的领导领导力是一个组织成功的关键。组织的高层领导应：a）确定组织正确的发展方向和以顾客为中心企业文化，并提出有挑战性的目标；b）确保建立组织追求卓越的战略、管理系统、方法和激励机制，激励员工勇于奉献、成长、学习和创新。c）通过治理机构对组织的道德行为、绩效和所有利益相关方负责，并以自己的道德行为、能力、进取精神发挥其表率作用，有力地强化组织的文化、价值观和目标意识，提高员工对组织的忠诚度，带领全体员工实现组织的目标。u 战略导向在复杂多变的竞争环境下，组织要有战略性思维，关注组织未来持续稳定的发展，让组织的利益相关方顾客、员工、供应商以及股东、公众对组织建立长期信心。战略制定的要求：a）组织应分析、预测影响组织发展的诸多因素，制定长期发展战略和目标，例如顾客的期望、新的商机和合作机会、员工的发展和聘用、新的顾客和市场细分、技术的发展和法规的变化、社区和社会的期望、竞争对手的战略等。b）战略要通过长期规划和短期计划进行部署，以保证战略目标的实现。c）组织的战略要与员工和关键供应商沟通，使员工和关键供应商与组织同步发展。d）组织的持续发展还需要实施有效的领导层继任策划，创造创新机会，预测应承担的社会责任。u 顾客驱动a）组织要树立顾客导向的经营理念，认识到质量和绩效是由组织的顾客来评价和决定的；b）组织既要关注现有顾客的需求，还要预测未来顾客期望和潜在顾客；c）顾客驱动要体现在组织运作的全过程；d）组织要与顾客建立良好的关系，以增强顾客对组织的信任、信心和忠诚；e）在预防缺陷和差错产生的同时，要重视快速、热情、有效地解决顾客的投诉和抱怨，留住顾客并驱动改进；f）在满足顾客基本要求基础上，要努力掌握新技术和竞争对手的发展，为顾客提供个性化、差异化的产品和服务；g）对顾客需求变化和满意度保持敏感性，做出快速、灵活的反应。u 社会责任a）组织应注重对社会所负有的公共责任，并履行好公民义务；b）领导应成为组织的表率，在组织的经营过程中，以及在组织提供的产品和服务的生命周期内，要恪守商业道德，保护公众健康、安全和环境，注重节约资源。c）组织不应仅满足于达到国家和地方法律法规的要求，还应寻求更进一步的改进机会。d）要有发生问题时的应对方案，能做出准确、快速的反应，保护公众安全，提供所需的信息与支持。e）组织应严格遵守道德规范，建立组织内外部有效的监管体系。f）履行公民义务是指组织在资源许可的条件下，对社区公益事业的积极参与和支持。g）组织对于社会责任的管理应采用适当的绩效测量指标，并明确领导的责任。u 以人为本组织的成功越来越取决于全体员工及合作伙伴不断增长的知识、技能、创造力和工作动机。组织要让顾客满意，首先要让创造商品和提供服务的员工满意。u 合作共赢组织与外部的顾客、供应商、分销商等其他相关方之间通过互利和优势互补，建立长期合作伙伴关系。组织良好的外部和内部合作伙伴关系，应着眼于共同的长远战略目标。u 重视过程与关注结果组织要实现期望的绩效结果，需建立相应的有效过程控制系统，使关键过程与组织发展方向和业务要求保持一致。组织的绩效评价应体现结果导向，关注关键的结果。u 学习、改进与创新a）组织的学习是组织针对环境变化的一种持续改进和适应能力，通过引入新的理念和做法带来系统的改进。b）员工的学习是通过新知识和能力的获得，引起员工认知和行为的改变。c）创新不应仅仅局限于产品和技术的创新，还应进行观念、机构、机制、流程和市场等管理方面的创新，创新对于组织经营的各个方面和所有过程都是非常重要的。d）组织应对创新进行管理，使创新活动持续、有效地开展。u 系统管理卓越绩效评价准则强调以系统的观点来管理整个组织及其关键过程。系统的观点体现了组织所有活动都是以市场和顾客需求为出发点，最终达到顾客和其他相关方满意的目的。2、领导章节包括哪三大方面内容？各个方面对组织的持续成功起着怎样的关键作用？（4.1.1）领导章节包括高层领导的作用、组织治理及组织履行社会责任三个方面，其中，高层领导的引领和带动是前提，组织治理是保障，履行社会责任是必备条件。3、高层领导的作用有哪些？（4.1.2）高层领导的作用可概括为：确定方向、双向沟通、营造环境、质量责任、持续经营和绩效管理。4、如何确定组织的使命、愿景和价值观？（4.1.2，a）高层领导应结合其历史沿革、行业特点和内外部环境等实际情况，研讨、提炼、确立和贯彻其使命、愿景和价值观，并率先垂范。5、如何将组织的使命、愿景和价值观贯彻到全体员工，并影响到组织的供方、合作伙伴、顾客及其他相关方，如何鼓励整个组织实现坦诚、双向的沟通？（4.1.2，a/b）可通过高层领导演讲、座谈会、网站、报刊及文化体育活动等多种形式，与员工双向沟通；通过洽谈会、研讨会、外部网站等形式与相关方双向沟通。组织应围绕其发展方向和重点，建立物质激励和精神激励相结合的绩效激励制度。6、如何营造诚信守法的环境，有利于改进、创新和快速反应的环境，促进组织学习和员工学习的环境？（4.1.2,c）应通过组织文化建设，积极倡导诚信守法，鼓励开展工艺改进、业务流程再造等技术和管理方面的多种形式的改进和创新活动，建立引导、激励、管理改进和创新的机制，通过组织机构和业务流程精简及重组、并行工程等方法，提高快速反应能力，营造全员学习的氛围，培育学习型组织和员工。7、如何履行确保组织所提供产品和服务质量安全的职责？（4.1.2,d）为顾客提供安全的产品和服务，承担质量安全主体责任，是组织及其高层领导的最基本责任。高层领导可通过以下活动，确保组织履行相应的职责：参与制定质量战略、组织或参与质量会议、参与质量安全教育活动、将质量安全绩效与绩效考核结合、实行质量安全一票否决制、建立质量安全追溯程序、参与质量评审和质量改进等。8、如何推进品牌建设，不断提高产品质量和服务水平？（4.1.2,e）制定与组织经营发展的战略目标保持一致的品牌发展规划，通过提高组织的产品质量和服务水平，推进组织的品牌建设，不断提高组织的品牌知名度、品牌美誉度、品牌形象和品牌忠诚度。9、如何强化风险意识，推动组织的持续经营，如何积极培养组织未来的领导者？（4.1.2,f）持续经营旨在实现基业常青。为推动和确保持续经营，组织应培育和增强风险意识，开展战略、财务、市场、运营、法律、安全、环境、质量等方面的风险管理，提升应对动态的内外部环境的战略管理和运营管理能力，并重视培养组织未来的各层次领导者，主动、合理、有计划的安排培养继任者。10、如何定期评价组织的关键绩效指标，并根据评价结果采取相应的行动，以改进组织绩效？（4.1.2,g）绩效管理的最终目的是实现愿景和战略目标。高层领导应通过诸如战略研讨会、管理评审会、经济活动分析会和专业例会等形式，定期评价组织的关键绩效指标，确定改进和创新的重点，促进组织将追求卓越付诸行动。11、如何考虑组织治理的关键因素？（4.1.3，a）组织治理所需考虑的关键因素包括：明确管理层的经营责任、道德责任、法律责任等；明确治理体制中各机构的财务责任，健全财务制度，规范会计行为；规定经营管理的透明性及信息披露的政策；确保内、外部审计活动独立于被审计的对象和职责范围，包括：外部审计和相关服务不能来自相同或关联的机构；保护股东及其他相关方的利益，特别是中小股东的权益，以及员工、供方等的合法权益。12、如何对高层领导和治理机构成员的绩效进行评价，并利用评价结果进行改进？（4.1.3，b）对高层领导和治理机构成员的绩效评价旨在建立激励和约束机制，并运用评