人力资源管理论文-中国路桥企业项目管理人员薪酬设计研究.doc

人力资源管理论文-中国路桥企业项目管理人员薪酬设计研究摘要：薪酬设计是企业人力资源管理的重要环节。路桥行业是以野外作业为主的施工建设行业，为充分调动项目管理人员的积极性，实现企业的路桥企业发展目标，必须考虑路桥企业的行业特性及企业经营风险,兼顾股东利益和员工利益，合理设计项目管理人员的薪酬方案。并就此进行研究，提出合理的设计方薪酬设计是企业人力资源管理的重要环节。路桥行业是以野外作业为主的施工建设行业，为充分调动项目管理人员的积极性，实现企业的路桥企业发展目标，必须考虑路桥企业的行业特性及企业经营风险,兼顾股东利益和员工利益，合理1路桥企业生产具有工程产品类型的多样性、生产场地的不可转移性，施工人员的流动性，施工周期长而不间断性等特点。路桥企业的施工生产特点决定了员工的分散性和流动性，因此，在企业项目管理人员的薪酬管理上出现了管理不力、渠道不畅等问题。主要表现在：薪酬预算编制不尽合理。薪酬监控功能弱化，预算分解与考核监控脱节；薪酬分配过程存在严重的随意性。制度执行力日趋衰减；人工成本与施工成本不配比。员工收入与产出配比失调，与效益挂钩弱化；管理机构与管理层沟通不力。导致其管理职能萎缩、存在不作为现象。因（1）薪酬支付缺乏应有的公平性。路桥企业薪酬制度首先是外部不公平。路桥施工企业员工的薪酬与其他企业中员工相比没有明显的优势，而相对来说，路桥施工企业的员工工作条件更加艰苦。其次，路桥企业薪酬制度的不公平性主要体现内在不公平性，即存在纵向和横向不公平。“纵向不公平”主要指不同级别的企业员工薪酬的差距过大。一是表现为收入水平的悬殊差距，相当严重地挫伤了中层管理人员和广大员工工作积极性及对企业责任感。一般情况下，路桥企业对管理层都很重视，给高层管理者的工资高于中层管理者的好多倍，同时又给予他们很多职务消费的权力。二是职责与收入的不对等导致了企业技术骨干的流失。相对基层业务主管而言，路桥企业中层管理者的工资待遇过高，而基层业务主管作为技术骨干却与一般员工的工资水平差别不大。“横向不公平”主要是指不同部门同级职位在薪酬上存在“一刀切”现象。在实际工作中，不同部门员工的专业技能和贡献程度是不同的，其薪酬水平也应该有所差距，这才体现按劳分（2）奖金奖励和福利保险计划缺乏应有的柔性。路桥企业奖金和福利保险等，已成为薪酬制度中固定的、不可缺少的一部分，在报酬的分配及策划上，许多路桥企业严重缺乏柔性，激励作用很小。目前大部分路桥企业奖金和奖励在相当程度上已经失去了奖励的意义，变成了固定的附加工资。在福利保险管理上，路桥企业承袭传统的福利保险计划，提供统一的福利保险，而忽略了员工需要的（3）路桥施工企业薪资体系多是以服务年资和个人职称为薪酬差异的衡量标准。不论工作性质和对组织贡献程度的差别，只要待在公司时间长就能获得预期的报酬。这种薪酬制度在竞争激烈、突出专业与绩效导向的工作环境下，将会2路桥企业的经营和发展是建立在社会经济的大环境中的，不是孤立的、静止的。因此，只有对客观影响因素进行认真分析和研究，才可能制订切实可行的薪酬设首先应分析影响路桥企业薪酬设计的外部因素。一是行业特征和劳动力供求关系的影响。国内路桥业劳动力总量过剩、结构失调，人工成本占工程项目成本指数长期下滑，劳务人员市场为买方市场，企业作为客户的还价能力较强。因此，一般普工仅依靠联系市场劳务价格的办法即可；二是符合政策法律，只能在最低工资标准、保险约定，特种作业人员劳动保护等有关法律、法规的框架下操作；三是要考虑企业所在地区生活的指数；四是对于管理和技术人员的薪资标准要参照规模和经营状况类似的企业，切忌直接参照中小个体私营企业短期聘用标准。在企业用工制度许可的范围内，充分考虑企业文化特点，根据财力和人员素质结构，把薪酬设计与实现企业长期、短期发展目标结合起来是影响路桥企业薪根据行业特征、薪酬状况及其影响因素，路桥企业薪酬设计要遵循以下原则：一是坚持刚性与弹性相结合的原则。刚性薪酬薪资是基本待遇和福利性工资的体现，一般是只往上涨，难以下调，因此，理性的薪资结构中刚性薪资应控制在总额的80二是坚持长期与短期相结合的原则。对于一般管理人员以现金这种短期薪资给付方式为主，对于高级管理人员，考虑其承担企业长、短期发展目标的职责，三是注重团队激励与个人激励相结合的原则。团队激励最大优势是利于造就团队共同愿望，形成利益共同体，可以避免岗位描述和绩效考核后个人对利益的斤斤计较。一般是通过个人的考核评分乘以企业对部门的评价系数，得出个人最四是注重物质激励与精神激励相结合的原则。企业在进行“量本利”分析之后，仅靠单纯加大物质激励是不经济的，也是有限度的。因此，要注重企业文化建设、建立员工与企业利益共同体，适度地运用正向3实行岗位薪酬主要是在路桥公司所属的项目经理部。路桥企业项目管理部实行“以事定岗、以岗择人”的岗位聘用制度。项目管理人员包括项目领导班子成员、各部门部长、主任、副部长、副主任、主办科员及一般办事人员，且属公司为减轻项目人浮于事，对分包队伍以包代管造成项目管理费用增加，力求将项目有关人员费用由分管队伍来承担，以减少项目人员费用开支。项目管理人员应实施的薪酬模式是：施工班组采取形式多样的班组承包。在承包单价上应予以均衡测算；管理工班、工程项目部员工采取管理费用一次包干形式，主要以人工施工班组作为施工企业最小的、最基本的生产组织。是企业完成施工生产任务的基本保证组织。根据企业实施的目标成本控制规范，施工班组必须实行班组承包。其承包形式主体为纯人工费承包(也称清包)，所需材料、水电等由班组向项目经理部在材料、水电预算内申请领(使)用，月终由项目经理部依据企业定管理工班、工程项目部员工是企业基层管理人员，也是项目管理的基本责任人，担负着生产任务的日常管理、生产进度、质量控制等重要职责。该类人员采取以岗位薪酬为主的管理费用承包，其薪酬包括两部分：岗位薪酬及效益薪酬。岗位薪酬按照企业的薪酬制度执行，效益薪酬按照工程项目的当期收益确定。对于管理及专业技术岗位，可以在企业内部设定统一的薪酬标准(统称岗位薪酬)。再针对不同的地域考虑适当的地域补贴，以维护内部公平性。当然。采取这种办法的激励性比较差，可以在年中、年终绩效考核时采取调整岗位薪酬的办法弥补。工程项目的管理层(包括项目经理、副经理、党工委书记、总工程师等)采取年薪制。项目经理是工程项目的第一管理者，其管理素质直接决定工程项目的管理绩效，因此，对项目经理的约束是实现企业整体效益的基本保证。项目经理年薪制应依据企业内部评估评价委员会确定的工程项目的施工难易程度、投资规模以及实现收益(货币收益、社会效益)等确定，其年薪应控制在工程项目员工平均薪酬的5倍以内。工程项目管理层的年薪由企业薪酬福利委员会考核确定。新建项目经理部成立后，未签订经营承包合同确定基本年薪前，项目经理暂按5000元/月的基本月薪（含风险部分）发放；合同签订后，按经营承包合同约定待遇调整，起（止）薪按该项目合同工期执行，或业主以文件形式变更的工程竣工期为止。在该项目合同工期到期后，根据工作需要继续留守工作在3个月（含）以内的项目经理按5000元/月享受基本月薪；继续留守工作的第四个月到第六个月（含），项目经理按4000元/月；6个月以上按3000元享受基本月薪。项目领导班子副职的基本月薪，按项目经理基本年薪乘以相应的系数计算。各项目应打破各类人员身份管理，变身份管理为岗位管理。在相关部门逐步推荐的项目内部方案工程师、总工、内部监理等，只要项目聘任上岗后由项目自定待遇执行。根据项目各部门不同的工作性质、管理和技术难度，以及所承担的根据项目岗位工作性质将岗位薪酬标准分为四大类：一类为部长（主任）、二类为副部长（副主任）、三类为主办科员、四类为一般办事员。每类岗位薪酬分为高、中、低三个参考档次，每档的管理岗位薪酬标准，都有一定的幅度，设根据项目各类人员每个岗位的岗位薪酬标准，结合每个员工的工作经历、业务能力及业绩而确定取各相应的档次上限或下限。同时综合考虑本人所从事工作的专业技术职称和工作年限而确定每个员工的奖金系数（系数由各项目确定）。新招收的大中专毕业生见习期按公司规定工资标准执行。项目实行岗位薪酬后，采取先工作后发薪酬的方式，不再计发加班薪酬。各项目可结合实际情况,每月从员工奖金中暂扣20%作为考评基金，项目经理部按月对考评合格者全额发放奖金；考评不合格者暂扣奖金的20%，其余部分按月发放。年终综合考评合格者项目可考虑奖励员工一个月岗位薪酬；考评不合格者，原暂扣20%实行岗位薪酬后，员工在现行规定的各类假期内的待遇按照公司员工考勤和各种假期管理办法中有关规定执行，事假不发薪酬。各项目在参照本办法的基础上，结合本项目的实际情况制订出本项目具体的分配办法和考评办法（应从形象进度、质量、安全、材料节约、劳动纪律、文明施工、资料整理、贯标等方项目实行岗位薪酬制后，所有实行岗位薪酬人员的岗位薪酬中工均包括个人福利费、托儿补贴费，同时取消各种津贴、补贴等薪酬单元（不含防暑降温、独生子女补贴费），仅作为分解岗位薪酬、统计报表所用。岗位薪酬按月结算，时间为上月20