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商业银行屡查屡犯问题的分类管理探析 【摘要】本文分析了商业银行屡查屡犯问题现状及影响，从屡查屡犯问题行为主体（营业机构和人员两个维度）的表现特征出发，将商业银行屡查屡犯问题细分为复制型、传授型、穿越型、雷同型四类，结合行为经济学、哲学辩证法理论研究，提出分类管理建议。 下载 【关键词】商业银行 屡查屡犯问题 分类管理 依法合规经营，是商业银行安全稳健运行的前提，也事关我国的金融业健康持续发展。随着我国银行业监管体制不断完善，商业银行依法合规经营的意识有效提高，内部控制与经营管理逐步加强。但从近几年的违规问题暴露来看，商业银行“屡查屡犯”问题仍是不可避免的管理难点，也成为老生常谈的管理重点。本文从屡查屡犯问题行为主体（营业机构、人员两个维度）的表现特征出发，探讨商业银行屡查屡犯问题的分类管理，结合行为经济学、哲学辩证法理论研究，分析成因并提出相应的管理建议。 一、现状及影响 为了使银行有效防控风险、实现稳健高效运行，监管部门对辖区银行进行非现场监督、现场检查，银行内部审计部（有的称稽核部）实施独立于经营管理的内部监督检查，银行各级经营机构的专业管理部门对各自条线业务开展专业检查，以查促改，以查促进。 即使有着各种各样的检查，有些问题仍然屡查屡犯，对商业银行的操作风险、合规风险、声誉风险管理和案防工作产生极大的挑战。多次检查，一再整改，反复发生，还会让很多银行员工产生疲劳感和麻木感，形成疲于应付、消极对待的潜意识文化，不利于商业银行的内控合规文化建设。 二、屡查屡犯问题的分类 对屡查屡犯问题的管理迫在眉睫。但屡查屡犯问题作为银行业普遍存在的、历史性的难题，由各种复杂因素交织而成，表现形式五花八门，我们需要分析归类，便于统筹管理。屡查屡犯问题的行为主体是营业机构和人员，假设在一定历史时期内，从这两个行为主体表现特征分析，可以将屡查屡犯问题分为复印型、传授型、穿越型、雷同型四大类（见表1）。 （一）复印型 即同一营业机构同一人的屡查屡犯，多次检查某营业机构，发现同一员工出同样的差错。这是非常简单、机械的差错重犯，就像复印机复印文件一样，简称为复印型。 （二）传授型 即同一营业机构不同人的屡查屡犯，多次检查某营业机构，发现该营业机构不同员工出同样的差错。大多数情况下是由于“老带新”、“师带徒”传授不正确知识造成的，简称为传授型。 （三）穿越型 即不同营业机构同一人的屡查屡犯，某员工从A营业机构调换到B营业机构工作，对B营业机构检查时发现该员工出的差错与以前在A营业机构时一样。空间、时间变了，屡查屡犯问题的“主角”没变，简称为穿越型。 （四）雷同型 即不同营业机构不同人的屡查屡犯，对不同营业机构检查，发现同样的问题，但出差错的员工不同。这种屡查屡犯问题，机构之间、人员之间都没有直接关联，大多是因为雷同，简称为雷同型。 三、屡查屡犯问题的成因分析 （一）内外影响因素分析 现代行为经济学的研究表明，行为的实施均来源于行为主体的动机。屡查屡犯问题的行为主体有营业机构和人员，营业机构由多个管理人员和操作人员组成，其行为是一种集体决策、组织行为；人员即指屡查屡犯问题的直接当事人，可能是管理人员，也可能是操作人员，其行为是一种个体行为。所以，屡查屡犯问题的行为是由营业机构的组织行为和工作人员的个体行为组合而成的，即：屡查屡犯问题的行为=F1（营业机构行为）+F2（人员行为）。 哲学辩证法认为，行为是由内因和外因共同起作用的结果，三者的函数关系为：行为=F（内因，外因）。从内因看，行为的理性程度取决于主体的自我发展动力与自我管控能力；从外因看，外部竞争压力与监管约束也影响着主体行为。自我发展要求和市场竞争激励促使银行不断扩张，自我管理约束和监管约束则意在防范和管控风险，发展与规范一扬一抑两者相互作用，短期内此起彼伏，长期上寻找自然平衡点。由此可知，屡查屡犯问题的行为=F1（内因，外因）+F2（内因，外因）。 哲学辩证法指出“内因是事物变化发展的根据，外因是事物变化发展的条件，外因通过内因起作用”，内因与外因的函数关系为：内因=F（外因），因此，屡查屡犯问题的行为虽与外因密切关联，但根本原因还是内因，从这个意义上来说，屡查屡犯问题的行为很大程度上取决于营业机构和人员的内因，外部竞争压力促使行为主体自我发展冲动，监管约束通过行为主体自我管控才能实现，则可将函数关系式简化为：屡查屡犯问题的行为=F1（内因）+F2（内因）。 （二）组织行为的原因分析 一是内控机制欠完善。主要表现在：内部控制不足：有的控制制度尚未建立，操作无章可循；有的制度已过时不适合当下的业务操作，却未作更新；有的制度流程本身存在缺陷或操作系统存在漏洞等。内部控制分散。对于同一业务的控制分散在不同管理部门或岗位，缺少有效整合，缺乏系统的管理，有的岗位责任不明确，易产生推脱敷衍行为。部门之间的联动机制欠缺，衔接不充分，配合度不高，产生管理盲区，无人问津。 二是内控环境不成熟。主要表现在：内控合规文化不扎实。商业银行没有自上而下形成扎实的内控合规文化，一些营业机构的内控合规流于形式，在他律的环境下应付了事，缺少组织上的自律教育。考核机制存偏颇。近年来，随着监管部门强化管理，我国商业银行绩效考评机制建设取得了积极进展，不过，仍存在重经营、轻内控，一些经营机构把主要精力和资源都用在完成经营指标上，不舍得把精力和资源投入到规范业务操作和合规经营上；偏业绩指标、轻违规处罚，内控合规方面的指标占比偏低、与内控合规现状不相适应；考核指标设置过多、过高，逐级向下分解时层层加码等不科学不合理问题，未能发挥绩效考评对银行稳健经营的引导作用。 三是内控措施未跟进。主要表现在：一是内控执行力不足，制度得不到有效的执行，再健全的制度也是形同虚设，起不到防范风险的作用。二是培训措施不得力。从目前情况来看，最突出的问题，一是培训时间短、内容多，很多应知应会知识还没有完全掌握就上岗操作，一些应有的好习惯、好做法还没有在具体应用中得到体验就?促上岗，遇到复杂问题就易出错；二是培训的效果不够理想，业务操作培训大多采取集中授课方式，极易出现台上认真讲解台下开小差的情况，培训效果大打折扣。 四是监控活动需加强。主要表现在：一是整改问责不到位。整改方式上，简单地就事论事整改，未做到举一反三；问责对象上，基本追究基层操作人员责任，较少追究管理人员或领导责任；问责方式上，简单以处罚代替管理。二是专业管理部门的管控作用未充分发挥，重管不重控。三是缺少后续检查或审计评估。一过性的检查或审计较多，跟踪评价被检查/审计对象整改情况较少，没有形成“检查反馈评价改进再检查再反馈再评价再改进”的良性循环模式。 （三）个体行为的原因分析 一是存在侥幸心理。由于概率性的客观存在，屡查屡犯不一定会被发现，不一定会带来风险，也不一定发生损失，违规操作被发现、屡查屡犯引发风险或损失都有自然概率性，容易使人产生侥幸心理。当权衡完不成经营指标面临的处罚或损失与违规经营、弄虚作假受到的处罚时，相当一部分人会选择宁可违规经营或弄虚作假以短期内完成经营指标，甚至有的基层领导会默许或放任这种情况，因为完不成任务一定会受到处罚或损失，而违规经营的损失不确定。 二是内控合规意识与责任心不够。主要表现在：1.一些员工执行制度意识淡薄，有章不循，以习惯代替制度，以信任代替原则，以情面代替纪律，有的领导自己也不遵守规章制度。2.没有真正理解合规经营与业务发展的关系，无论是管理人员还是操作人员，很多人都存在一个认识误区，即：依法合规经营和操作会阻碍业务发展，所以没有把合规经营变成自觉的行动，只是被动地接受检查和就事论事整改，没有去想如何举一反三、如何防止差错重犯。3.缺乏工作责任心，缺少履职意识。 三是业务能力不足。主要表现在：一是学习领悟不透，对业务不熟悉。有些员工对制度的理解不深入，只停留在表面，不知道如何做，或者只知道制度如何规定却不知道为什么这样规定，不知道每一笔业务的关键环节和风险节点在哪里，执行起来就会走偏。二是经验不足，知识积累不够。随着银行经营机构和新业务的不断扩张，新员工培训的时间短，实战经?不足，遇到稍复杂的业务就不能独立处理，操作的规范性得不到保障。 四是专业管理不到位。主要表现在：一是有的管理人员责任意识不强，没有起到应有的表率带头作用。部分营业机构的内控合规停留在管理人员的工作报告和讲话中，没有真正体现在其意识与行动上。二是有的专业管理人员履职不得力，未发挥应有作用。如对下属营业机构工作的检查针对性不强，对于发现的问题简单通报、不参与解决处理，或对所有检查发现问题处理一刀切，没有针对产生问题原因区别对待，导致整改措施不到位，未能切实履行对一线操作的检查和管理职责。三是专业指导工作不够深入。如有的专业管理人员未认真组织专业业务培训，培训效果不好，导致员工对内控管理制度学习不到位；有的专业管理人员只是充当上级行的传话筒，未能结合本机构实际制定必要的操作细则，导致内控管理制度落不到实处。 四、屡查屡犯问题的分类管理建议 如何管理？简而言之：管人，理事。管的着力点在改变人：改变人的态度，改变人的能力；理的着力点在于改变事：改变制度流程，改变不合理的做法。如果管理者只管不理，即使管的能力再好，以后还是要出同样的问题。如果将“管”比作是灭火，那么，“理”就是防火。不管是管人还是理事，都必须有侧重点，不能胡子眉毛一把抓。 （一）屡查屡犯问题分类管理侧重主体及侧重内容 不同类型的屡查屡犯问题由前述各自类型的特点、组织行为原因与个体行为原因综合作用决定。 复印型屡查屡犯问题是简单、机械的差错重犯，发生在同一营业机构同一人身上，管理侧重主体应是问题屡查屡犯的当事人，管理侧重内容应是这个当事人的内控合规意识或业务能力。 传授型屡查屡犯问题大多数情况下因“老带新”、“师带徒”传授不正确知识造成，管理侧重主体应是问题屡查屡犯的当事人及其传授师傅，管理侧重内容应是传授双方的内控合规意识或业务能力。 穿越型屡查屡犯问题是不同营业机构同一人的屡查屡犯，管理侧重主体应是问题屡查屡犯的当事人及原营业机构，管理侧重内容应是当事人的内控合规意识或业务能力、原营业机构的内控合规意识或机制建设。 雷同型屡查屡犯问题是不同营业机构不同人的屡查屡犯，大多是因为雷同，没有规律倾向，因此，管理侧重主体应是问题屡查屡犯营业机构的上级机构，管理侧重内容应是上级机构的内控合规意识或机制建设。 综上分析，屡查屡犯问题分类管理侧重主体及侧重内容可列简表（见表2）。 （二）屡查屡犯问题分类管理侧重内容详析 屡查屡犯问题分类管理侧重内容主要在三方面：内控合规意识、机制建设、业务能力。内控合规意识体现在机构层面、员工层面，机制建设反映在机构层面，业务能力主要集中在员工层面。 1.培养内控合规意识，自觉合规经营。发生“屡查屡犯”问题的根本原因来自于人的思想认识。思想意识问题解决了，才会有依法合规经营的基础，不从根本认识上解决，很难变成自觉的行动。这要靠全员的努力，尤其是营业机构管理层的努力，对内控制度破坏力最大的就是管理人员自己不遵守规章制度。要加强教育和培养各层面人员合规经营意识并变成自觉的行动，针对管理人员和操作人员的合规意识培养应各有侧重：管理人员重点强调内控合规管理，提高合规决策意识，增强组织行为引导作用；操作人员重点强调内控合规操作，提高合规操作意识，加强工作责任心与制度执行力落实。 2.健全机制建设，构筑强大管理体系。一是进一步加强内控合规制度建设。主要在于：一方面，要完善内部基础制度体系，适时更新或规范工作标准、操作流程、操作系统等，通过修订岗位职责，明确岗位权力、义务和责任，建立岗位自我约束防线。从组织、制度、流程和操作系统等方面，建立一个统一完整、全面科学的合规管理体系，严格内部控制，增强员工按制度办事的自觉性。另一方面，应建立检查辅导工作制度，充分发挥专业管理部门、内控合规部门的检查管理作用，及时纠偏；进一步强化内部审计部门的第三道防线作用。 二是不断改进考核激励机制。将考核机制作为培育合规文化的重要组成部分，以充分体现倡导合规经营和惩处违规的价值观念。主要在于：一方面，要理顺完不成经营指标和违规操作的惩处平衡关系。在制度制定和考核机制上要让违规操作和完不成经营指标受到的处罚一样，这样才能在内在动力上引导各级人员重视内控建设，重视合规经营。另一方面，应做到激励与处罚相结合。对工作责任心强，严格执行制度，认真履行职责，防范风险与案件工作突出者应进行奖励，尤其是那些及时发现并上报系统漏洞，提出优化管理制度或改进工作流程建议并被采纳，总结和分享的经验或方法能有效提高工作质效或防止差错重犯，有利于组织进步与发展的员工。通过激励措施发挥一线员工的潜能，引导他们提高合规经营的主观能动作用。 三是持续优化差错整改机制。推行精?化整改，在整改过程中，特别要强调整改成效，寻求整改长效机制。主要在于： 一方面，应建立与运用差错与整改信息台账，强化积分管理。一次检查过后，一波整改完毕，换个管理人员，对以前的差错情况毫不知情或知之甚少，这不利于防止差错重犯。差错与整改信息台账全面记录各类检查中发现的问题及涉及的机构、人员、时间、整改措施、整改效果及差错积分管理。在专业管理中建立和运用差错与整改信息台账，可以通过动态监测，实现对检查发现问题的跟踪记录和流程化管理，确保差错从发现到整改都有账可查、有据可循，不仅有利于内控合规管理连续性，还能为差错分析与评估奠定基础，形成纵横整改管理网络。 另一方面，应区别对待问题，处罚措施有宽有严。主要做到“三区别”，区别一般差错与重大差错、区别初次犯错与重复犯错、区别基层操作与专业管理。区别一般差错与重大差错，即：对于一般性的业务差错应该以批评教育和差错积分处罚为主，对于重大差错或可能引起重大风险的行为要加大处罚力度，包括经济处罚、纪律处分等，对于主观上故意引起的重大风险，还应向监管部门提交其不适合在金融机构任职的建议，加大违规成本；区别初次犯错与重复犯错，即：对于一般性的业务差错，属于初次犯错的，应该以批评教育为主，目的是让差错不再犯，属于屡查屡犯的要加大处罚力度；区别基层操作与专业管理，即：在整改机制中强化管理与领导责任，对于业务不熟悉或制度规定不明确等原因产生的屡查屡犯，要以处罚上级管理人员和专业管理部门为主，以处罚具体操作人员为辅。 四是完善人力资源管理机制。做好中长期人力资源配置规划，重视员工队伍建设，加强优秀人才的引入与培养，逐步优化团队结构，提高整体素质；制定人才积分管理制度，与服务年限、工作绩效挂钩，完善员工福利体系和长期激励措施，提高员工归属感和忠诚度，维护员工稳定性，巩固经营发展与企业文化基石；进一步细化岗位标准，创建岗位胜任力模型，提高人才选拔科学性和培养针对性，形成人岗适配、竞争择优、促进发展的选人用人机制。 3.提高业务能力，强化技术保障。管理人员重在提高管理能力，操作人员重在提高业务操作能力。作为管理人员，要强化自身业务素质，更重要的是提高管理能力