绩效管理期末复习指导08-11版.doc

绩 效 管 理期末复习指导编制：林爱芳广州市广播电视大学行政管理专业教研组寄语同学们、老师们，很高兴大家能在这里相识。为了便于同学们高质量、高效率地完成期末复习任务，故在此对本门课程的重点内容、期末考试的题目类型、案例分析等有关问题作一个简要的说明。第一部分 课程考核的有关说明一、 考核对象本课程考核对象为广州市广播电视大学开放教育试点(本科)行政管理专业的学生。二、 考核方式本课程采用形成性考核和终结性考核相结合的方式。形成性考核包括4次平时作业，平时作业成绩占学期总成绩的30%。终结性考核即期末考试成绩占学期总成绩的70%。三、 命题依据本课程的命题依据是中国人民大学出版社2007年6月第2版的战略性绩效管理教材和本复习资料。四、 考试要求本课程是一门操作性较强的运用型课程，主要考核学生对绩效管理的理论知识、绩效管理系统过程、绩效管理方法的理解和应用能力。从而了解学生对本课程的基本理论、基本技能和基本方法；同时针对本国企业在绩效管理中的弊端，了解国外企业在该领域的先进方法和理论；通过学习能分析和处理工作中的绩效管理问题。五、 命题原则1、 本课程的考试命题在绩效管理教学大纲、本复习资料和文字教材范围之内。按照重分析理解和理论联系实际原则，既考查对基本理论的理解能力，又考察运用所学知识综合分析向题和解决问题的能力。2、 试卷将尽可能兼顾各个能力层次。在一份试卷中，各层次题目所占分数比例大致为：了解15%左右，理解和掌握占35%左右，重点理解和掌握占50%。3、 试卷合理安排题型的比重。题型及比例为：定项选择题10%、不定项选择题15%、判断改错题30%、论述题20%、案例分析25%。六、 考核形式形成性考核成绩占30%；期末考试形式为开卷笔试占70%。七、 答题时限期末考试的答题时限为90分钟。八、 其它说明考试时，要求学生携带直尺。第二部分 重点内容提示（本重点内容的提示是在教材章节的基础上进行一定的合并和简略，具体内容与教材相同）第一章 概述绩效应考虑的因素行为、过程、结果、时间；绩效管理的内涵；绩效管理系统模型；绩效管理的目的；有效的绩效管理系统应具备的要素。绩效管理与绩效评估与考核之间的关系。第二章 战略性绩效管理的工具与技术目标管理的内涵；关键绩效指标设计的理念和思路；综合认识和评价平衡计分卡第三章 绩效管理过程之二绩效计划计划绩效；如何确定绩效目标；制定绩效目标的SMART原则；绩效评价指标有哪些分类方式；制定绩效计划；第四章 绩效监控绩效实施与管理中存在的误区；持续有效的绩效沟通的做法；如何收集绩效信息第五章 绩效管理的过程之三绩效评价绩效评价过程的一般模型；组织绩效评价；员工绩效评价；绩效评价主体的选择；评价者培训的内容和方法；设计绩效评价指标体系；掌握一些常用的绩效评价方法。设计绩效评价指标体系；第六章 绩效管理过程之四绩效评价结果的运用改进绩效计划；绩效评价结果的效标作用。制定绩效薪酬略讲； 本科目教学要求：理解绩效与绩效管理的内涵和目的；掌握绩效管理的整个过程；具备进行绩效管理的理论知识，并能设计出绩效管理系统应具备的各个过程，思路清晰明确。难点：绩效计划的设定；设计绩效价指标体系；设计绩效评价方法；设计绩效改进计划。第三部分 难点题目练习一、判断改错题1、 在绩效界定时，高速发展的企业或行业，一般更重视“结果”；发展相对平稳的企业或行业，更重视“过程”。2、 一般情况下对企业人员进行绩效评价时，越高层的人员越注重“行为”，越低层的人员越注重“结果”。3、 一般来说，绩效管理只在绩效低下时使用。4、 绩效管理系统属于企业管理控制系统中的组织实施系统。5、 所谓评价者信度是指相同的绩效评价主体对不同客体作出的评价结果是否具有一致性。6、 用三百六十度绩效评价法的结记来决定提升或薪酬是一种可靠的做法。7、 反馈绩效只是在绩效期间结束时应做的工作。8、 计划绩效需要人力资源管理人员、员工的直接上级以及员工本人三方面共同承担。9、 古人云：“预则立，不预则废。”在绩效管理过程中指的是绩效计划。10、 对不同的员工应该有不同的绩效标准。11、 由于计划绩效必须在组织目标的大框架下进行，因而绩效计划的制定者最好只是高层领导。12、 工作要项的数量越多越好。 13、 绩效标准应当是一般员工可以达成的。14、 绩效目标是绩效计划中的重要部分。15、 通常，绩效标准少一些比多一些要好。16、 绩效目标应该是绩效标准的明细化、具体化。17、 除非发生比较大的变动，绩效标准往往是相对固定的，但绩效目标则应该处在不断变化的状态之中。18、 评价者希望自己部下的成绩优于其他部门员工的成绩，故常范严格化倾向的错误。19、 各种评价主体之间是相互孤立、相互排斥的，因而单一评价主体做出的评价结果更为公正。20、 许多组织采用自我管理小组的管理形式进行绩效评价，是属于下级评价的方式。21、 评价者培训还应该进行绩效评价指标培训，目的在于让评价者掌握绩效评价指标的确立方法。22、 在制定绩效评价指标时，为了使整个评价工具具有统一性，人们在针对不同指标设计不同标度的基础上规定统一的标志，以便于进行综合统计。23、 相对于量词式的评价尺度、等级式的评价尺度、定义式的评价尺度，数量式的评价尺度较为复杂。24、 专家评价往往指的是硬指标评价。25、 软指标评价通常由单个评价主体进行评价。26、 绩效评价中的软指标就是通常说的非量化指标。27、 常见的个案研究法有典型人物事件研究与资料研究两大类。28、 绩效评价指标体系的设计应遵循定量指标为主，定性指标为辅的原则。29、 目标管理倾向于只注重短期效益，而忽视了长期绩效的实现。二、不定项选择题1、一个有效的绩效管理必须具备以下构件 A、反馈效绩 B、预期绩效 C、计划绩效 D、评价绩效 E、监控绩效 F、改进绩效2、在评价绩效时应综合考虑以下哪些因素 A、时间 B、类别 C、行为 D、结果 E、方式 F、态度3、企业管理控制系统有 A、管理监控系统 B、决策系统 C、信息技术系统 D、组织实施系统 E决策支持系统、4、绩效的性质有 A、时效性 B、多因性 C、偶发性 D、多维性 E、动态性 F、具体性5、绩效是指那些经过评价的 A、工作行为 B、反应 C、环境 D、方式 E、任务 F、结果6、1971年，_分析了30家美国跨国公司的绩效评价系统，出版了跨国公司财务控制系统实证研究。A、泊森和莱西格 B、迈尔尼斯 C、麦肯那 D、弗雷德卢森斯7、企业的绩效评价指标体系是一个包括_的目标体系。A、企业绩效目标 B、组织的战略目标 C、部门绩效目标 D、员工绩效目标 E、企业发展目标8、绩效评价系统对员工的行为引导体现在_。A、评价主体 B、评价周期 C、评价标准 D、评价指标 E评价对象9、下列属于财务性指标的有_。A、每股收益率 B、次品回收率 C、投资回报率 D、收益增长率 E、业务达成度10、通常我们可以下哪些方面对员工的工作业绩进行评价。A、工作质 B、工作量 C、工作效率 D、工作经验11、通常，人们在设计绩效评价指标时主要有三种思路：A目的、行为、结果 B、特质、行为、结果 C、特质、类型、产出 D、方式、过程、产出12、 以下哪种评价尺度体现出的评价标准更为具体并有针对性。A、量词式评价尺度 B、等级式评价尺度 C、数量式评价尺度 D、定义式评价尺度13、绩效评价中以数量表示评价结果的评价指标，是指以下哪类指标。 A、工作业绩指标 B、硬指标 C、结果型评价指标 D、软指标14、混合标准量表法是美国学者布兰兹在1965年提出的，这种评价方法属于以下的哪种评价方法 A、行为导向型量表法 B、强制分配法 C、等级择一法 D、行为对照表法15、哪种绩效评价方法，亦称普洛夫斯特法。A、行为对照表法 B、行为锚定法 C、行为观察量表法 D、目标管理法16、哪种绩效评价方法是最典型的结果导向型量表法。( )A、描述法 B、 量表法 C、目标管理法 D、行为对照法17、根据绩效评价的方式分类，可以把评价指标分为( )。A、业绩指标、能力指标、态度指标 B、软指标、硬指标 C、量化指标、非量化指标 D、特质、行为、结果18、绩效评估指标可以从特定的方面来考核员工是否完成了工作的目标，为了便于考核工作进行，选择绩效指标应遵循的有( )。 A. 相关性原则 B. 易操作原则 C. 目标一致性原则 D. 定量和定性原则 E. 独立性与差异性原则F. 有针对性原则 G.可测性原则19、定量考评的结果是否客观、准确，关键取决于（ ）。 A、指标设置是否合理； B、所得数据是否客观； C、上级领导者是否满意；D、数据处理方法是否得当； E、考评是否有群众投票20、绩效的改进计划大致包括：制定个人发展计划、（ ）和运用强化的方法改进绩效。 A、 组织发展计划 B、处理好员工的绩效问题 C、进行目标管理第三部分 参考案例案例一林森是一家公司的部门经理，在他手下有12名员工。公司对员工的绩效实施过程进行管理的方法是要求员工每月月末时向主管经理上交一份月报，然后主管经理再就这份月报的内容与员工进行10分钟左右的沟通。 在开始一段时间，员工们都能准时地将月报交上来。但逐渐地，公司的业务进入了高峰期，每个人的工作都异常繁忙。这时，林森感到收集每月的月报十分困难，上个月就有5名员工没有按时上交月报，经过了催促后才交上来，这个月到了交月报的日子只有3个人交了上来。 于是林森想到，员工不愿按时上交月报一定有自己的原因，或许是月报这种沟通形式本身存在问题。因此，林森决定与员工交流一下这个问题。在与员工的面谈中，当林森向到员工们为什么不按时交月报时，员工们的意见是，“我们忙得根本没有时间做。”“有些事情当面与您说就很清楚了，没有必要写成报告给您了吧？”“我们每个月做月报至少要花费2个小时，而把这些情况与您讲一个只需要15分钟。” 你所在的工作单位有定期的书面报告吗？有何形式？ 你和你的同事们用何种态度来对待这种书面报告？ 谈谈书面报告的优缺点。 对于书面报告存在的缺点，你有何弥补手段？案例二、天宏公司的绩效管理体系2003年春节前某天下午，天宏公司总部会议室，赵总经理正认真听取关于2002年度公司绩效考核执行情况的汇报，其中有两项决策让他左右为难。一是经过年度考核成绩排序，成绩排在最后的几名却是在公司干活最多的人，这些人是否按照原先的考核方案降职和降薪，下一阶段考核方案如何调整才能更加有效？另一个是人力资源部提出上一套人力资源管理软件来提高统计工作效率的建议，但一套软件能否真正起到支持绩效提高的效果？天宏公司成立仅四年，但是实际上前三年都在进行国家重点工程西煤东运煤炭铁路基建与施工，在2000年才正式开始煤炭运输的工作，为了更好的进行各级人员的评价和激励，天宏公司在引入市场化的用人机制的同时，建立了一套绩效管理制度，这套方案目前已经在2002年度考核中试行实施，对于这套方案，用人力资源部经理的话说：是细化传统的德能勤绩几项指标，同时突出工作业绩的一套考核办法。其设计的重点是将德能勤绩几个方面内容细化延展成考量的10项指标，并把每个指标都量化出5个等级，同时定性描述等级定义，考核时只需将被考核人实际行为与描述相对应，就可按照对应成绩累计相加得出考核成绩，这套方法操作起来简单易行，另外这套体系汇总起来有比较明显的四个特点：特点一：全员参与。公司规定全体在编人员都进行考核（频率年度和季度两种）。 特点二：内容统一。所有干部考核都使用同一个量表，内容包括4个方面10项指标以及规范权重。-参见附表一和附表二。特点三：民主评议。考核形式采用类似民主评议的方法，每个被考核的干部分别由与其相关的所有人员考核（包括上级，本部门员工，相关部门代表等），成绩最后取平均成绩。特点四：结果排序。所有管理干部统一进行成绩排序，对前几名和最后几名落实薪酬和晋升。附表一：中层管理人员考核要素与权重序号考核要项满分权重1政治思想素质102品德素质103专业能力与学识水平104事业心与责任感105工作业绩186工作效率107组织与协调能力128创新能力109口头与书面表达能力510团队协作能力5附表二：具体考核标准量表：（摘选部分）姓名： 部门： 时间： 1、政 治 思 想 素 质10分8分6分4分2分自觉维护党和国家利益，全面地自觉执行党的方针政策能服从党和 国家利益，执行党的方针政策一般能够服从党和国家利益，勉强执行党的方针政策经引导，勉强能够服从党的方针政策不能服从党和国家利益，不能执行党的方针政策自觉执行天宏集团及其公司各项规章制度能执行天宏集团以及公司各项规章制度一般能执行天宏集团以及公司各项规章制度经说服教育，勉强能执行天宏集团以及公司各项规章制度不能执行天宏集团以及公司各项规章制度能够自觉运用理论于实践中专业能力与学识水平能努力运用理论于实践中经引导，有理论联系实践意识轻视理论与实践4全局观念强，模范维护公司整体利益全局观念较强，能自觉维护公司利益有全局观念，有时能维护公司集体利益缺乏全局观念，不能维护公司整体利益全局观念差主动深入基层和群众能深入群众和基层不主动深入群众和基层经引导，勉强同意深入群众和基层不愿意深入群众和基层严格律己，宽以待人有自知之明，能正确待人对人观点有片面性对他人漠不关心自以为是3、专业能力与学识水平10分8分6分 4分2分专业知识、经验丰富并善于运用，善于总结有一定的专业知识、经验并能够运用，比较善于总结专业知识、经验少，运用不熟练，一般不善于总结专业知识、经验甚少，不能运用，不善于总结无专业知识、经验，不能运用和总结有很强的专业特长并能够充分发挥有较强的专业特长并能够适当运用，有比较广的知识面有一定的专业特长，能适应专业知识与能力要求，知识面一般有基本专业特长，但能够适应部分专业知识与能力要求，知识面窄无专业特长，不适应专业与能力要求，知识面窄5、工作业绩18分15分12分9分6分能提前完成任务，工作质量突出，有突出工作成绩能按期完成任务，工作质量高于一般水平，工作业绩良好工作质量一般，能够完成任务，工作业绩一般工作质量较低，经努力基本能完成任务，工作业绩较差工作质量低劣，经常出现差错，工作业绩差或者根本无业绩6、工作效率10分 8分6分 4分 2分守时惜时，处理事务迅速，准确，效率高处理事务比较迅速，工作效率高工作有时需要催促，工作效率一般工作效率较低工作中办事拖拉，经常需要催促，工作效率低8、创新能力10分8分 6分4分2分善于创新，勇于探索，常有新点子和改革设想，工作实践效果明显尚能创新，但新的思想和见解不多有一定的创新意识，很少有新的思想和见解思想比较保守，工作趋向安于现状思想保守，工作因循守旧9、口头与书面表达能力5分4分 3分2分1分口头表达能力较强，重点突出，条理清晰，言语生动简练口头表达能力较强，言语清晰，条理性强有口头表达能力，言语清楚，有一定的条理性有一定的口头表达能力，言语比较清楚，能表达自己的思想口头表达能力较弱，言语欠清晰，有时词不达意，言语重复罗索书面表达能力很好，结构严谨，文字流畅，生动，文章质量高书面表达能力好，文章结构合理，文字简洁有一定的书面表达能力，文字顺畅，表达清楚，较少语言病句有一定的书面表达能力，文章基本通顺书面表达能力较差，文章不够通顺，有病句10、团结协作5分4分 3分2分1分主动的与其他班子成员团结协作，善于团结与自己观点不同的人能够与其他班子成员团结协作，能容纳不同观点的人一般能与其他班子成员团结协作，不能容忍别人的过错一般能与其他班子成员以及同事合作不能与其他班子成员合作，气量狭隘人力资源部负责人接着介绍道：本次考核虽然是公司一年中最大的一次大规模全面的考核，却也取得了绝大多数干部职工的认可，同时各级领导组织积极配合人力资源部考核工作，据统计，全公司在编的5700人中有96的人参加了本次考核，很多干部职工反映现在的考核比在原先单位的考核进了一大步，考核内容更加容易量化了。当然，我们在考核中也发现了一个奇怪的现象：就是原先工作比较出色和积极的职工考核成绩却常常排在多数人后面，一些工作业绩并不出色的人和错误很少的人却都排在前面。还有就是一些管理干部对考核结果大排队的方法不理解和有抵触心理。但是综合各方面情况，我们认为目前的绩效考核还是取得了一定的成果，各部门都能够很好地完成，唯一需要确定的是对于考核排序在最后的人员如何落实处罚措施，另外对于这些人降职和降薪无疑会伤害一批像他们一样认真工作的人，但是不落实却容易破坏我们考核制度的严肃性和连续性。另一个是：在本次考核中，统计成绩工具比较原始，考核成绩统计工作量太大，我们人力资源部就三个人，却要统计总部200多人的考核成绩，平均每个人有14份表格，统计，计算，平均，排序发布，最后还要和这些人分别谈话，在整个考核的一个半月中，我们人力资源部几乎都在做这个事情，其他事情都耽搁了。因此，我们希望尽快购买一套人力资源信息化软件，这样一方面提高公司整体人力资源水平和统计工作效率，同时减少因相互公开打分而造成的人为矛盾。 听完这些汇报，赵总经理决定亲自请车辆设备部、财务部和工程部的负责人到办公室深入了解一些实际情况。因为他知道这几个人平常工作非常认真，坚持原则，也从不计较个人得失，说话也比较直率，赵总非常想知道他们目前的感受和想法。1个小时以后，车辆设备部李经理，财务部王经理，来到了总经理办公室，当总经理简要地说明了原因之后，车辆设备部李经理首先快人快语回答道：我认为本次考核方案需要尽快调整，因为它不能真实反映我们的实际工作，例如我们车辆设备部主要负责公司电力机车设备的维护管理工作，总共只有20个人，却管理着公司总共近60台电力机车，为了确保它们安全无故障地行驶在600公里的铁路线上，我们主要工作就是按计划到基层各个点上检查和抽查设备维护的情况，同时我们还主动对在一线的机车司机进行机车保养知识的培训，累计达到12次，目前安全行车公里数和保养标准完全符合国家标准，这是我们工作业绩，但在评估成绩中也就是占18分，还有在日常工作中，我们不能有一次违规和失误，因为任何一次失误都是致命的，也是造成重大损失的，但是在考核业绩中有允许出现工作业绩差的情况，因此我们的考核就是合格和不合格之说，不存在分数等级多少，还算有第九个指标，口头表达能力，我是做技术工作的，语言表达能力就不是我的强项，现在我的这项成绩和办公室主任的成绩如何比较，如何科学的区分？财务部王经理紧接着说道：我赞成车辆设备部老李的意见，我认为考核内容需要进一步调整，比如对于创新能力指标，对于我们财务部门，工作基本上都是按照规范和标准来完成的，平常填报表和记账等都要求万无一失，这些如何体现出创新的最好一级标准？如果我们没有这项内容，评估我们是按照最高成绩打分还是按照最低成绩打分？还有一个问题，我认为我们应该重视，在本次考核中我们沿用了传统的民主评议的方式，我对部门内部人员评估我没有意见，但是实际上让很多其他人员打分是否恰当？因为我们财务工作经常得罪人，让被得罪的人评估我们财务，这样公正么？比如说物资部何某曾多次要求我们报销他部门的超额费用，我坚持原则予以回绝，让他产生不满，在这次评估中，他给我的成绩最差，我的考核成绩也就被拉下来了，因此，现在我是让违反制度的人满意还是坚持公司原则而得罪他？最后一个就是项目中专业知识技能考核，财务部人员的专业技能是只有上级或者财务专业人员能够客观和准确评估的，现在却由大量的其他非财务部门进行评估，这样科学么？ 听完大家的各种反馈，赵总想：难道公司的绩效管理体系本身设计得就有问题，问题到底在哪里？考核内容指标体系如何设计才能适应不同性质岗位的要求，公司是否同意人力资源部门提出购买软件方案？目前能否有一个最有效的方法解决目前的问题，总经理陷入了深深的思考中。问题：1、 您认为天宏公司绩效管理方面真正的问题是什么？2、 您认为业绩出色的人评估成绩排序落后的原因是什么？3、 您认为天宏公司的绩效考核指标内容有哪些问题？4、 结合企业实际，用什么样子的评估形式来评估干部更科学？民主评议的方式是否合适？5、 如何设计新的绩效管理体系，应从哪些地方入手？公司背景：天宏铁路有限责任公司（以下简称天宏公司）是1998年在国家铁路运输整体提出网运分离的号召下，前几批进行市场化运营的国有大型股份制企业，主要由天宏集团投资控股。天宏公司在成立之初，为了实现市场化运营和管理，引入了现代化的法人治理结构，进行产权结构的现代化变革，同时为了充分的调动各级人员的积极性，大胆引入市场化的用人机制，由过去传统的一种用工形式-国家正式工，转变成正式工三年一签的劳动合同工，同时相对扩大了非正式工的人员比例的形式，通过这些多种形式的改革，天宏公司内生动力，实现了当年铺通当年运输的行业先例，同时节省大量人工，也为国家和企业节省了大量开支，并为下一阶段企业快速发展奠定了良好基础。案例三张总以下简称张：前几天，在总经理办公会上制定了今年下半年的绩效目标，因此接下来这几天我会分别与你们这几位部门经理进行一次交流，落实我们市场部下半年的工作目标。今年上半年成立客户部主要是为了能有一批人专门为大客户服务，因为大客户是我们公司重要的资源，这从销售额上也可以体现出来。目前的大客户有杨路以下简称杨：13个。张：但这13个大客户的销售额占了整个公司销售额的20%，而且今后的比例还会更高。这半年来，你们工作有什么问题吗？杨：我觉得目前的工作还是有很多问题。匕比如说，现在对大客户进行管理的工作规范还不是很明确，有些工作到底是由我们部门做还是由企划部门做还不够明确，于是就出现了有的大客户有事情不知道到底该找谁。张：这些情况我也有所了解。所以，下一步就想以你为主完善大客户管理规范，有了规范，大家就有了共同的行事规则，你看，对这方面你有什么想法？杨：我认为现在的大客户管理规范对责任的划分不够