平衡计分卡对医院绩效管理系统的影响.docx

平衡计分卡对医院绩效管理系统的影响 摘要：作为一个组织的发展战略和经营管理有机结合的完整管理体系，绩效管理对于企业的长远发展起着极其重要的作用。绩效管理最早是企业界用于提高员工工作质量和效率的管理方法，在盈利性的企业单位中得到广泛的运用。随着我国整体经济的不断提高以及经济市场日益复杂化，很多事业单位也开始使用绩效管理的方法；绩效管理在医疗事业单位中的运用也越来越广泛。医院根据自身的发展目标和特点，充分利用平衡计分卡的战略管理功能，不断对医院的绩效进行改进，以达到医院核心竞争能力提高的目的，促进医院更好、更快的发展。平衡计分卡的方式通过对医院的管理进行分解，从财务、内部流程、客户以及学习和成长四个维度出发，建立适合的平衡计分卡绩效评价系统，对医院各项活动进行评价和检查，并对活动结果进行及时的反馈，对医院各种活动中所出现的问题进行分析总结提出相应的解决措施，以此来实现医院的整体发展目标。 下载 关键词：平衡计分卡；绩效管理系统；发展目标 平衡计分卡（BSC）是一种根据企业组织的整体战略发展要求而精心设置的指标体系。它最早是由罗伯特.卡普兰和诺朗诺顿等人于20世纪90年代提出来的。根据卡普兰和诺顿的理论，平衡计分卡是一种企业的绩效管理工具，它可以将企业的整体战略目标逐步分解为包括各种层次的、具体的、相互平衡的绩效考核指标体系，并且在企业的实际活动中对这些指标的变化、实现情况进行充分的考核，进行反馈，制定相应的应对策略，从而为企业整体目标的实现建立起良好的基础。在他们的观点中，平衡计分卡主要包含了四个驱动性的因素客户指标、内部经营指标、员工学习成长指标以及财务业绩指标。 平衡计分卡方式在医院绩效管理系统中的运用，贯穿于医院的整个运营流程中，其中主要涉及到医院的医疗临床、医疗科研、医疗后勤等方面的工作。平衡计分卡在医院中的运用，对医院整体战略目标以及各项指标的达成都起着极其重要的影响。采用绩效管理的方式对医院的整体、各层的战略目标进行细致的分析和深化，对提高医院管理质量和管理效率、建立科学有效的管理机制有着深刻的作用。在医院实施绩效管理的策略，有利于医院调动全体工作人员的工作积极性，有利于提高医院工作者的职业道德和专业素养，有利于改善医院人力资源系统、提高人事工作质量和效率等，提升医院的综合竞争能力。 一、平衡计分卡在医院绩效管理系统中的结构组成 在上文中我们已经提及了平衡计分卡中所包含的四个维度：财务业绩指标、客户指标、内部流程指标以及员工学习与成长指标。下面我们将对这四个维度进行简要的分析。 （一）财务业绩指标维度 平衡计分卡的财务业绩指标是用于体现医院利益的，它可以通过呈现医院整体或者各单位部门的业绩数字来体现医院的收益情况，即医院的具体运营情况，它是其他三个指标的驱动因素。它可以对传统的只是片面关注财务收入指标而忽视了其他三个指标这种失衡状态进行调整，促进各维度指标的平衡。 （二）客户指标 客户指标反映了医院对于外部环境的敏感性，在经济市场竞争日趋激烈的情况下，医院等事业单位不仅仅只是强调单位的内部控制管理，还应该加强对外部环境的观察、控制与预测。作为医院战略发展的一个重要指标，患者愿意到该医院就医的人数也在很大程度上体现着医院的经济效益。 （三）内部流程指标 内部流程这一维度贯穿于医院的所有活动之中。从提高患者的满意度为出发点，设计相应的指标，利用平衡计分卡的原理，对医院的内部流程活动进行合理的设计。以往的目标管理机制能够很好的提高各科室工作人员的积极性，但是这种管理机制所造成的经济弊端也是非常显著的。采用平衡计分卡的方式，既可以满足医院的内部控制要求，也能够弥补医院外部控制力不足的缺陷。 （四）员工学习与成长指标 在员工的学习与成长方面，医院应该重视人才的培养，提高医院工作人员的整体素质，有利于推动医院医疗技术的创新、发展，同时也能够提高医院的核心竞争能力。 二、医院实行平衡计分卡的过程中的现存问题 （一）战略目标难以平衡分化 医院是为有医疗需求的个体提供相应服务的机构，虽然是一种服务性质的事业单位，但是随着国内医疗市场的竞争压力越来越大，各个医疗机构之间的竞争也必然越来越激烈，这些因素都会导致医院战略发展计划难以有效的实施。医院的高层管理作为组织战略分配的起点，通过对指标进行量化，将各个指标分解后传递给医院内部各个科室；各个职能科室再根据自身的实际情况对下发的指标进行再分解、定义。因为指标的分解过程本身就十分复杂，很难实现战略目标的平衡分化。 （二）难以实现各指标的精确量化 目前，医院所使用的平衡计分卡方式仍然处于主观评价和量化考核相结合的阶段。在实际的操作过程中，很多医院没有结合实际情况制定合适的指标值，一般采用的是以前经常使用的绩效指标；虽然这种指标值的制定简单、易操作，但是也存在一定的不精确性，不能满足医院的发展要求。仍有不少的单位依旧采用“优、良、中、差”或者“合格、不合格”等文字性的表述来定义指标值。但是不同的单位以及不同个体对于“优、良、中、差”四者认识存在着较大的差别，判定标准各不相同。由此可以看出，医院平衡计分卡方式的指标量化仍然存在着较大的问题。 （三）尚未建立起完善的信息系统，信息获得具有局限性 目前，有的医院还没有建立起科学、完善的信息系统，造成高层管理者无法很好的了解到医院的整体实际情况，从而对医院的战略布局显得无所适从。所以必须先建立起一个科学有效的绩效管理系统，使各科室的所有数据信息都处于公开、透明的状态；这样不仅有利于管理者更好的了解医院的整体情况，也有利于降低医院内部一些不良行为的?l生。但是就目前的状况来看，医院各科室之间的信息交流极其不畅通，不少的科室倾向于使用单项交流的方式沟通，即只是简单的执行上级的命令，一般只考虑自己科室的指标达成、评价情况，不能很好的实现信息的共享。 不仅如此，平衡计分卡在医院绩效管理中的运用，需要医院全体员工的共同参与与支持，人事管理部门需要及时的与工作人员进行沟通，明确每个员工的工作范围和重点。但是目前很多医院的工作人员都只是简单的重视财务绩效指标，对于平衡计分卡缺乏一个整体的深入认识，使得平衡计分卡方式不能在医院绩效管理中得到有效的运用。 三、完善平衡计分卡在医院绩效管理系统中的建议与措施 （一）准确定位医院的战略目标 绩效管理作为一种管理工具，对于医院整体战略目标的实现起着极其重要的作用。它需要医院各科室、各工作人员的共同参与，几乎贯穿于医院的所有活动之中；只有以绩效为目标导向，才能最大限度的提高员工的工作积极性。绩效管理与评价涉及到整个医院的目标实现，因此，相关管理者可以从活动前、中、后进行深入了解，根据各科室的实际情况将四个指标进行分解，对活动进行严格的考核并且及时反馈给相关的科室；科室根据反馈信息不断的改进，以更好的达成预期目标，同时也为以后的目标定位、目标分解等工作积累相应的经验，一步一步逐渐完善。 （二）寻找科学、可靠的绩效指标值 对于平衡计分卡的使用，要建立在明确且完整的价值体系之上。要使该价值体系中的价值链更好的发挥作用，医院就需要将重点放到成本管理工作上。目前，很多企业都开始采用“作业成本”的方法来提高绩效，这种方法不仅能对成本起到有效的控制，促进财务指标的实现，同时也能够使客户指标、内部流程指标以及员工学习与成长指标三个因素在绩效管理系统中得到一定的突破。针对不同的科室，医院可以根据其运营的实际情况下达不同的指标。此外，还可以采用阶段性的绩效考核方法，对科室、员工各阶段的各项指标进行评价，最后再给予总结性的评价。 （三）建立健全医院的信息系统 对于信息系统的建立，需要医院全体员工的共同参与。各科室需要对内部的活动数据进行详细的记录，并且确保数据信息的真实性。然后，相关的技术部门可以开通网上信息交流平台，方便各科室数据资料的上传。将各科室的活动数据集中到一个系统，高层管理者也可以在该系统发布相应的命令，使各方面的数据信息、资料在医院内部都