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用行动学习瞄准你发展的航道比亚.卡森博士 我们都听说了过对积极思考的力量的赞誉 - 那么为什么我们倾向于看事情的消极一面？！我们很少谈论该做什么 - 而是谈论不该做什么。你现在也许在想 - 这是我！嘿,老师说的肯定是别人！好吧,让我们先从一个例子开始讲起。你跟您的好朋友山姆一起去了你最喜欢的球道打高尔夫。山姆从来没有在这个球道打过球，所以你决定你要帮山姆,帮他指出一些球道内的陷阱。你走到第一个发球台。当你和山姆站在那里时,你告诉萨姆 - “当心右边的水坑,伙计“。山姆瞄准了一下 - 球击的也不错 - 你们俩都看着那球，却发现这球往右边飞过去了。啪的一声,球准确无误的落入水里。每当一个洞口你觉得有陷阱的时候你都会帮山姆。结果却是,可怜的山姆总是一次次的落入陷阱。为啥山姆打的这么悲剧呢？我也曾过同样的事情。有一天，我终于醒悟过来 - 我的朋友的注意力因为我的忠告被吸引到了我告诉他应该注意的地方。我的警告反而让他们满脑子想的都是水，树，沙坑 。我是我的朋友打的如此糟糕的原因。为了验证这一理论我改变了我的战术 - 我开始告诉我的朋友，他们应该朝哪打，而不是在他们不应该瞄准哪。魔术一般的事情发生了，几乎每个我带过来的朋友都开始越打越好。他们比之前的那帮人球技高吗？不！他们只是把注意力集中在应该做什么 - 而不是不该做什么上面。就这么简单。它并不真正适用于企业 - 不是吗？让我们回想一下航天飞机坠毁的2次事故 - 我们做了事故调查,试图去了解到底出了啥错,这样我们就能避免这一错误再次发生。我们发现,两次事故都是因为Groupthink(团体迷思)而发生的。根据团体动力学专家贾尼斯的定义,团体迷思是“一种当人们思维方式当人们从事他们深深在一个团结的小组成员参与. “当人们在一个非常紧密的小组中时,团队努力的追求一致性压制了人们客观考量其他可行性行动方案，并且这种团结一致所带来的压力使得人们的心智效率,现实测试以及道德评判减退时的一种思维模式。“（见团体迷思词条） 词条-团体迷思 贾尼斯认为在一个有着中到高度凝聚力的团体中，一个过去的特定结论被放弃的事实会使得整个团队很可能表现出团队迷思的症状。贾尼斯将术语“团体迷思“定义为“当人们从属于有某高度凝聚力的团体时,组织成员们会尽量争取统一而因此会压制他们寻找其他解决方案的动力的一种思维方式。这是一种由团队压力带来的心智效率,事实测试以及道德判断的下降。 团队迷思带来的决策是有瑕疵的因为这些决策都是在参与者们不评估其他解决方案的情况下做出的。实际上,他们对他们的决策是如此自信,因而他们不会相信他们有可能做了一个错误的决定。 一次又一次地我们看到我们的团队表现出非正常的行为。无论这些行为是由于团体迷思的后果,或者是来源于阿比里恩悖论(见词条阿比里恩),或者是屈服于团体性沉默(见词条团体性沉默),非正常行为都会带来一系列的恶果。 在行动学习中,教练们已经完整地发现了积极思考的力量。在行动学习过程中,教练们会用肯定的句式来提问。为什么呢？因为这些才是我们想要培育发芽的种子。我们希望所有的团队成员积极关注自己的行为。因此我们会问，“我们如何可以做的更好呢？“而不是“出了什么问题？“在商业活动总, 我们如何进行最佳实践检查呢？我们会专注于什么出了错。我们会想找粗它是谁的错。我们坚决地从消极角度看问题。我们会花费几天，几个月，有时甚至几年试图去搞清楚倒是谁的错，究竟是哪做错了。而在行动学习小组中,情况却将完全不同。因为所有人只会从积极角度看问题,去试图找出我们现在应该干什么。教练对于行动学习小组进行过程中的每次干预都对小组所发生的这种积极改变产生了积极的影响。 词条-阿比里恩悖论 阿比里恩悖论讲述的是60年代哈维博士一家在西得克萨斯生活时候的一个小故事。故事是这样的:四个成年人（杰里，他妻子和另外一对夫妇)住在得克萨斯州的科尔曼镇，距离阿比里恩镇53英里。今天气温高达华氏104度,所以他们四人都尽量少的活动，只是饮柠檬水和玩骨牌。这时候，杰里的岳父建议他们开车到阿比里恩去吃点东西。杰里认为这是一个疯狂的想法，但其他人似乎想去，所以他同意这是个好主意。于是他们驾驶者那辆没有空调的汽车穿越沙尘暴来到了阿比里恩镇。他们吃了一顿平庸的午餐,然后满带着疲倦炎热以及各种不快返回到科尔曼。直到回家他们才发现他们中没有任何一个人想去阿比里恩镇,他们去只是因为他们以为所有的其他人都想去。 哈维博士用这个简单的故事阐明了一个组织中重大的问题所在。他警告我们警惕“在管理中碰见集体性一致“, 而不是有分歧或冲突。他独特的视角为我们展示了为什么当我们轻易打成共识时,我们没有试着去深入了解共识背后的原因。因为当我们几乎肯定其他人的想法一致时,我们不会去发表自己的见解因为我们希望避免分歧。 行动学习的效果 三种情况有可能发生。每一种情况下,非正常功能行为都可能会伴随着团队。行动学习教练都能够帮助他们发现一个更有效的团队处理方式。 第一种情况 小组的成员来自三个不同的组织。他们被要求决定他们如何一起能完成一个单独的项目。三个组织中的每一个都有一连串的成功纪录;因此每个成员都确信他们知道如何以最佳方式完成该项目。新成立的小组因此充满了火药味。 16个参与者被分成2个小组。每个小组都被告知他们将解决不同的问题,但为了完成统一的项目每个小组都必须完全接受另外一个小组提出的问题解决方案。我们似乎在叫他们砍掉自己的一只手臂一样,因为每个小组都会跑过来诉说另外一小组不可信,我们才是最好的。经过多次痛苦的讨价还价，我同意让两个小组解决相同的问题。我们会留出90分钟在最后来找出一个共同解决方案。当2个小组都完工时,我们将各自的方案张贴了出来。大家立刻发现2个小组的解决方案是完全一致的。一开始最激烈反对各小组独立完成各自问题的人首先站出来说“我想我们应该信任另一个小组，我们本来可以完成2倍的工作量“。各小组都意识到他们其实都差不多。他们发现共同工作相比起独立工作会带来更好的效果跟解决方案。通过行动学习他们认识到如何去信任他们的同伴,而不是陷入我们才是最好的这一陷阱。 词条-组织沉默 莫里森和米利肯用了皇帝的新衣这一故事来解释了什么是组织沉默。在这个故事中，皇帝相信他已经购买了美丽的但愚蠢的人却看不见的服装。这种情况下，皇帝穿着他的新衣服在城市里浩浩荡荡的前进来考察当地士绅的反应。乡亲们都大赞皇帝的衣服特别华丽美丽。在组织中同样的组织沉默现象也会发生。员工面对上级领导的时候不讲真话,只是为了不显得愚蠢。通常情况下，员工们只会大唱赞歌追捧领导的决定即使他们意识到该决定可能带来巨大的风险。阿吉里斯在25年之前首先界定了以上这个现象。他发现有很多强有力的力量约束着员工说出实情。不光是技术上的也有公司政治上的原因。雷丁将这一力量比喻为不要摇晃我们的船, 并用很多关于企业文化的例子来解释了这一比喻。有些人将这一现象比做对组织的忠诚。然而雷丁指出员工只是被期望对组织忠诚,在这一力量的作用下,员工们很快学会了将他们自己的见解压制。 第二种情况 该小组的任务是制定出一个新的排班表。工厂需要每周工作6天,24小时轮班。目前的安排是三班倒 - 每个人每天工作8小时，每周六天。工厂里没人喜欢这个时间表,每个人都希望可以多休息一天。整个小组非常抗拒通过小组讨论的方式来解决问题,因为这个问题看似就是一个简单的数学问题。通过讯问，特别是那些由教练提出的问题，大家从最安静的团队成员那里获得了一个重要的信息- 那就是所有员工们都为工厂不问询他们而私自调换时间表而感到愤怒。教练的人问题发人深省,因为他让团队成员注意到需要了解小组中的安静成员的观点,他们安静并不代表他们同意一切。安静的人之所以安静是因为他认为他应该赞同经验更丰富的管理人的决策，因为其他人都是这么干的。整个团队最终的解决方案是提出了3个不同的排班方案,然后让所有员工来投票决定执行哪一个,他们成功避免了用一个不被接受的排班方案来解决问题的陷阱。 词条-行动学习 行动学习是一个强大的用创造性地方式解决实际而迫切的问题并同时使参与者发展领导技能并使大家更好地成为一个团队的一种过程。有两个基本原则：1）只有在回答问题的时候才能进行陈述。2）每当一个学习的机会出现时,行动学习教练都可以干预。 一个典型的行动学习过程一开始就是教练建立这些基本规则。教练将让一个参与者用两到三年分钟阐述团队需要解决的问题。然后，开始提问。任何人都可以向任何人问问题,但陈述只能是参与者用来回答问题时候用。在这个过程中，教练监听学习的机会。教练会经常测试该小组认为他们干的如何，他们哪做得很好，以及他们觉得他们哪里可以做得更好。 教练的每一次干预都会更深入的挖掘这个团队如何能做的更好的点。 通过两个阶段来解决问题。首先侧重于发掘共识问题是什么。正如已经看到的许多行动学习培训中一样,提出的问题通常是一个真实存在的问题的表象症状。教练会发挥关键作用从而使小组对这个问题打成共识之后，在开始过渡到解决方案的阶段。行动学习小组的成员们会很快发现随着他们对问题的解剖,他们实际上正在播种解决问题的种子。不论成员们对这个问题的本质的认识程度是如何的,肯定有高有低,但当他们进入解决问题阶段的时候,他们都会意识到其他解决方案的可能性。最终,整个团队会用非常具有创造力的方式来解决一个实际问题,而不是到处救火。 第三种情况 该小组的任务是调整组织结构使组织运行的更好。该小组希望直接找出解决方案 - 将任务根据部门分类来完成。行动学习教练的干预措施创造了一个安全的环境，从而使得真正的问题浮出了水面。小组的领袖是一个非常固执的人,结果小组成员的沟通非常糟糕,大家互不说话，都以为其他人的行动的目的仅仅是为了更好的表现自己。团队领袖并没有意识到他的行为的后果。通过行动学习教练的干预,团队领袖意识到了这一个问题,因此他决定暂时放下这个项目,而是先解决团队里的沟通问题。数年之后，这个团队的沟通能力被其他部门羡慕不已。这个团队学会了如何真正的去沟通,而不是掉入只粗暴解决问题的陷阱。 结论 不是每种情况都要需要行动学习来解决，然而很多行动学习的要素可以被很好的融入我们日常的生活,比如：问问题;尝试修复或作出判断前先搞清楚情况；以及如何更好的解决问题。正如半个多世纪前在管理者的功能一书中巴纳德指出的,“组织的运行的根本要素来自于一群不同的人,他们拥有不同的技能与经验,但他们可以坐下来在一起工作与解决问题。“ 在今天这个日新月异的商业社会,这一定义也许不那么准确了,应该是在我们解决问题之前,我们应该完全了解到底问题出在哪。 行动学习带来新奇,并促使我们不断提高自己。一开始,所有的问题都只有一个强制性的要求。但到最后,所有的参与者都会明白并理解问问题的力量,不仅在解决问题过程中,他是如此强大,在生活中也一样。只用最直接的方式瞄准你的目标来解决问题的风险无时无刻不伴随我们左右。 比亚.卡森 博士 主席 卡森咨询 伸读物贾尼斯,1972年，团体迷思的受害者。波士顿霍顿米夫林出版。贾尼斯,1982年，团体迷思。波士顿霍顿米夫林出版。哈维，1988年，阿比林悖论和管理其他沉思。旧金山出版。马夸特，2004年，优化行动学习的力量。帕洛阿尔托，加利福尼亚州：戴维斯，布莱克出版。莫里森，2000。“组织沉默：一个障碍，改变和发展一个多元化的世界”。科学院管理。管理学院审查，25（4）版：第706页。圣洁，1994年，“第五项修炼：艺术和学习型组织的实践”