D公司外包人员管理模式分析.docx

D公司外包人员管理模式分析 作者简介：苏文（1982.02-），男，安徽淮南人，硕士，中央财经大学商学院。 下载 摘 要：D公司是中国大陆知名的IT服务企业，在信息服务行业中处于领先地位。随着公司业务量的增长和规模的扩大，公司的IT服务人员数量在最近几年大幅度上升。由于公司管理的需要，人员的编制一直存在较为严格的控制。由此，部分员工只能采取劳务外包或者分包的形式与第三方公司签署劳动合同。由于在部分福利上的差异和身份认同上的差距，这部分员工稳定性存在较大隐患。为了有效组织资源，降低运行中的劳动风险，D公司最近几年持续在进行外包人员管理模式的探索，通过加强与外包商的沟通和关系梳理，加大在员工关怀当面的投入和资源，与外包商建立合作共赢的机制，取得了较好的效果。 关键词：外包人员 ；劳动关系 ；员工关怀 背景介绍： D公司是目前国内规模最大的整合信息技术服务提供商，在金融、政府等行业IT服务市场占有率靠前。自从2008年开始，公司一直在筹备国内主板上市。基于中国国内证券市场对于公司业绩持续盈利和市场占有率的要求，公司这几年一直在按照30%的速度增长。由于业绩的提升，对于以技术服务人员为主要资产的D公司而言，不可避免地需要大量招聘员工来满足业务发展的需要。但是，公司为了在资本市场上获得更好的估值，对于单位人均创收和单位人均创利两项指标均有严格的要求，这又限制了公司大规模招聘员工。这种人员需求增长和人员编制限制的矛盾，迫使公司的业务部门开始探寻其他人员使用模式。自2012年初开始，公司将除与公司签署正式劳动合同的其他人员统一归口到外部资源范畴，并专门成立了服务渠道管理部主要负责外部资源的管理。 本文主要从服务渠道管理部负责人林风的角度，来分析和梳理D公司的外包人员管理模式。 面临困境： 2012年5月的一天，下班之后，林风突然接到一个业务部门的负责人的电话，告知要参加一个紧急的电话会议。电话接通之后，发现一并参加会议的还有林风的上司Z总、具体接口外部资源同时也是林风下属的L君。电话会议上，业务部门负责人强烈抱怨，一家外包公司的员工，在向D公司的客户提供服务过程中，向D公司业务部门负责人投诉未能按时收到当月工薪，扬言第二天就要与其他几个员工一起罢工，并将向D公司的客户某银行信息技术部投诉。 林风一听到这头就大了。自四月份开始正式接手外部资源管理工作以来，面临之前存在多年的多部门接口管理的渠道资源模式，自己正在一步一步梳理结构和流程，并开始着手起草相应的管理制度。在上任伊始，就遇到这一档事，而且自己的上司也参与到这事的处理过程中来，可见问题重要性不一般。自己的下属L君虽然工作很努力，但是前几年一直没有一个稳定的管理部门带着做这项工作，前两天也刚反映自己对工作前景的迷茫。不管怎样，水来土掩，兵来将挡，先把这件紧急的事情化解。电话会议沟通后确定：1、直接面对客户的业务部门负责人提前与客户进行沟通，避免因项目组员工情绪在客户端产生不良影响。2、负责渠道管理的林风立即跟员工劳动关系归属的外包公司主要负责人联系，要求对方立即安抚员工。3、由L君负责在员工所在的项目组进行澄清、沟通、慰问，缓和员工情绪。 电话会议一结束，林风马上跟外包公司的老板联系，幸好前几天刚跟对方的负责人建立直接的联系，就反映的情况对方的老板也很重视，并立即安排员工核实情况，发现是D公司因内部报销流程原因未能在员工的发薪日即当月15号之前支付分包服务费用，而外包公司又不愿承担资金垫付的责任，导致15号当天外包员工工资未能到帐。经双方协调，由外包公司在16日当天先行垫付资金发放工薪，并与员工做好澄清说明，D公司在2个工作日内将应付款项支付到外包公司账户上。此事折腾到晚上10点左右，终于暂时化解问题。 处理完这件事情，林风联想到最近关注的国家将要进行劳动法律的修订，特别是对于企业采用劳务派遣这种方式将要进行更为严格的管理，而目前公司内部的这种打擦边球的模式，实际上还是存在较大的法律风险，如何能解决这种系统性的风险，这一夜又是没有好觉了。 梳理： 经过项目组这事之后，林风觉得解决公司的外部资源稳定性问题迫在眉睫。第二天一上班就开始着手推动公司的外部资源管理模式改革和完善工作。经过向L君了解并搜集之前多部门接口人员反馈的信息，对于公司的人员模式，林风终于有了一个初步的印象。 在公司对客户提供服务的技术人员中，关于公司与员工直接的身份关系，存在以下几种模式： 1、正编员工 这部分员工的劳动关系是与D公司建立的，劳动关系稳定，对公司的认可度和忠诚度比较好，在客户处也能时时维护公司的形象和利益。这个群体大概有600-700人。 2、智联派遣模式 这部分员工的劳动关系是D公司委托智联招聘人力资源公司与员工建立的，这个群体人数较少，大概有50人左右，且分布在不同的小部门。他们对于这种派遣的角色很清楚也能接受，个人待遇与正编员工相差不太大，对于公司的认可度也还不错。 3、外包人员 这部分人的劳动关系是与外面的非专业性人力资源公司（外包公司）建立的，劳动合同中没有体现D公司的角色，但是日常的工作是受D公司项目组负责人管理。D公司与外包公司之间进行结算，再由外包公司按月向员工支付工资报酬等。这部分员工在客户处一般是以D公司项目组人员的名义，但是实际上与D公司没有劳动合同关系，同时外包公司也不参与对他们的日常工作管理和指导，也谈不上员工关怀，所以他们常常存在身份认同，甚至与会认为自己受到歧视或者沦为“二等公民”。由此在客户端对于D公司形象和利益的维护十分淡漠。这个群体人数有200左右，且规模有持续扩大的趋势。 4、外援人员 这部分人员通常是有其他稳定的工作，只能在工作之余响应D的需求，并以D技术人员的名义向D的客户提供服务。跟他们的结算方式一般为按次结算，在服务完成后一定时间内以劳务费的名义支付到其个人账户。这个群体比较松散，人数无法统计。 改革： 经过梳理可以发现，在现有的人员组成结构中，正编员工和智联派遣员工属于最为稳定的群体，并且劳资关系维护由公司的人力资源部门统一管理，可以不纳入服务渠道管理的工作中来。外援人员的合作模式下，因为是以结果进行考核和费用支付，一般也不会存在大的风险。亟需改善的是外包人员的管理模式。 鉴于外包人员的劳动关系在外包公司，其工薪发放也由外包公司实际执行，如果有效管理外包公司，是保持业务交付质量稳定的重要一环。另外，基于外包人员实际上是为D的客户直接提供服务的业务现状，D公司从项目组成员管理的角度也还是需要更加的人性化，并增加对于外包项目组的关怀。因此，林风计划从以下几个方面着手： 1、建立与外包商高层的沟通机制 自2012年初到2013年中期，服务渠道管理部在逐步拓展更多的合作外包公司，从接手之初的一家外包商发展到4家主要合作的外包商，将外包的技术人员分散到几家公司中，避免与一家公司合作关系不畅影响交付质量。 通过持续的筛选，并频繁地与外包公司负责人进行沟通，到2013年底，D公司已经与数家外包公司建立起较为稳定的人员外包合作关系。D服务渠道管理部负责人与各家外包公司的老板或实际负责人之间建立了良好的沟通机制，在实际执行层面，由L君与外包公司的接口人之间也建立了日常一对一的沟通模式。双方对于突发的重大问题，均确定了内部升级解决机制，并在公司高层保持着良好的沟通渠道。在合作期间，尽管也出现了几起外包员工与外包公司及D公司劳动合同（合作）纠纷，但在两方的配合下，都已经平稳解决并将法律风险降低到最低程度。 2、加强对分包商日常合作的管理 尽管外包员工的劳动合同是与外包公司签署，其日常工薪发放、社保缴纳、劳动关系管理都是由外包公司在执行，但是，由于员工实际工作的内容是为D公司服务，且直接面对的是D的客户。基于“客户至上”的理念，D公司不希望与员工之间的争议影响客户关系和具体项目的运行。为此，D公司与外包公司在2013年初重新修订了合作合同。在新的合同框架下，D公司对于外包商在员工劳动关系维护、日常工薪发放、福利保险提供等方面，提出了明确的要求，即如果出现员工的劳动关系争议或纠纷，由外包公司与D公司沟通后首先出面进行解决。如果因为D公司的原因出现的劳动关系纠纷，D公司确认可以对外包公司进行补偿，但前提是外包公司需要积极配合并出面。这样，将外包公司的利益与其工作的质量相关联，也避免D公司与员工存在直接的矛盾。同时，要求外包公司也要注意对于外包员工福利的保障，避免让外包员工感受到不公平的福利待遇，从而产生负面的影响。 另外，在2013年7月，国家出台了劳动合同法的修改及对劳务派遣制度的新规定，外包公司如何采取有效的方式规避法律风险，双方也持续进行了多次探讨。最终形成的意见是有外包商出面应对可能的问题和风险，但外包商与D公司建立良好的互动、互信和利益补偿机制，避免矛盾扩大，保持人员的稳定。 在于外包公司的沟通层面，要求外包公司建立对接D公司的客户经理制度，所有出现的外包员工的诉求和潜在的问题，均由客户经理归集并及时于D公司的L君保持沟通。 3、加强对于外包员工的关怀 除了对外包商员工关怀有要求外，D公司内部也建立以项目组名义的形式，注意加强与外包员工的沟通，提供必要的经费，以组织项目组活动、交流、奖励等多种模式，了解外包员工的实际需求和困惑，提供必要的情绪抒发通道。对于确实优秀的外包人员，D公司也提供了转为正编员工的渠道和机制。 4、改革公司内部费用支付流程 每个月D公司支付给外包公司的费用，除了一定的服务费之外，外包公司均需要及时以工薪的形式发放给外包人员。随着人员规模的增长，这笔费用的金额也相当巨大。如果是有外包公司垫付，可能存在外包公司资金周转不开的问题。为了避免因费用迟延支付而影响工薪发放的问题，D公司在内部对于这种费用的审批流程进行了改革，简化了不必要的审核环节，并提前给到相关审批人员备案，避免因为内部流程原因出现支付迟延的问题。同时，与外包公司进行及时沟通，确有支付迟延可能时，提前通知外包公司安排可能垫付的资金，从而保证在员工发薪日都能收到发薪通知。 结果： 通过一年多来持续的努力，D公司的外包人员使用量已经超过500人，覆盖区域已经包含中国大陆的一线和二线城市，并且在这期间，没有因为内部沟通不畅的原因再出现员工情绪不稳的群体性事件。通过项目组名义组织的一些休闲活动、运动竞赛、联谊联欢等，也使项